燕京案例.doc

清华大学公共管理学院课程案例，未经许可，不得外传、转用、复印燕京啤酒之路，从县办小厂到全国第一每个企业家都面临这样的困惑：在激烈的市场竞争环境下，如何扭转劣势，如何为自己创造机会，如何取得先机，在竞争中取得优势，从而使企业发展壮大。燕京啤酒20年的发展史，是对这一问题的很好的诠释。燕京啤酒厂是1980年北京顺义县政府投资640万元建成的县办小厂，当时年产万吨，经过20年的努力，现已发展成为拥有总资产100多亿元（其中固定资产和流动资产62.4亿元，燕京品牌无形资产55.29亿元），员工20000多人，年产销能力超过170万吨的全国大型啤酒企业集团。连续7年保持中国啤酒产销量第一，连续5年保持经济效益第一，并荣获“中国啤酒大王”称号。燕京集团董事长兼公司总经理李福成在回顾企业在发展过程中遇到的一个个难关时，依然很感慨：“就象战役的最紧要关头，再困难也一定要咬牙坚持，才能度得难关，取得胜利；同时必须运用逆向思维，在变中求变，才能抓住主要矛盾，将复杂问题简单化。”二十世纪80年代初，中国处于“短缺经济”时期，消费品特别紧俏，当时全国啤酒总产量只有68.8万吨。北京市民为喝啤酒，提着暖瓶、抱着饭盆排长队等候买散装啤酒成为当时街头一景。1980年顺义县政府先见地为发展地方产业，为解决京城百姓喝啤酒难的问题，决定筹建燕京啤酒厂。顺义县自力更生，筹资640万元投资建厂，年设计产量为1万吨。经过8年的努力，经一、二、三期改造扩建工程，到1988年，燕京啤酒达到年产7万吨的规模，进入中型啤酒厂的行列，在北京市场上份额约30%，和“北啤”“五星”能三分天下而有其一。1988年开始，“短缺经济”已过，全国经济疲软、并波及啤酒行业，市场萎缩，生产受限，“是酒就能卖”的好景顿失，昔日排长队等在酒厂门口拉酒的景象不见了，啤酒变成了地地道道的“疲酒”。而且由于中国啤酒业前五年的大投入，市场竞争日益激烈。当时有专家估计，北京市场的最大啤酒容量为20万吨，而此时，“北啤”、“五星”、“燕京”三家的产量已经接近了20万吨，加上其它几个小型啤酒厂，实际产能已大大超过了这个数。这就是说，北京市场啤酒消费容量已经处于饱和状态。这无疑是市场容量危机的潜在信号。燕京刚刚起步、身处郊区又是啤酒行业的“小字辈”，既无地缘优势，又无品牌优势，眼看着就有被挤垮的危险。自建厂起燕京还是第一次面对市场问题，生产出去的酒卖不出去怎么办？是发展还是守摊？燕京啤酒的发展面临困惑。一、建立自己的营销网，企业上规模 1989年3月，李福成从生产副厂长接任厂长。李福成刚当厂长的抱负便是：一定要将燕京啤酒建成全国一流，将“燕京”品牌建成全国一流品牌。市场疲软是当时燕京啤酒面对的最大问题，没有市场，燕京啤酒厂便谈不上发展。上任后，李福成所做第一件事便是带领一个小组在北京市区搞市场调研。通过市场调查和搜集的各种资料，李福成认为：中国啤酒的发展不是前途暗淡，而是大有可为，啤酒市场的潜力远远没有挖掘出来。首先，从外部客观环境看，随着改革的深化，人们的生活水平日益提高，啤酒的需求量会随着人们生活水平的提高而提高，市场疲软现象是暂时的。与世界水平相比，中国啤酒市场潜力巨大。当时，世界人均啤酒消费量为25公升/年，而中国人均消费量为4公升/年；在发达国家，美国为87公升/年，德国为126公升/年，而北京仅为10公升/年。从市场空间看，即使北京市场饱和，还有天津市场、河北市场、全国市场、乃至国际市场，所以市场空间很大。其次，从内部环境看，李福成认为：市场仍是活跃的，但远远没有挖掘。当时，还没有脱离计划经济的运作模式，燕京啤酒像其它企业一样，自己生产的啤酒仍需糖业烟酒公司统一包销，而企业只有10的经销权。当时，很多人都找领导“批条子”、“开后门”来批发啤酒，但大多数情况下厂里自己无酒可卖，正是从这10%的狭缝中，李福成看到市场经济的活跃因素和广阔前景；而且糖业烟酒公司的销售网络环节多，成本高，网点建设和服务都不够，老百姓喝酒并不方便，市场潜力远远没有挖掘。因此，就当时的情形，李福成认为20万吨不可能是北京市场的饱和点，甚至40万吨也不是北京啤酒市场的饱和点，因此，燕京要“上规模，闯市场”；而且李福成也指出：燕京要想脱离自己的困境，必须建立自己的销售网络，突破专营权。为此，燕京在市里某区建了两个销售点，一个是集体副食品店，一个是个体副食品店，虽然规模都很小，但还是触犯了糖业烟酒公司的烟酒专营权利，这个区烟酒公司的负责人讲：“如果燕京啤酒集团公司在本区自销一瓶啤酒，以后本区所有的烟酒公司不再卖燕京啤酒。”当时，这家专营公司28天没卖一瓶燕京啤酒，给燕京造成很大压力，厂里的销售人员和一些领导都很困惑，“是不是我们错了？”李福成很坚决，即使不通过北京市糖业烟酒公司的渠道，完全自销也要搞自己的营销网。僵持与协商谈判的结果，燕京啤酒争取到50%的自销权，“赶上了市场经济的早班车”，冲破了烟酒专卖。燕京啤酒突破烟酒统销的管理体制，建立自己的营销网络，在全国同行业中最早进入市场。北京市场一直是啤酒大战的中心，当时我国啤酒生产发展迅速，生产厂家已达800多家，许多实力雄厚的生产厂家视高档宾馆、饭店为市场“制高点”。