执行力创造优秀业绩.doc

执行力创造优秀业绩执行力已经是一个被广泛使用, 到处传播的管理学词语. 在商学院的课堂上, 在企业经理人的会议上, 在泛滥的管理书刊杂志中, 人们都在谈论什么是执行力, 如何提升执行力. 之所以如此, 因为这个概念的重要. 遗憾的是, 经理人对这个概念的理解常常是过于片面偏颇.执行力从通常的中文意思很容易理解为对政策, 命令的遵从, 有效执行, 上司说什么, 下属做什么. 这般理解是不够的.执行力之所以重要, 是因为直接决定个体与组织的成果. 执行力如果是指个体的能力, 那是指某个体达成卓越成果的能力. 达成卓越的成果需要两个基本要素: 1. 正确地对预期达成结果与达成路径的设想与选择, 通常说的战略愿景制定能力; 2. 所有在达成过程中的具体工作与努力, 即执行力. 如果说一个组织的执行力很强, 是意味着组织的执行文化, 组织上下渗透着把事做成, 达成优秀成果的意识与行为习惯.一个具备优秀执行文化的组织能够让高层的战略与计划得到高效实施, 能够最终达成卓越绩效的结果, 能够最大程度提升组织内个体的执行力. 一个具备优秀执行文化的组织通常会具备下述的五项文化特征, 在组织的领导者与组织成员的思想意识与行为习惯上得到体现.执行文化的特征一: 行动偏执, 而非反复的研究, 犹豫, 考虑首先是实干家精神, 做事情. 这样的组织具备强烈的行动意识与习惯, 他(她)们总是想马上做点什么, 开始干吧, 解决问题, 做成事情. 他(她)们最受不了让一个问题在电子邮件里传来传去, 一次又一次会议研究, 在一个个部门间流转, 迟迟得不到明确的决定. 他(她)们会说, 就这么做吧, 能做一点是一点, 哪怕范点错误, 哪怕有点损失.而在现代企业组织中, 更常见的往往是反复的研究, 冗长的沟通与决策, 简单做事, 快速行动的组织习惯很自然, 很容易被弱化了. 最终的道理我们都知道, 最终的结果是做出来的, 没有切实的行动, 仅有讨论, 研究与计划对结果没有任何意义.执行文化的特征二: 结果主义, 而非形式主义执行最终是为达成优秀成果, 这样的组织具备强烈的关注结果的意识. 他(她)们对业绩目标异常清晰, 始终作为团队的行动方向, 做的一切为达成结果. 他(她)们显得非常务实, 不接受任何对达成结果无价值的华而不实的管理形式与工作形式. 他(她)们面对市场与顾客运作灵活, 为达成优秀成果, 可以快速应对问题, 解决问题. 在这样的组织里, 结果是唯一的个体业绩评判标准(在正确的价值观前提下), 结果获得尊重, 结果需要有人为之负责.在现代企业组织中, 许多经理人只是在公司既定的管理模式, 工作模式下, 一天一天的工作, 工作中缺乏结果意识. 有太多的管理导向只停留在管理的形式, 组织中有太多的部门职能设置看起来好象很难为结果负责, 无需为结果负责的.执行文化的特征三: 责任意识, 而非借口与抱怨这样的组织具备强烈的意识他(她)们需要为最终的结果担当责任, 没有任何借口与抱怨. 他(她)们习惯说, 这是我的事情, 这是我的责任, 我为这件事负责, 我需要你的帮助他(她)们意识到自己是问题的根源, 自己存在的价值是去解决问题, 达成结果, 他(她)们喜欢担当责任, 总是愿意担当更大的责任. 在这样的组织里, 很少会听到因为结果不善, 人们寻找借口, 或者相互抱怨.在现实的企业组织里, 借口与抱怨是普遍存在的. 我们都知道, 借口与抱怨对结果没有任何意义, 只是为组织创造了不行动的理由, 不行动, 不会有任何结果.执行文化的特征四: 面对现实, 而非完美主义面对现实意味着正视困难的存在, 接受问题的存在, 明确关键行动要素, 作出明确决定, 决策, 采取措施, 开始行动. 在达成结果的过程中, 他(她)们始终对现实保持冷静的审视, 他(她)们理解所有的组织, 项目都存在问题, 组织与个体的价值是在应对困难, 解决问题, 重要的是, 他(她)们可以区分什么是关键问题需要切实的行动应对, 什么东西并不重要, 可以让它去. 所以他(她)们不会面对困难与问题犹豫不决, 应对迷茫, 不会堕入不切实际的完美主义陷阱, 希望问题不存在, 或把并非关键的小事做到极致.在现实的企业组织里, 人们也容易落入完美主义陷阱, 忘却实现卓越结果的本质是在应对困难, 解决重要的问题, 从而缺乏果断的决策与行动.