绩效管理案例分析.doc

绩效管理案例分析以Acme公司为例12月份又到了，这也是企业会计年度的年末，acme公司除了要做会计结算工作外，各级经理人员和员工们又开始了 一年一度的被他们称之为“表演”的绩效评价工作。 迈克尔直接管理着客户服务部的14名员工，因此他又将忙于与这些员工进行绩效面谈和填写考评表等工作。由于人事部门催促他准时上交这些报表，他必须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来他确实也想到一个好主意。他通过公司的内部网络交换系统给每位员工发放了一份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。谢天谢地问题总算解决了，纸面上的绩效评价工作准时完成了，公司人力资源部门也很满意，于是，每个人都回到“现实工作”中去了。迈克尔和其他经理们提交到人力资源部门的员工绩效评价表格都被放进了了专门的文件夹里，通常情况下这些表格都会被遗忘掉。考评表中的信息是如此含糊不清和不可靠，以至于无法根据它来做一些最基本的人事决策，更不用说关于薪酬和晋升方面的决策了。迈克尔和他的员工们在下一次年终业绩评价“表演”之前也不会再看他们一眼。就这样，员工们敷衍了事的填写考评表格，部门经理例行公事的进行绩效面谈，人力的员工不能按要求完成任务。他们对谁会做什么不是很清楚，所以造成有些事没有人做，而另外的事大舅又重复做。同一个错误重复发生，只是每一个人都感到手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样。大多数情况下，迈克尔对当前正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙。他真的不知道怎样才能解决这些问题。思考:1、 为什么员工绩效评价说起来重要，而在实际实施中严重失效呢？答：绩效评价作为衡量业绩，测评奖励的一个工具十分重要，有效地绩效评价能够促进企业激励与约束机制的建立，有利于正确引导企业的经营行为，提高竞争力，有利于企业有限资源的合理运用，便于企业的所有者和经营者从繁多的指标中找出影响企业短期效益和长期发展能力的关键因素，掌握其中的关联效应，更好地做到企业短期目标和长期目标的平衡。 然而在实际工作中，往往忽视了绩效评价的持续性和有效性。管理人员往往采取流于形式的绩效考评，而且往往认为绩效考评仅仅是为了考评而考评，没有认识到绩效考评背后的意义。因而受这种思想的影响，绩效考评在实际操作中往往由于考评机制的不健全或者管理人员的态度而严重实效。2、如果你是迈克尔的一位新上司，上级指示你帮助改变该部门员工绩效管理中的效况，你会考虑如何让去做？一、制定完善的绩效计划在这个部分里，迈克尔作为主管应与员工就下列问题达成一致：1. 员工应该做什么？2. 工作应该做多好？3. 为什么要做该项工作？4. 什么时候要做该项工作？5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等；在这个过程中，迈克尔和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。二、要注意持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，迈克尔应强调全年的沟通和全通道的沟通，沟通无极限。它主要包括如下几个方面：1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2. 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；不能仅仅是为了考评而考评，流于形式，毫无实际意义。 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。三、事实的收集、观察和记录为年终的考核做准备，迈克尔应分派专门主管在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：1. 收集与绩效有关的信息；2. 记录好的以及不好的行为；收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 四、绩效诊断和提高这个过程