这种形势下，燕京啤酒当时一无经济、技术实力；二无品牌优势。在竞争中处于劣势。这时，李福成及其决策层冷静分析啤酒市场，认为啤酒不同于白酒与果酒，在市场上属日常饮料，老百姓对啤酒有大量的需求。在中高档啤酒市场当时燕京竞争实力不行，但针对低档市场，燕京大有可为。因此燕京就将市场定位在“为北京市1300万市民服务”的基础上，确定了“高档市场不急抢，中档市场不强求，一心一意找百姓”的经营原则与“错位战术”。因此，燕京没有把主攻方向定位在高级宾馆和饭店，而是抢先一步与北京市各大副食品公司、蔬菜公司、果品公司等签定了代销合同，大胆开辟了一个又一个批发网点，在北京啤酒行业第一个建立起由烟酒公司包销到国家、集体、个人一起上的销售体系，开辟了一条通往市场的阳关大道。用李福成的话说：“我们的错位战术也是田忌赛马，中高档市场是我们的劣马，普通市场是我们的好马。”由于燕京将市场定位在普通市场，而且当时“燕京”品牌在市场上都不比“北啤”、“五星”，因此先采取薄利多销占领市场的策略。起初，每瓶燕京啤酒定价比“北啤”、“五星”低五分钱。随后虽有几次调价，但始终采取紧跟策略。低价紧跟的策略，一直坚持到1991年，当时燕京在北京市场占有率已占同行业之首。“胡同战略”，送酒上门李福成刚刚接任厂长便亲自带队，与销售科的同志们走街串巷，开发市场。由于燕京将自己的市场定位在北京市1300万市民，老百姓是喝酒的主体，李福成考虑，如要扩大燕啤的市场占有率，必须要方便市民，将啤酒送上市民的餐桌。但燕京啤酒厂位于北京郊区，离市区有30多公里，众多销售网点普遍缺乏运输能力，租车费用又增加销售成本，地理条件成为燕京与五星、北啤的竞争劣势。因此，李福成决定推行“胡同战略”，送酒上门，放手让个体户批发燕京啤酒。为此厂里投资百万，购买19辆东风挂斗车，2600辆平板车，推“平板”，走胡同，在京城打游击战，对没有运输车辆的客户送酒上门，少收或不收运费。燕京开了全国首家送货上门的先河，每年工厂的送酒量达到总销量的一半以上，“胡同送酒”当时成了燕京的销售王牌。百姓们说：“喝燕京啤酒比买菜还容易！”1989年开始的“错位战术”与送酒上门，使燕京啤酒的市场占有率迅速提高。1995年在北京的市场占有率达70；2001年，燕京啤酒在北京的市场占有率高达85，在全国达到了8。燕京在“闯市场”的同时，也在“上规模”，一直没有停止技改扩建的步伐。在整个行业市场疲软的情况下，燕京啤酒厂实现了第二次跳跃式发展，产量不仅没减，反而增加，实现了低成本扩张。1991年，年产量10万吨，全国排第10；到1995年，年产量36万吨，全国排第1；2001年，年产量达到171万吨。 二、坚持“外不合资”进入90年代中期，一批中外合资企业陆续建成投产，我国啤酒行业进入了新一轮竞争高潮，出现了国内竞争国际化的局面，国内品牌一统天下的格局被打破。激烈的市场竞争迫使中国啤酒行业加快了优胜劣汰的步伐。特别是1993年后，啤酒企业合资风潮，席卷神州大地。到1995年，全国产量在万吨以上的62家啤酒企业中有59家被外方控股；年产10万吨以上尚未合资的啤酒企业，仅存浙江的钱江啤酒集团公司和北京的燕京啤酒集团公司等少数几家。合资企业的投资规模远大于国内企业，一旦其形成生产能力，并达到一定规模，就利用其名牌效应、雄厚的资金实力和先进的管理经验，占有更大的市场份额，对国内啤酒生产形成威胁。在与合资企业的竞争中，李福成感到巨大的资金、技术压力，与外资竞争，技术必须上台阶。1994年初，燕京啤酒厂加大了技改力度，而且超前实施建设项目（为抓紧时间，燕京啤酒厂对扩建、改造项目一般都是先干再向上级部门申请批准）。超前实施的结果，使厂里周转资金用尽，甚至连购买原材料的钱也已用完，而且恰逢当时宏观调控，银根紧缩，银行贷款也办不到。燕京啤酒出现了严重的资金危机。李福成回忆，1994年是他最困难的时候，每天都在想：“谁能救救我？”1994年上半年，到燕京寻求合资的国外啤酒商和投资商，就有20多拨。面对激烈的竞争压力与内部的困境，似乎与外资合作是很好的一种选择。但与外资的协商，令李福成感慨的是：外资一开口，都是要控股，都要吃掉他！与外方合作意味着将失去“燕京”品牌。面对此情此景，李福成更冷静地思考当前形式：（1）首先，从外部大环境看。各方面都显示，中国都是世界上最具潜力、成长性最好的市场。外商来中国投资主要是因为他们看好中国的啤酒市场，预测到2000年，世界啤酒总消费量2/3的增长将来自亚洲国家，而中国将占其中的一半以上；但中国人均啤酒消费量又很低，不及世界人均消费量一半的水平。即使北京、上海，人均消费也与发达国家的人均消费水平相去甚远。（2）具体分析燕京的情况：燕京已有自己的拳头产品和较高的市场占有率，企业持续发展，效益良好；燕京有中国食品工业发酵研究所及其最权威的啤酒专家作为技术后盾，而中国的啤酒研究水平就世界来看，也是不低的；燕京的企业管理，虽不敢说是世界先进的，但却是符合中国国情和适合企业发展的；燕京啤酒正进入高风险期过后的快速发展阶段，企业营运已进入良性循环。李福成也向外国朋友请教，德国某公司的副总裁金保罗先生对他说：“如果三五年内不会被别人吃掉，你就暂时不合资；即使合，也要牢牢地掌握控股权。