探讨知识型员工激励机制.doc

2013届 分类号：F279.245 单位代码 ：10452 毕业论文 探讨知识型员工激励机制 以华为公司为例 姓 名 田成收 学 号 200904720404 年 级 2009级 专 业 工商管理 系（院）商学院 指导教师 石少英 2013年05月24日II摘要人才是二十一世纪最重要的资源，现代企业竞争的实质是人才的竞争。知识型员工大多受过系统的高等教育，掌握一定的专业知识和技能，并且能在工作中給予企业正确信息，提升管理水平，从而推进整个公司高效有序运作。随着知识经济时代的到来，知识已成为生产力、竞争力和经济增长的关键，知识型员工的重要性也日渐突出。由于知识型员工有很多新的的特点，我国关于知识型员工的激励存在很多不足，例如，激励机制的设计缺乏创新，激励因素不足等，都严重限制了知识型员工的才能发挥。因此研究知识型员工的激励是在世界知名企业在各自的管理实践中具有十分重要的管理活动，华为公司通过数十年的经营积累了丰富的.可借鉴的企业经验，在人力资源战略上有独到之处。本文了解华为公司人才激励战略为我国企业能顺利的与国际接轨,更快的拥有自己的人才战略提供参考和帮助。关键字：知识型员工；激励；激励机制 ABSTRACT In the 21st century talent is the most important resources, the essence of modern enterprise competition is talent competition. Most knowledge workers trained system of higher education, to master certain professional knowledge and skills, and can give the correct information in the work, improve the management level, so as to promote the whole company efficient and orderly operation. With the advent of the era of knowledge economy, knowledge has become the key to productivity, competitiveness and economic growth, the importance of knowledge workers are increasingly prominent. Because of the characteristic of the knowledge workers have a lot of new, about the knowledge staffs incentive in our country exists many shortcomings, for example, the design of incentive mechanism, lack of innovation such as insufficient incentive factors are severely limiting the knowledge staffs work. So the knowledge staffs incentive is the world famous enterprises in their respective management practice activity is great importance to management, the company accumulated rich. Through decades of operation can be use for reference the experience of enterprises, are unique in the human resources strategy. This article know Huawei company talent incentive strategy smoothly for our country enterprise in line with international standards, faster to own their own talent strategy to provide the reference and helpKey words:Knowledge-based staff; Excitation; Incentive mechanismIIII目录摘 要ABSTRACT前 言11 知识型员工概述2 1.1 激励概述2 1.2 知识型员工概念及特征32 我国知识型员工激励机制存在问题32.1激励机制的设计亟待创新32.2激励因素缺乏有效性42.3激励机制不够灵活42.4过度重视从工作条件忽视从工作本身对员工进行激励43 华为激励机制分析4 3.1华为公司简介4 3.2华为激励机制54 华为激励机制对我国企业启示7 4.1 物质激励方面的启示8 4.2 工作激励方面的启示9 4.3 绩效考评激励方面的启示10 4.4文化激励方面的启示115 结束语11参考文献12谢 辞13 III前言 随着科学技术的迅猛发展和广泛应用，我们的经济、政治与文化生活产生了前所未有的变化，当今社会已经进入了一个全新的经济形态-知识经济时代。