执行文化的特征五: 小企业精神, 而非官僚主义企业在起始创业时总是具备优秀的执行文化, 组织上下渗透着强烈的简单的达成结果的意识与意愿, 客户第一, 快速市场反应, 蔑视形式, 完全结果主义. 我们常说的小企业精神是企业获得成功的重要基因. 遗憾的是, 随着企业成长, 规模扩大, 管理趋于体系化, 小企业精神的基因容易趋于自然弱化, 取而代之的是管理官僚主义滋生. 开始更多的内部导向, 层级间管理沟通, 管理形式, 开始远离市场, 开始不做事情, 只作管理.在具备优秀执行文化的组织里, 通常可以相对较好发展小企业精神的基因, 大公司仍然具备小企业的意识与习惯, 少一些管理形式与管理官僚习气, 多一些市场导向与领导行动.如何实现高效执行文化文化首先不只是企业贴在墙上的标语, 不只是口号, 而应是企业组织细胞里流动的真正的体液, 是组织真实的思想意识, 是自然形成的行为习惯.文化首先是领导人的文化. 领导人个体影响组织整体的文化导向.实现高效执行文化首先需要领导人个人完全理解执行文化内涵, 在内心深处认同执行文化之于企业成就卓越绩效的意义. 个人倡导优秀执行文化.成熟的组织文化的形成需要反复, 反复的从上到下的身体力行的交流与灌输, 经年累月方得以形成. 在这个过程中, 需要让文化不兼容的个体离开.本文由汉彬洲咨询授权刊登。执行三角形实现战略落地很多公司的战略与运营脱钩，业绩低下，平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰和戴维诺顿认为原因在于这些公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。他们建议公司建立一个闭环式的管理体系，将战略和运营更紧密地结合起来。（参见闭环式管理：从战略到运营，哈佛商业评论2008年2月号）已经成立四十多年的中国电子科技集团公司第三十八研究所（以下简称“38所”）是国家一类研究所，下有多家设计中心、研发中心、重点实验室等研发平台。随着业务的高速发展，38所科研生产能力、执行体系等方面的问题逐渐凸显出来。为了能有效地将战略规划转化为战略成果，38所打造了“执行三角形”战略实施体系，来实现战略落地。财务指标、业务发展和能力建设是“执行三角形”体系的三个支点，执行文化建设则是体系的核心。（参见下图）财务指标是38所经济发展的刚性目标。在经过战略规划程序后，落实为年度经济指标，包括总收入、利润、净资产收益率、投资报酬率等；业务发展是描述产业目标的柔性指标。业务领域的选择与开拓、业务体系的组织与建设、业务价值实现模式，是这一支点所关注的核心战略内容；能力建设是指提升企业发展的业务能力，包括设计能力、生产制造能力以及管理能力等。这些能力，尤其对实现战略目标有重要意义的重点项目的实施，具有决定性意义。公司通过年度主题年的管理模式，结合内外部环境的变化，跟踪战略目标的实现，经过自上而下和自下而上两轮计划的筛选和综合评审确定全年的能力建设项目，从而确定项目的内容、节点、负责人、考核依据等关键管理要素。“执行三角形”内部蕴涵的是企业文化。通过坚持“共同参与、共同思考、共同成就、共同分享”的原则，树立“危机意识、责任意识、感恩意识、健康意识”，发布企业文化发展纲要等，以此塑造38所的企业文化发展理念。为保障“执行三角形”体系的稳健运行，38所成立了计划管理委员会，下设重点工作计划执行工作组、业务发展计划执行工作组、财务指标执行工作组，分别对体系的三个支点进行考核，并设计计划考核、检查的流程。每年的项目制定考核主要包括项目编制、审批、执行反馈三个阶段。通过建立“执行三角形”考核评估机制，形成管理闭环。所有的考核结果都纳入到全所的绩效考核体系中去。战略执行，宏观层面上表现为战略目标与战略资源的匹配，微观层面上表现为人岗相宜，中观层面上就是业务与能力的互动。很多企业在执行战略时强化宏观和微观层面，业务与能力之间缺乏互动，容易导致目标实现的偏差。38所通过业务与能力互动的“执行三角形”战略实施体系，则在业务拓展与能力提升基础上去实现战略目标。“执行三角形”战略实施体系能正确地分解并导入战略目标，提出切实可行的管理流程与方法，并正确执行，同时还能对战略规划不断进行修订完善，从而形成从战略到执行的闭环管理。已有几十年历史的38所