否则，就不是你利用外资，而是别人利用了你的资。”因此，李福成认为：“外商这时参股，没有风险，只有利润，如果不是对企业的发展有特别好处的话，燕京啤酒集团公司为什么要请外国资本来喝这盘又香又浓的汤呢？”李福成决定：（1）外资要控股51以上的，坚决不合资；（2）要入资30以下的，表示欢迎。企业的总原则：合资不失去控股权，不合资不失去市场。虽然李福成决定“不合资”，但内外部的环境又逼着他去合资。厂里内部的资金压力不解决，企业有生存的压力；也有上级领导的压力,市里、区里的领导批示：“福成，你以前关于不合资的想法是否正确？”面对压力，李福成只有坚持，最终取得国家经贸委与北京市税务总局的支持，得到6千万元贷款，度得难关。坚持“内不联营”作为一种迅速扩大再生产的简单经营方式，“联营”在年代末和年代初曾风靡全国。当时在北京，几大历史悠久、享誉全国的啤酒企业都搞了联营。许多搞联营的大企业都认为：联营就像一颗摇钱树，名（品牌市场占有率）利（出让商标使用费）双收不说，且“得来全不费功夫”。当时国内先后也有多家啤酒厂提出要挂“燕京”的牌子，和燕京搞联营。李福成考虑到联营的缺点，不愿“捡了芝麻丢西瓜”。李福成说：“知名厂家搞联营，拉小企业一把，也为自己增加收入，两全其美，无可非议。但燕京不搞，也没有那个能力。几年来，燕京自身生产规模不断扩大，已是超常发展，再在外边搞联营，一旦管理幅度超出管理能力，在产品质量上出现问题，砸了自己的牌子，就很可能是获了小利而丢了大局，后果非常可怕！这就像杂技演员拨拉盘子一样，能拨拉十个就是十个，超出了限度，就会有玩不转的。而有一个不转了，倒了，就可能殃及一片”当时北京的“五星”啤酒，沈阳的“雪花”、天津的“丽都”等都搞了联营，也都吃了亏。“北啤”、“五星”在其北京市场日益萎缩而在外地的声誉要高于北京的情况下，却不能大踏步地走向全国，全国各地星罗棋布的联营厂，是其剪不断、理还乱的重重障碍。三、兼并“华斯”，“燕京”变成老大发达国家经济发展过程表明，经济发展到一定程度，市场竞争会从小企业间的无序竞争转变为大型企业集团之间的竞争，小企业会逐渐缩小市场份额。李福成也看出，随着我国经济不断市场化，啤酒行业也必然要走集团化道路，燕京也必然要走集团化道路。在与外商的交往中，李福成也受到启发：聪明的外商能用别人的钱来发自己的财，我们为什么不把外商这条先进经验也引进来呢？我们为什么不能利用资本杠杆的作用呢？“华斯”是与“燕京”同在顺义县的另一家啤酒厂，有10万吨的生产能力。1993年合资风潮日盛，香港某公司曾控股“华斯”，但后来由于香港公司的资金没到位，公司管理也不善，亏损严重。“华斯”资产总额2.12亿元，负债1.93亿元，净资产1984万元，难以收回的呆帐3061万元，经资产清算，1995年以前累计亏损4000万元。“华斯”实际上已是资不抵债，难以生存。一天，顺义县领导对李福成提出一个严肃问题：问他敢不敢把“华斯”接过来？李福成没有正面回答，因为兼并“华斯”从一个角度看，可以壮大燕京的实力；可从另一角度看，“华斯”的摊子太大，燕京的资金也不是特别充足，弄不好“华斯”反而会将燕京拉下水。后经周密慎重分析，李福成认为兼并“华斯”有以下好处：（1）燕京有扩大市场需求，扩大规模的客观需求。（2）盘活“华斯”2.1亿资产，可避免2.1亿的重复建设，而且新建一个10万吨的啤酒厂，非2.1亿可为（全国平均水平为新建1万吨投资3000万元）。并且，缩短两年工期。（3）兼并“华斯”，等于消灭一个竞争对手，壮大了自己的队伍。而且兼并“华斯”，可以防止在自己的根据地引进一个新的竞争对手，引起恶性竞争。因此李福成决定兼并“华斯”。燕京投资8900万元对原“华斯”进行全方位的整顿更新。经改造，1996年，燕京北厂（原“华斯”）生产啤酒14.4万吨，销售收入1.8亿元，实现利税6319万元，职工收入由上年的3600元提高到1万元以上，年底重新投产时即扭亏为盈。兼并“华斯”的成功，使燕京啤酒由此一跃成为中国最大的啤酒企业，并把竞争对手抛在了后头，在战略布局上有了新内涵。“燕京”兼并“华斯”也成了北京当时最大、最成功的重组案。四、燕京上市，完成了大型啤酒厂向大型啤酒集团的转换1995年，虽然燕京啤酒兼并“华斯”实现了漂亮的低成本扩张，然而，但公司的资产负债率也从50左右，骤然升到68，达到了企业经营安全的警戒线，公司周转资金吃紧；到1996年，燕京的年产量突破了50万吨，在北京占有80的市场占有率，在全国却仅占3.85。燕京有自己的产品质量和品牌优势，燕京继续发展，必须要开拓全国市场，必须要打破区域性的生产销售模式，在全国范围展开自己的扩张战略，这也需要资金。可资金从那里来？燕京必须解决发展资金的问题，燕京要走集团化发展的道路，光靠自己内涵式发展积累，显然是不行的。就解决企业发展资金的问题，李福成找到当时任国家经贸委副主任的李荣融，请求指点迷津。李荣融告诉他五种解决资金问题的选择形式：一是国家投资，二是银行贷款，三是自我积累，四是外商投资，五是股份制改造。