知识成为第一生产力，成为最重要的生产要素。最能利用知识优势的个人和组织将会占据优势，成为知识经济中的优胜者。从而，作为知识载体的知识型员工的重要地位也就日益突出，成为企业发展、资源配置和社会进步的最重要驱动力量。 现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 只有真诚地为知识型员工的成长打算,为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能,只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上,树立一种“以人为本”的经营人才观,建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。这样,首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任,从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。再者,关心员工生活,解决员工的实际困难和后顾之忧,为员工的生活、学习、工作和发展创造良好的条件。最后,可以使员工认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的,从而产生强力的情感力量,才能使他们真正达到工作的最佳状态,从而为企业带来更好的收益。1知识型员工激励概述1.1 激励概述 激励本是心理学的概念，就其本质来讲，它表示某种动机产生的原因，把激励引用到管理学中，则赋予新的含义。激励是一种精神力量或状态，起加强激发推进的作用，并指导和引导行为指向目标。1.2 知识型员工概念及特征知识型员工是指拥有企业相对稀缺宝贵的资源 知识资本和 知识创新能力, 或者说掌握着强大的知识资本在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工。概括起来说知识型员工有以下特点:1.2.1 自我实现动机较强知识型员工大多受过系统的高等教育，掌握一定的专业知识和技能，在工作中，他们希望学有所用，热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望在工作中展现个人的才能，实现自我价值。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明；他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。1.2.2 追求个人职业发展知识型员工看中自己的职业生涯发展规划，工作只是提供了生活的保障，事业才真正是他们的价值追求。一旦现有工作缺乏充分的个人成长机会和发展空间 他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。知识型员工的职业追求特征决定了他们的高流动性。1.2.3 工作自主性较大知识型员工一般拥有丰富的知识资本，特殊的技能，往往主观上不愿受制于人，客观上不愿受制于物，因而有很强的独立性和自主性。此外，知识型员工的很多工作富有创造性，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行。他们强调工作中的“自我管理”，并且有较强的自主意识，倾向于拥有一个自主的工作环境，倾向选择那些能够更多地支配自己活动和方向的工作，不愿受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥；他们更强调愿意在工作中的自我引导、自我控制、自我发展。1.2.4 工作过程难以监督，个人绩效难以评估工作过程难以监督。知识型员工所从事的主要是依靠大脑而进行的思维性的知识性工作，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻及任何场所，工作没有确定的流程和步骤，没有可供参考的工作标准。因此，对工作过程的监控既没有意义也不可能。他们的需求也就逐步呈现个性化和多元化。个人追求上，他们关注自我价值的实现，重视能力提高与事业发展的机会，既要求知识的更新和补充，也重视自身事业的发展。工作选择上，他们热衷于富有挑战性和自主性工作，视其为一种实现自我、体现价值的方式。2 我国知识型员工激励机制存在问题2.1 激励机制的设计亟待创新企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从目前国内员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。2.2 激励因素缺乏有效性我国企业在吸引人才的具体措施上，大都是采用高额现金收入的办法，对知识型员工的报酬采取年薪制的办法，把知识型员工的经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非；然而，在风险收入的考核上，很多企业的做法却很不规范，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入，照应不到知识型员工的个人贡献，以至于知识型员工的流动率越来越高。荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围，随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。