经反复研究，李福成认为其他几种筹资方式对长久解决企业发展资金的问题都不可行，长久解决企业发展资金还是要进一步解放思想，按照现代企业制度办事，实行股份制改造，进入资本市场，实施第三次创业。而且青岛啤酒1993年上市，筹资16亿花不出去，而燕京是很多项目没有资金开展，青岛啤酒的资金优势确实让人羡慕。当时北京市政府运作北京市8家优质企业成立“北京控股”，准备在香港上市，其中包括燕京啤酒，但燕京啤酒不想参加“北京控股”，想自己在国内主板上市，但不与市政府配合也很难得到A股指标。所以李福成决定：“与其两个都丢，不如两个都要。两条腿走路，同时运作，齐头并进。”经过复杂的股权变动，1997年燕京啤酒（0729）成功上市。（1）1997年2月，为配合北京控股股份有限公司（以下简称北控）的上市，北京燕京啤酒集团公司（以下简称燕京集团）在英属维尔京群岛注册成立并全资拥有北京企业（啤酒）有限公司（以下简称燕京）。（2）1997年月，燕京集团与燕京在北京成立合资公司北京燕京啤酒有限公司（以下简称燕啤有限），其中燕京集团拥有的权益。（3）同年月，燕京集团和八达岭旅游、机场高速路及建国门饭店等北京的优质企业以换股的方式参与北京控股，当燕京用的权益换取北京企业投资有限公司（北控的发起人）的股权后，燕京集团也就有了北控6.98的权益，加入北控在香港上市的红筹股。（4）同年月，燕啤有限公司与北京西单商场股份有限公司及北京牛栏山酒厂共同作为发起人，募集成立北京啤酒股份有限公司（以下简称燕啤股份），其中燕啤股份拥有67.85股份。北控拥有燕啤股份的54.28%股份。这样燕啤股上市之前就有了红筹背景。北京燕京啤酒集团公司北京燕京啤酒有限公司北京企业（啤酒）有限公司北京企业投资有限公司北京燕京啤酒股份有限公司其他法人持股社会公众股10.5%100%20%80%67.85%6.3%25.85%10.5%股权置换后的股权结构北京燕京啤酒集团公司北京燕京啤酒有限公司北京企业（啤酒）有限公司100%20%80% 股权置换前的股权结构李福成说：“燕京这种股身份，红筹背景的独特股权模式，就像一女不能嫁两家，可一家的姑娘可以嫁两家一样，燕京的姑姑嫁到了香港，侄女儿嫁到了国内。”燕京独特股权模式为燕啤股份提供了两个筹资渠道，大大增强了企业的融资能力，使燕京啤酒在三年内共募集到了23.6亿元的发展资金，资产负债率由以前的67%降到23%，使企业轻装上阵。双重的审计制度，使企业管理更加规范，制度更加严密。通过几年的制度完善和再创新，燕京啤酒集团公司基本上已同国际化管理对接。同时燕京股份在国内和香港的上市大大提高了企业知名度和品牌价值，给企业增加了巨大的无形资产。股份制改造的成功使燕京融资渠道，燕京便放手进行技改扩建，先行投入的10万吨“双加工程”于1998年春节前完成，南北两厂11万吨“添平补齐”在1998年3月完成，使燕京啤酒的品牌更加辉煌，为燕京的下一步发展铺平了道路。1998启动的20万吨精品工程又使燕京的工艺技术达到了国际先进水平；燕京上市一年半的时间，产量从96年的56万吨增长到98年的80万吨；99年又开始兼并扩张，到2001年，产销量达到171万吨。五、全方位创品牌在89年李福成跑市场时，燕京的竞争对手主要是“五星”与“北啤”，由于建厂时间短，燕京品牌处于劣势，许多经销商一听是燕京啤酒，都不感兴趣。李福成便一直想，一定要将燕京建成一流品牌。但燕京在技术、资金和消费习惯方面都不处于优势，一流品牌不可能一朝一夕建立起来，燕京只有从“实”处做起，坚持“以市场为导向，以经济效益为中心，以科技进步为依托，以产品质量为企业求得生存与发展的根本”的原则。以市场为导向。以市场需求来确定企业的产品走势，根据市场的变化不断调整产品结构。起初，燕京啤酒市场的定位在北京的普通大众市场，不主攻高中档。因此，在专家的指点下，率先投入开发了适合于中国老百姓口味的清爽啤酒。1987年9月，11度清爽啤酒问世，填补了国内啤酒的一项空白，并成为燕京的主打啤酒。在1995年，有一日本名牌啤酒生产企业找到燕京，提出用燕京啤酒集团公司的设备生产该公司的名牌啤酒，还不要商标使用费。条件是：高档啤酒用他们的商标，普通啤酒用燕京商标。李福成马上明白这里面的深层含义。燕京啤酒集团公司没有生产日本名牌啤酒，反而加快了自己的高档啤酒的开发步伐。目前，燕京啤酒已有多个品种，形成了高、中、低不同品种、不同价位、不同层面的金字塔型产品结构，可以满足不同消费者的需要。与此同时，公司又采取“农村包围城市”、“胡同包围宾馆”的销售战略，由低档啤酒市场向高档啤酒市场挺进，取得了巨大成功。现在从各大中高档宾馆，到国际航空公司空中用酒，再到人民大会堂国宴特供酒，燕京这个名字在京城家喻户晓。燕京啤酒在北京市场的占有率由原来的提升至，直到目前的绝对霸主地位。为确保啤酒这一主业的市场地位，根据北京市场人们消费水平的提高，购物方式的改变以及竞争形式的变化，李福成提出了“不惜一切代价进入超市”，“门对门竞争，店对店服务”，“中低档市场批发，中高档市场直销”等一系列市场经营策略。同时在全国形成低、中、高三级市场体系，在华北、华南、华东、西南、华中建立若干稳固的“市场金字塔”。进一步巩固和完善网络销售体系，燕京已经培养出多层面、多级的销售体系。