培训和教育正在成为企业吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。但目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够，这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，阻碍他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。知识型员工职业通道也是比较狭窄的，对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法具有严重的弊端。他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。当前企业对知识型员工实行股权激励的不多，股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。2.3 激励机制不够灵活企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业发展速度比较慢，知识型员工在组织内的发展机会不多，参与决策的机会也不多等，激励机制循规蹈矩不够灵活不能对知识型员工进行有效激励。 2.4 过度工作条件而忽视从工作本身对员工进行激励大多数企业对于知识型员工只是通过简单的改善其工作环境而不是从工作内容上予以改善，但是，现代化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业应该重视在工作条件方面对他们进行激励。随着信息技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了，如果不从工作本身进行改善会严重打击员工的工作积极性。 3 华为激励机制分析 我国企业目前在知识型员工激励方面存在的不足，这充分表明我国目前企业对知识型员工激励管理中存在的一些共性的问题。不同企业还存在各异的具体问题，有待进一步的个案研究。分析问题根源，寻求解决方案是每一个追求卓越管理的企业家的理智行为，他们正在通过自身的努力积极探索走出误区的途。我们通过华为公司来了解一下大型跨国公司的人才激励战略。3.1华为公司简介华为技术有限公司(以下简称华为)是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。3.2 华为的激励机制华为公司是我国最受尊敬的公司之一，其吸引力不仅体现在公司盈利上，还体现在人才体制方面。华为有一批具有优秀素质的人才，这些人都属于技术型的知识型员工，他们在一个充满前景的公司，为了创造未来而工作，同时分享公司的成功。使得公司像一块巨大的磁石一样具有吸引力。华为公司对知识型员工的激励主要有以下三个方面:3.2.1 物质激励(1)薪酬激励薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过15年的发展，已经相当成熟。按照华为公司的公司基本法，其价值分配体系是“外部竞争内部公平”。外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将激励效果最大化。(2)股权激励华为公司员工的收入中更大一部分是来自股权红利。这得益于华为公司的股权激励。公司建立之初，任正非就已经提出了“利益共同体”和“知识资本化”的概念，并以此逐步确立了“员工持股制”。经过十几年的发展，股权激励成为了华为公司最核心、最有激励作用的激励机制。华为公司股权激励的方式是允许员工在未来的某一时期以预定的价格购买股票，使员工就会更加积极，以获得更多收益。华为公司的员工持股制是适当的向有才能的中间核心层倾斜，是按照贡献的大小来分配股权。因为公司每年都要给有贡献的新员工分配股权，股本每年都在变化，贡献小的员工的股本就会被稀释，从而达到激励的目的。截止2009年底，不到65%的员工则持有公司98.58%的股权，任正非只占到1.42%。随着华为公司销售额的不断提高，红利收入占员工收入的比例越来越大，其影响收入的因子已达30%，这对员工具有强激励作用。3.2.2 精神激励华为公司以知识型员工为主，其生理、安全等低级激励以及不是其关心的重点，自我增值、升迁、个人职业生涯发展才是所其追求的目标。因此企业应当提供这类机会，以使其更好的自我增值，而培训就是其中一种形式。华为为员工提供持续的开发培训。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。华为公司的培训包括了岗前培训和岗内培训。岗前培训是必须，只有取得了岗前培训合格证书才能够上岗工作。而华为公司更关注岗内培训。这一培训有月度培训、年度培训等，形式有公开课、业余培训、出国考察等，以其从综合素质、专业技能及个性提高三个方面对员工进行培训。培训先由部门进行申请，人事部再拟定培训计划，最后聘请讲师进行培训。其而聘请的讲师是专家，教授，大学讲师，从而保证了培训质量。公司帮每个员工做好职业生涯规划，并按照其规划对其进行专门培训，作为公司的储备人才留待使用。而对于经理级及其以上的员工，在工作满5年后，还会实行岗位轮换，轮换年限根据级别的不同由3个月到两年不等。员工有外派出国学习的机会。这些措施既能使员工寻找到最适合自己的职位，又能使员工保持最大的工作热情、积极性，个人价值得以体现。