以科技进步为依托。要保证自己产品的质量，首先要有先进的工艺与技术做后盾。早在20世纪八十年代出国考察时，李福成就发现国外著名的啤酒公司都有自己的研究机构，保证每年有新产品及时推向市场，同消费者见面。但国内的啤酒生产企业没有这样的机构，燕京啤酒集团也没有。而且燕京啤酒暂时还没有实力建立自己的研究机构。因此，燕京必须与国内研究机构建立合作关系。在打交道的过程中，李福成发现国内技术专家的成果一般在发表以后或评审后，都束之高阁，不注重成果在实践中的转化，不把自己的成果当作商品。燕京啤酒长远发展需要与科技结合，而国内一流的科技成果又没走向市场，李福成找到了双方紧密合作的结合点。早在1985，李福成便在收集各方面的资料，发现轻工部发酵研究所是中国食品行业中在啤酒方面是最有实力的研究机构。从1985年到1987年，李福成曾三次去发酵研究所的管敦仪教授家拜访，请教啤酒工艺、技术等问题，同时也探讨了科研成果转化为生产力的问题。经多次探讨，李福成提议将燕京啤酒厂作为发酵研究所的实验基地，与发酵研究所签定协议进行合作，协议基本包括以下几项内容：（1）把燕京啤酒厂作为发酵研究所的试验基地，发酵研究所的项目都可在燕京啤酒厂做，燕京啤酒厂提供实验仪器、设备；（2）燕京啤酒厂每年都给发酵研究所提供科研赞助；（3）发酵研究所的科研成果都归研究所所有；（4）燕京啤酒厂拥有发酵研究所科研成果的优先、无偿使用权。通过与发酵研究所专家们的合作，燕京首先将传统的棉花过滤改为硅澡土过滤，使啤酒清晰度大为提高，既而将过去的灌装使用无菌风备压改成二氧化碳备压，使啤酒长久保持新鲜感；随后又从德国进口二氧化碳回收装置，既减少了污染，又节约了资源；而最为科学的“酶法糖化法工艺”、“高发酵度酵母实验”也相继通过国家级鉴定并获得成功。轻工部推广的项科技成果中，燕京率先使用的就有项，如在国内首家采用了露天发酵工艺和德国慕尼黑菌种及工艺，全部采用电子计算机技术控制发酵过程，并采用微机、核子称计量原料、麦汁、清酒等，使啤酒中的“双乙酰”从百万分之0.15下降到百万分之0.05以下，以前啤酒中的一股隐隐的“马尿”味也没有了，啤酒也好喝了。在管敦仪教授指导下，开发出味道酒香浓郁、泡沫持久、清凉爽口的度清爽型啤酒，很快这种被消费者喜爱的清爽型啤酒成了燕京啤酒集团公司的主导产品，约占该公司产量的一半以上，构成了燕京啤酒最稳定的消费市场。采用先进工艺，建成具有90年代末国际先进水平的30万吨的精品工程，使燕京啤酒综合指标迅速达到全国同行业领先水平，保质期由原来的天提高到180天，产品也由单一的12度啤酒发展为特制、清爽、干啤、札啤等十多个系列品种。燕京不仅与中国食品发酵研究所签订了长期合作协议，实现科研机构与生产企业的强强联合，而且还同清华、北大、中国科学院、无锡轻大、冶金部自动化研究所等高等科研院所建立了紧密型合作关系，使科研成果与企业生产形成高点嫁接，大大缩短了科技成果转化为生产力的时间。“中国的啤酒酿造技术不低，足以和日本、美国、欧洲等先进的啤酒名厂匹敌。”日本著名的啤酒制造商“朝日啤酒”的董事长夜久元宵先生，在参观了“燕京”等多家中国的啤酒厂后这样说。视质量为生命质量是企业的生命。李福成提出燕京要“象保护自己的眼睛一样，保护自己产品的质量。”李福成经常讲的一句话：“一个企业，要么在重视产品质量中求得生存与发展，要么在忽视产品质量中走向衰退死亡，二者必具其一。”燕京一方面不断提升生产设备的工艺，与科研单位合作，提升产品的科技含量；另一方面，便是抓好质量管理与全体职工的质量意识。燕京有一个响亮的口号：“谁砸了企业的牌子，就砸碎谁的饭碗！”围绕质量意识问题，李福成从三方面的下手：（1）建立制度，健全组织。李福成亲自主持制订了长达余万字的燕京管理九章，对各个部门车间和各个工艺环节的工作标准和质量要求作了详尽的规定，并随着世界啤酒发展动势及时进行完善，使燕京在质量管理上做到了有章可循。同时，专门成立了质量管理领导小组，各分公司、各车间、班组进行层层分化，组成了一个严密的质量管理网络，从制度和组织上保证了质量管理到位。（2）瞄准一流，高点定位。为了使全体职工树立高标准的质量意识，开始就把产品质量标准定在了国际标准的起点上，采用国际标准和高于国际标准的企业内控标准组织生产，提出了“创一流企业，达一流标准，出一流产品”和“以全优质量取信于民，以独特风味取乐于民，以诚挚态度服务于民”的质量方针。（3）营造氛围，强化意识。通过质量管理制度上墙、上会、上流程，正反教育抓典型，上至经理级干部，下至普通职工，实施百分之百的质量否决权等措施。从各个角度，不同侧面深化全体员工的质量意识，使大家在思维方式和行为方式上得到统一。李福成组织全厂就质量管理的问题进行大讨论，统一全厂职工认识。在兼并“华斯”时，由于质量有些问题，原来“华斯”库存的1214吨啤酒不符合燕京质量标准，后来被倒进地沟，许多职工都有意见：领导怎能如此“慷慨”，能卖出去的酒，为何非要较真，非要倒掉呢？而且当时改造“华斯”资金正紧张；为了多销，满足客户需求，提前一天灌装酒，多干了也挨罚，许多职工都不理解。经过大讨论，大家各抒己见，最后统一了意见：为了保证燕京啤酒高举优质大旗，这1214吨酒倒得值；提前一天灌装就遭罚，是因为违反了质量管理条例，虽然一天对啤酒的口味没多大影响，但只要是提前，就是“摘生瓜”。在生产实践中，李福成要求严格执行百分之百的质量否决权，厂里有很多事例，体现着燕京人的质量观念。1994年夏的一天，拉酒的车辆从厂里排到厂外，有的等了三天还没有拉到酒，加紧生产仍是供不应求。恰巧按照规定该停产灭菌。因此有人提议：应推迟灭菌，强烈要求加大灌酒量。李福成决定：一、发酵期不到坚决不能灌装；二、按期灭菌，赔偿灭菌期间拉酒车辆的出车费用。李福成认为质量比占领市场更重要，首先必须保证燕京啤酒的质量信誉。燕京坚持不懈地做“实”品牌，使“燕京”最终成为中国最有价值品牌之一，而且“燕京”品牌价值的增长速度在中国最有价值品牌中，也一直名列前茅。燕京啤酒现在在世界啤酒品牌销量排行榜上已达到前15位，在产销排行榜上已达到前18位，是“国产精品”，下一步的目标战略是占有国际市场，成为世界品牌。六、兼并战略虽然我国啤酒产量快速增长，啤酒的品种也向多样化和多规模化方向发展，但由于缺乏有效的行业指导和统一规划，啤酒生产存在着规模小型化、布局分散化、经营地区化的问题。在1994年，青岛、燕京、珠江、钱江等前五、六位的大企业加在一起，其销售量也不到全国市场总额的，且多没有全国性销售网络。与此相反，美国产量前七位的啤酒商垄断了国内的市场份额，仅公司一家就占有多。在日本，四大公司分享了全国以上的市场。发达国家经济发展过程表明，经济发展到一定程度，市场竞争会从小企业间的无序竞争转变为大型企业集团之间的竞争，小企业会逐渐缩小市场份额。因此，中国啤酒行业都面临整合的压力，要么自己发展为大企业集团，取得规模优势，占取先机；要么被兼并，或落后于竞争对手步伐，落于下风。燕京一直走内涵式发展的道路，除了在1995年兼并同在顺义县的“华斯”外，一直没有走出去开始对外扩张的步伐；而青岛啤酒从1994年就首次跨出青岛寻求发展，先是“扬州”，1995年又拿下西安“汉斯”，1997年又开始“一统鲁啤”，98年已全资收购黑龙江的“鸡西”。虽然燕京从1995年开始，便夺得全国产销量第一，但显然在对行业整合，实施扩张战略方面落到了青岛的后边。到1999年，燕京啤酒在北京的市场占有率为80%以上，在天津的市场占有率也超过20%，但在河北以外地区的市场影响力很低，市场覆盖面太窄。由于燕京在北京市场份额已极高，再提高一个百分点也很不容易，因此燕京继续发展的惟一出路是走出去，扩大市场影响的地域范围。但燕京啤酒以低档产品起家，低档产品远距离销售得不偿失。因此，李福成决定一方面从产品结构入手，努力加大科技投入，继续提高高档产品的比重；另一方面，从1999年开始推行燕京的兼并战略，同时加快全国销售网络的建设，开辟新的市场，培育新的经济增长点。在收购和兼并地方企业的过程中，燕京啤酒与青啤“跑马圈地”、珠江等相比，兼并啤酒厂的速度，有点保守。但李福成说这叫“步步为营”，既要做大，也要做强，与做大相比，燕京更看中做强。燕啤收购企业就象选儿媳妇一样，早在燕京兼并“华斯”后，李福成就提出燕啤的五条兼并企业的原则：一是要被兼并啤酒厂有良好的水资源；二是要企业的资产负债率不是很高，厂房设备具有可改造性；三是有好的市场开拓空间；四是原有企业领导班子要有凝聚力；五是必须有当地政府支持。其中，对规模生产实行一票否决制，要求年产量至少达到万吨以上。安徽某市的一家啤酒厂曾主动要求加盟燕京旗下，当地政府也给予相当政策优惠。但燕京领导层考察了其资产负债和公司发展前景后，毅然决定舍弃。燕京就是要让加入到燕京行列的每一家企业都成为当地最好的啤酒厂。从1999年1月，燕京啤酒出资8000万元兼并江西吉安啤酒后，燕京已在江西、湖南、湖北、内蒙、山东共收购兼并控股11家啤酒。尤其是在青岛啤酒在北京兼并“五星”、“三环”的同时，燕京也于2000、2001两年内控股了山东的“莱州”、“无名”和“曲阜三孔”三家啤酒公司，燕京与青岛都在对方的根据地有了战略部署。燕京啤酒兼并重组的企业年份控股子公司子公司前身（或合作对象）控股份额1995北京燕京啤酒有限公司一分公司华斯啤酒有限责任公司1001999江西燕京啤酒有限责任公司吉安啤酒有限责任公司71.962000燕京啤酒（赣州）有限责任公司江西赣南果业股份有限公司60.412000燕京啤酒（包头雪鹿）股份有限公司包头雪鹿啤酒厂51.572000燕京啤酒（莱州）有限责任公司莱州中策啤酒有限公司802000湖南燕京啤酒有限公司802000燕京啤酒（襄樊）有限公司92.952000燕京啤酒（衡阳）有限责任公司93.752001燕京啤酒（山东无名）股份有限公司山东无名啤酒股份有限公司512001燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司曲阜三孔啤酒有限公司522001燕京啤酒承德四海有限公司河北省承德四海实业有限公司67燕京啤酒（赤峰）有限责任公司相对于青啤扩张势头的咄咄逼人，燕京则显得稳健有余，魄力不足。青啤现在并购的企业数已达家，而燕京则只有家。