3.2.3 环境激励为知识型员工提供有利于创造力发挥、相对自由的研发环境。例如，资源的柔性安排、提倡知识共享、鼓励研发创新和容忍失败、强化团队协同能力以及团队文化氛围、在企业战略和团队目标的约束边界下，研发人员能够高绩效地完成任务。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。 公司给研发人员提供技术决策参与的权力和机会，管理者与研发人员之间能够进行平等的沟通、交流、协商。例如，企业在整合企业发展战略和研发人力资源管理战略上听取和采用研发人员意见；为研发人员提供参与企业战略计划的机会和条件；研发人员被其他职能部门人员视为企业管理的合作伙伴和变革的推动者。3.2.4 华为激励机制的经验总结 华为的激励机制基本上是按照知识型员工的激励因素而设计的。适合的激励机制必然是能够适合不同岗位类型、自身要求的员工的；反之，这种激励机制也是根据员工的不同需要（环境不同，因素重要程度不同）而对症下药的结果。而将激励机制运作良好的企业，必然会深度挖掘企业的各种资源、建立独特的企业文化，并将各种机制融合于企业文化之中，企业激励机制在现代企业发展中地位的重要性不言而喻。企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素，主要可以从以下两个方面进行：一、企业员工激励机制首先应当以人为本的管理方式。二、可以参照其他成功企业的激励机制，应当按照其自身的特点取其精华去其糟粕。4 华为激励机制对我国企业启示 由于各个企业的生命周期、市场环境、组织和技 术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在, 使得企业知识型员工管理实践不可能创造出一个统一的范式。但是就总体而言, 知识经济的运行, 使得人的个性和创造性得到了充分 的发挥, 人在经济活动中的主体地位得到了空前的强化。对照现代企业人力资源管理的发展 历程, 我们可以看到知识型企业在激励知识型员工所采取策略上的清晰脉络: 在激励重点上, 企业对知识型员工的激励不再以金钱刺激为主, 而是发展到成就和成 长以及物质激励相结合的综合激励模式; 在激励的方式方法上, 现代企业强调的是多种激励方式相结合的方式。4.1 物质激励方面的启示 完善薪酬激励策略，薪酬是员工基本生理、安全需求得到满足的保障，更是其社交、尊重及自我实现需要得以满足的基础。只有薪酬满足了员工的需要，体现出员工的价值所在，才能吸引员工、留住员工，充分发挥其积极性为企业做贡献。而影响薪酬激励策略的有薪酬水平、薪酬结构、计酬方式和支付策略。4.1.1 增加项目奖金激励 项目奖金是为指为了激励员工及时超额完成工作任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。一方面促进员工抓紧项目进度；另一方面可以提高项目的质量和水平。奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人的工作业绩综合评定，因此项目奖金制可以激发员工相互配合，紧密协作，形成良好的团队合作精神，共同推动项目的完成。4.1.2 完善股票期权激励 我国企业对员工薪金支付与年度经营目标挂钩的前提下，对超经营目标所形成的利润提取一定比例，用赠送股份或者较低的价格买进一定数量股票的形式给员工以奖励。或者是在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或者更低的价格买进一定数量的公司股票。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富也会随之不断增加，从而形成对知识型员工的长期激励。4.1.3 保障特殊性福利 所谓特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利项目包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等项目。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。4.1.4 增设职位消费激励职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿。企业为了确保职位消费对知识型员工的有效激励，可以采取相应措施，如实行职位消费定额，对于超出定额的部分由员工自己承担，对于节约的部分归员工所有，同时起到激励和约束作用。或者将职位消费货币化，即核定员工的准许职位消费指标，将现金直接打入员工的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使员工的货币收入提高从而激励其节约开支。4.2 工作激励方面的启示4.2.1 人性化工作内容安排 对于知识型员工而言,工作内容本身及个体在工作中的自我价值的实现程度等因素，对他们能起到最大的激励效果；针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本”的理念。“以能为本”，就是要以人的能力为中心，把最大限度地发挥人的能力、实现能力价值的最大化，作为企业发展的推动力量。应该看到， 知识型员工最突出的特征是创造性，最首要的本质是对知识的需求和对自我成长的渴望。他们要依靠能力来改变生存环境；依靠能力立足于社会，并实现个人价值；依靠能力为社会工作，得到他人的尊重，证明自己存在的价值。