在资本运作的过程中，燕京啤酒更注重运营的质量，坚持把规模性扩张和效益性扩张有机地结合在一起，突出以市场为导向的原则，做到兼并一个成功一个。在对控股子公司的管理中，在进行技术改造、调整产品结构和资源配置的同时，向其输入燕京的企业文化，通过建立切实可行的管理制度和激励约束机制严格奖惩，确保各控股子公司经营管理水平的提高，从而实现大于的目标。为了保证所收购企业能够尽快形成集团合力，燕京啤酒采取的方针是：择优而进，优势互补，管理克隆，品牌整合，市场共融。对此，采取了三项比较有效的措施：一是实行“五统一、一独立”的管理模式（即：统一原材料采购；统一生产计划和工艺管理；统一商标管理与使用，实行子母商标和系列商标制；统一市场划分；统一产品定价。独立经济合算）。实行“五统一、一独立”的管理模式，既充分利用集团化、集约化经营的优势，同时，又充分发挥和调动了经营者的积极性和主观能动性。二是为兼并后新成立的公司派去两个高级管理人员，一个是副董事长兼常务副总经理，负责把燕京的经营思路、管理制度、工艺技术、企业文化带入新公司；另一个是董事财务总监，负责控制资金流和成本核算。使新公司在发展中逐步得到整合。三是将原来的条块管理模式改革为扁平式管理模式，减少中间环节，有效发挥事业部的作用。具体做法是成立了两个公司，一个是销售公司，一个是外埠企业管理公司，公司的总经理分别由总公司的两个副董事长兼任，负责管理和协调全国市场和各分公司的工作。在扩大燕京品种的同时，在被兼并和收购的各地啤酒厂，有的仍采用原有的品牌，比如湖南湘乡等。在燕京人看来，保留当地品牌与提升燕京品牌并不矛盾。当地品牌具有一定的市场，易于吸引原有消费者。同时给对控股子公司一种燕京商标，譬如度或度的燕京啤酒商标。收购但不完全抹掉其品牌的做法就是要从整体质量上去提升被改造的企业，让被改造企业的品牌啤酒成为燕京品牌的系列成员。燕京啤酒大范围的兼并重组带来了丰厚的回报，这些分公司已经成为燕京啤酒新的利润增长点。燕京啤酒在北京市场的市场占有率从1998年的提高到2001年的；在全国市场的占有率，从1998年的4提高到2001年的8。七、企业文化与企业精神李福成认为提高核心竞争力，在发展规模的同时，一定要不断发展企业文化，全方位的培育增强企业凝聚力，丰富公司的文化内涵；而且企业文化的核心内容一定要旗帜鲜明，内容精练，可操作性强。燕京文化与燕京精神既是20年燕京发展过程中形成的特色，也是现在又进一步提炼而约定的燕京人的行为准则。李福成是燕京文化与燕京精神形成与发挥的倡导者，也是身体力行者。燕京职工进厂的第一件事就是培训教育，一方面是现场操作技能与知识的培训；另外特别重要的是企业文化。随便问那个职工，他们都可以脱口而出地讲燕京啤酒集团公司的质量方针和燕京企业精神。燕京啤酒的五种企业精神是：“尽心尽力的奉献精神，艰苦奋斗的创业精神，敢打硬仗的拼搏精神、顾全大局的协作精神、为企业分忧的主人翁精神”；经营观念是：“以情做人、以诚办事、以信经商”；质量方针是：“以全优的质量取信于民，以独特的风味取乐于民，以诚挚的态度服务于民。”在企业的起步阶段，燕京啤酒就把“改革兴厂，科技兴厂，质量兴厂”作为办企业的方针，在不断的实践中又把办企业方针更精准地确定为“改革是根本出路，创新是企业灵魂，管理是永恒主题，顾客是衣食父母”。在对控股子公司的管理中，在进行技术改造、调整产品结构和资源配置的同时，也一定向其输入燕京的企业文化与精神。李福成常强调一个观点：企业虽说是董事会领导下的法人治理架构的独立实体，但从根本上说，企业是社会的企业，人是社会的人，如果不理解这一点，就很难说你这个企业是一个比较成功的企业。即使是一时成功了，没有企业文化和信誉度的承托，成功也只能是暂时的。燕啤集团始终如一坚持把信誉作为企业的立身之本。李福成与燕京人的行动最能诠释燕京文化与燕京精神。燕京文化最大的特点，是以诚信做人，以诚信做事的奉献精神。以诚信做人在李福成当副厂长时，就有人向建议，厂里几个头儿合股搞一个啤酒厂服务小企业，哪怕做浆糊，一年弄个几十万没问题。当1989年任厂长，李福成先来了三把斧，把几个理不清、不挣钱、光图私利的“三产”全砍掉了。从那以后，公司一切帐目走财务，不设小金库。李福成身兼数职，得各种奖励很多，奖金也很高，有时达几十万或更多，李福成每次都交给厂里财务，专项管理，厂里财务调用这些奖金。燕京作为国内的“明星”企业，可职工的报酬并不高。李福成年收入也就7、8万，其他高级管理人员报酬以此类推往下排，普通职工年收入也就2万左右。从建厂开始到现在，厂里领导干部都没有星期天、节假日，甚至连春节都是在工作岗位上过的。多次来燕京联系业务的人都知道，燕京没有周末。1999年暮春到仲夏，为完成上亿个瓶子“”字瓶的分拣任务，整个燕京啤酒厂职工苦干60多天，不管男女老幼，干部职工，许多职工下了夜班也不回家，直接到瓶厂分拣，厂里夜里也是灯火通明，大伙干劲超天。即使下雨天，职工干部都没有溜号的。“工人三班倒，班班见领导。”最终，燕京人按期向消费者交了一份满意的答卷。以情感人，心系职工。老工人陈祥珍得心脏病，医生提出用起搏器，有人请示，李福成当即拍板，只要能救工人的命，再多的钱也能花；一青年维修工高烧住院，后诊断为大脑炎，昏迷半个多月，李福成让公司将一张空白支票押在医院，要求医生不论花多少钱，也要救活。不循私情，铁面无私。燕京规定，对偷酒喝的职工，偷一瓶罚100元，偷五瓶者开除。有一次，李福成的侄子偷了几瓶酒到外边喝。结果李福成毫不客气，照样开除。以诚信做事“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；我与客利相当，则客久存。”燕京啤酒集团公司就是本着这句话与经销商打交道。燕啤集团目前总资产近个亿，但应付帐款却只有2000多万元，大多是流通中因时间关系正常产生的结转帐款。这说明燕啤集团与销售客户之间已经建立了一种信誉度极高的往来关系。李福成：“燕京发展的20年，没有欠过原材料供应商一分钱；以前银行贷款6个多亿，都按期还款，没有出现许多国有企业对银行贷款该还不还的现象。”燕啤集团的啤酒原料大麦主要是从澳大利亚和加拿大进口，在中国啤酒行业纷纭众多的啤酒厂家中，燕京的原料质量是最好的，而价格却是最低的。为什么出现这样的情况，原因很简单：一次性付款。只要保证质量，燕京从不拖欠对方货款。燕啤集团最大的一次货款，一次性付给对方一亿五千万元人民币。燕京啤酒在规模日益扩大，产量不断提高，经济效益连年增长的同时，十分注重企业的社会效益，集团公司已连续举办了十届燕京啤酒节，燕京啤酒节已经形成了独特的企业文化格调，在北京地区产生了良好的社会效果，成为当地每年一次的亮丽风景；随着北京成功申办2008年奥运会，建设绿色北京、科技北京、人文北京的概念日益深入人心。前不久燕京啤酒股份公司被命名为北京市首批“绿色企业”之一。燕京啤酒以自己的实际行为实现了他们“争创一流企业，生产一流产品，培养一流人才，实行一流管理，实现一流效益-高产量，高质量、高效益，低消耗”的奋斗目标。八、应对WTO 虽然燕京在最近几年推行的扩展兼并，已使产能达到200多万吨。但在激烈竞争的中国啤酒市场，燕京规模仍然不够，必须继续扩大规模，才能应对日益激烈的国内、国际竞争。近年来我国啤酒行业得到了长足发展，2000年产销量达到2230万吨，2001年为2274万吨，连续10年仅次于美国而居世界第二。但我国啤酒行业的发展也存在一定的隐忧：据业内人士估计，如今我国啤酒行业的年生产能力已接近3000万吨，远远超过了实际的产销量，至少有500万吨的过剩。这不仅意味着今后啤酒行业的竞争将更加激烈，而且意味着啤酒行业的利润将越来越低，啤酒行业的竞争将从企业间规模的竞争、市场的竞争转变为企业利润的竞争。李福成未雨绸缪，早在1997年完成股份制改造以后，就在考虑如何才能保证既有规模又有效益的问题。李福成后来提出了“一业为主，发展相关产业”的产业结构调整战略。“一业为主”是指以发展啤酒系列产品为主；“发展相关”是指发展与啤酒生产相配套的相关产品，如瓶盖、印刷、包装物等；与啤酒生产延续的产品，如饲料、核糖核酸等；与啤酒生产工艺、管理相同相近的产品，如饮料、矿泉水等。现在燕京已及时把经营的触角向相关的产业链延伸，向高新技术行业延伸。燕京多元化经营的项目年份项目项目内容所占股份1999 北京燕京矿泉水厂燕京牌”纯净水、矿泉水100%1998北京燕京中科生物技术有限公司生物工程技术开发、生物工程制品、核糖核酸RNA、酵母干粉的生产、销售30%2000北京三元食品有限公司加工、销售乳品、饮料5%2000清华紫光科技创新投资有限公司项目投资管理、技术开发，风险投资基金11.11%2000北京泛华协和医药生物技术股份有限公司医药、生物产品技术的开发、医疗器械、激光器械的产品开发22.94%2001中技经投资顾问股份公司投资顾问；投资及投资管理；项目评估、技术开发5%2001北京证券有限责任公司发行和代理发行各种有价证券；自营和代理买卖各种有价证券1.32%2001河北四海发展股份有限公司麦芽产品及附属产品加工、销售4.17%燕京啤酒以低档产品起家，对迅速提高本地市场份额起了决定性作用，但燕京要走出去，必须用高档产品打市场，因为对啤酒这种产品来说，低档产品远距离销售得不偿失。由于目前燕京在北京市场份额已极高，再提高一个百分点也很不容易，因此燕京大发展的惟一出路是走出去。燕京啤酒在发展中所面临的主要问题仍集中体现在产品结构和市场覆盖力两个方面。产品结构方面。从1997年，李福成在与外资企业打交道过程中，受到启发开始注重开发燕京的中高档产品，加大调整产品结构力度。选用高级原料，改变糖化工艺，并用年代末期世界最先进的设备进行过滤，采用全新的包装，先后推出了燕京度精品、度特制精品、冰啤、燕京王、燕京白瓶、菊花啤酒、果味啤酒等中高档产品，可与国外品牌进行面对面的竞争。提高市场覆盖力方面。李福成提出：“牢牢控制住北京市场，稳步扩大华北市场，重点开发全国市场，积极进入国际市场。”通过利用资金、规模、技术、品牌等方面的优势，燕京啤酒实施跨地区、跨企业联合、兼并等多种形式，使产品迅速进入全国各地市场。现在在北京市场占有率为90%、华北30%、全国8%。随着在国内市场的稳步扩张，燕京啤酒加快了打入国际市场的步伐。公司按先难后易的方针，集中精力进入北美市场，然后是欧洲市场，从而实现国际名牌的目标。现在燕京在香港、美