当今，企业之间的人才竞争是人才创新能力的竞争；而我国目前最需要又最缺乏的，就是人的能力的充分发挥和创新能力的培养。实践证明，员工能力和岗位的有效匹配是保证员工各尽其用、各尽其才、各尽其潜的最有效方法，而作为能力与岗位匹配的方法基础工作设计，就应该将提高人的能力作为出发点，从而为实现人的巨大潜在能力的释放提供最有力的基本保证。4.2.2 实行弹性工作制企业应根据知识型员工的自主性特点及工作自主的需求，实行弹性工作制。弹性工作制是指在固定的工作时间长度内，知识型员工可以灵活选择自己工作的具体时间和方式。在弹性工作时间段内，员工可自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的时间。弹性工作制的实施，对知识型员工来说，一方面可赢得更多能自由支配的时间，对工作时间有了一定的自主权，上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤，免除了因迟到或缺勤而造成的紧张感；另一方面，由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而使其产生了对工作的责任感，提高了工作效益。对于营造弹性工作环境，一定要使工作环境会使人产生好的心理状态，心理状态决定着工作的竞技状态同时影响到工作的效率。弹性工作环境包括两个方面，一是弹性办公环境，二是工作轮换。吸引人才的最重要的法宝往往不是金钱，而是企业为他们营造了一个宽松的、能使之保持愉快心情的工作环境和空间，给他们搭建了一个施展才华的舞台。同时，通过建立一个中央过道贯通各个部门，又为知识型员工提供了一个自由互动的场所，增进了员工问的交流。企业通过创设弹性办公环境，给知识型员工营造了一个家庭般的感觉，能有效减少工作的枯燥感，使员工即使在较大的压力一也能保持工作和健康的平衡。4.3 绩效考评激励方面的启示知识型员工的需求纷繁复杂，需求满足的方式又因人而异。建立立体式、多元化、网络化的绩效考评系统，通过多方位、多层次、多样化的考评方法，激励知识型员工的工作积极性和创造性，是开发和管理知识型员工工作的关键问题。从知识型员工的基本特点和基本需求出发，建立一套能起到有效激励作用的绩效考评系统是必需的，可行的和有效的。4.3.1 强调知识型员工的贡献 知识型员工被单纯看做“经济人”，这种倾向是不适合知识型员工渴望个人能力成长与社会尊重的心理的。这会强烈打击知识型员工的尊重性需求，减弱他们的创作性的原动力，并且会使他们对企业的忠诚度大打折扣。所以要在强调贡献方面加强绩效考评，同时做到强调贡献和强调报酬的动态平衡，才能更好的达到对知识型员工的有效激励。4.3.2 突出团队绩效知识型员工的工作特征住住是个人负责一部分然后进行有机的汇总与结合最后得出一定的规划或方案。因此在绩效考评中突出个人绩效的同时，更要突出群体的绩效。这种绩效考评体系并不是否定个人业绩，而是在衡量团队业绩的基础上衡量个人业绩。并且，突出群体迎合了知识型员工的工作心理，符合他们的工作特点，也就可以起到有效的激励作用。4.4 文化激励方面的启示 一切对于知识型员工所进行的所谓精神方面的、道德方面的、价值方面的、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。只有在共同认同组织文化的前提下，才能将个人的价值取向自动的向组轵共同目标靠近并最终趋向一致，把个人价值和目标的实现、个人精神道德的升华建立在组织目标的实现基础上。尤其在高科技企业里，组织文化的类型往往是“成就文化”与“支持文化”的交融。其知识型成员正是对这种文化的认可、对目标的信仰，从而利用自己的才能与技术，为个人赢得奖励。4.4.1 重视员工的培养员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。知识经济时代，培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。同时也要求企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。4.4.2 树立共同愿景 要求企业与员工一道树立共同愿景。只有建立强有力的愿景与核心价值观，并且愿景是由知识型员工参与建立并得到他们认同的，愿景才可能打动知识型员工的内心，激发他们的成就动机，尽量把管理与满足员工的期望相结合，维持和强化愿景的作用。在员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期望之间达成“默契”，在企业和员工之间建立信任网络。4.4.3 开展荣誉感激励 荣誉是成就和贡献的象征，更是自身价值的体现，对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。由于知识型员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与普通员工不同，使他们更具有荣誉感(包括集体荣誉感和个人荣誉感)，但是在荣誉感激励设计上应注意要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明。同时在表扬中要针对知识型员工关心的方面给予表扬，特别要表扬他们通过额外努力取得的绩效。除此之外对知识员工的表扬还应侧重于职业道德和素质修养方面 结束语 在今天知识爆炸技术进步日新月异的时代，企