丰田公司管理看板图例.doc

【理念篇】 TPS的由来 丰田生产方式的基本思路 TPS的两大支柱之一 准时化生产 TPS的两大支柱之二 自働化 标准作业 改善无止境 人才育成第一章 TPS的由来 第二次世界大战后，日本进入经济恢复时期，当时日本的劳动生产率仅为美国的九分之一左右。丰田喜一郎大声疾呼：要用三年的时间赶上美国，否则日本的汽车产业将难以为继!大野耐一认为： 并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。 只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该是现在的10倍。这种理念最终成了丰田生产方式的出发点。 1973年，爆发了世界性石油危机，日本经济出现了零增长的局面。这一年惟有丰田以其独特的生产方式创造了近千亿元的利润。丰田公司因此名声大振。 1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率被完全颠倒过来了，丰田公司劳动生产率是通用公司的10倍！ 2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。这种独特的生产方式被称为丰田生产方式Toyota Production System，即TPS。 丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。第二章 丰田生产方式的基本思路一、 企业的目的是增加利润确保利润是企业经营活动的主要目的之一。通过确保利润，保障企业的生存和员工的安定生活。二、不降低成本就无法提高利润1、 售价=成本+利润 用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。那么，能否站在顾客的角度，在保持或降低售价的同时，企业还能增加利润呢？答案只有一个：降低成本。2、 利润=售价成本在以售价稳定市场占有份额的基础上，通过降低成本，使利润增加。企业效益增加，企业才会更具有市场竞争力，增强企业体制。三、 成本取决于生产方法 1、 成本构成在成本构成中的各要素，各公司没有太大的差别。只有制造工艺（产品制造方法）的差别会产生成本的差别。2、 降低成本的方法制造工艺不同，可以减少人员、降低在库。丰田生产方式从多方面研究“生产技术”即“产品的制造方法”探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，降低成本。因此，丰田方式的基本思想是通过改善活动彻底消除隐藏在企业里的种种浪费现象。TPS的最终目的是通过降低成本，提高效益。如何降低成本？就是彻底消除浪费！四、 什么是浪费 生产现场的浪费是指“生产中只会额外增加成本的各种要素”，即对产品来源不提高附加价值的各种现象。A、 浪费：操作中所有不必要的动作、等待。B、 无附加价值的作业：在目前的作业条件是不得不做的作业，如搬运取件等。C、 有附加价值的作业：根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业。如焊接、涂装、紧固等。消除A，减少B，增加C。五、 浪费的七种基本形式1、制造过剩的浪费 制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。2、库存的浪费 库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。3、 搬运的浪费 不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。4、 等待的浪费 “等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”5、加工的浪费 加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。6、动作的浪费 “放哪儿了？”7、不良品的浪费 “不良品需要二次投入人力、物力和企业里最宝贵的时间才能完成，太浪费！”第三章TPS的两大支柱之一准时化生产 彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，以求降低成本，这是丰田生产方式的目标所在。其中，“准时化”和“自动化”是实现此目标的两大支柱。一、 准时化生产1、 准时化生产（JUST IN TIME）的概念何谓“准时化生产”？让我们先看看传统的生产方法及其存在的问题！（1） 普通生产方法与流水化生产方法的区别制造过多、过早浪费在制品库存浪费搬运的浪费普通生产方法：流水线生产方法：（2）推动式生产存在的问题：1、 信息传递不断，各生产线无法区分正常和异常；2、 隐藏了等待的浪费；3、 失去了不断改善的机会；4、 只是提前使用了人力和材料；5、 造成了中间库存；6、 搬运和堆积的浪费，先入先出变得困难；7、 库存增加，存放器具相应增加；8、 占用资金，支付利息。推动式生产存在这么多问题，采用什么样的方式能解决呢？丰田生产方式从相反的方向观察生产流程。也就是说，后工序的作业人员按照必须的数量，在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件。前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以了。这种方式被称为“拉动方式”。 （3）推动式生产方式与拉动式生产方式的区别（4）准时化生产JIT是指在必要的时候只生产必要数量的必要产品。丰田生产方式TOYOTA PRODUCTION SYSTEM（TPS）生产能力的提高能 看 清 浪 费前提：平准化生产 总量均衡企业为了生存，积累资金是很重要的准时化 生产有改善需求能知道异常人才培养、改善、降低成本自动化生产按品种和数量均衡一个流多工序标准化少人化看板：信息传递的工具、作业改善及目视化的管理道具物品和信息同时多次移动异常停止异常显现化人机作业分离防止异常，再次提高生产率省人化确保品质后工序的引取由必要数量决定生产节拍工艺流程 （4）准时化生产JIT是指在必要的时候只生产必要数量的必要产品。生产计划的平准化生产是实现“准时化生产”的前提。 生产周期将决定“准时化生产”的水平，生产周期越短，对应市场需求变化的能力就越强。2、准时化的基本原则（1） 根据需求量确定生产节拍。（2） 用看板进行后工序的领取方式，实现拉动式生产。（3） 按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产，根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。二、准时化生产的前提平准化1、 平准化的含义丰田生产的最终目标是通过降低成本提高效益。而降低成本是通过消除浪费来实现的。其中，消除不必要的库存是它的重点。要达到这一目的，只有准时生产。消费者的需求是多样化的，如果实现了生产的数量和品种能够适应销售的需求，产品自然就没有过剩的库存。在丰田公司作为使生产适应需求变化的手段，实施被称为“平准化”的做法。“平准化”就是把产品的流量波动尽可能控制到最小程度，即实现总量和品种数量的均衡。2、 按产品总量的均衡就是将连续两个时间段（一般指一天）间的总生产量的波动控制到最小程度。方案一： 产3028量2510 月合计：40015 121 2 3 4 5 6日期如果：每月的生产计划中日产量变化较大时，就必须按日最大产量（30台/日）准备人员及其他生产要素，否则就无法满足生产需要。那么：当产量10台/日时，人员库存都是很大的浪费。如减少人员和库存，一旦产量增加又不能满足生产需求。方案二：方案二：产量月合计：400 20123456日期如果：日生产量基本都一样，按20台准备人员及其他生产要素就可以了。那么：总产量没有减少，而人员及生产要素却减少了1/3。人员及库存减少了，则成本降低。 产量的不均衡，感觉就象爬山，有时上山有时下山，但前进至少要有上山的体力才行啊！平准化的生产，感觉象走在平坦的路上，好轻松啊！方案一：生产节拍：T/T=20分A： B：前工序 后工序如果后工序连续使用前工序的A部品或B部品，就会存在以下问题：（1） 如按准时化生产，后工序使用A时，生产B的工位等待，反之亦然等待的浪费。（2） 如各工序不等待，就会出现生产过剩而库存增加生产过多，过早的浪费、库存的浪费。（3） 如前工序减少生产能力配置，则无法满足生产需求。方案二： 为了减少等待，可否将前工序的生产能力配置减少百分之五十，使节拍变为40分钟呢？但这样又出现了新的问题，那就是当后工序连续生产A产品时，其生产能力又无法满足使用需求，只有用增加库存的方法来解决。但这样又出现了新的浪费：库存的浪费。方案二：生产节拍：T/T=40分A： 前工序B： 后工序优点：生产能力配置可减少一半，无等待现象。缺点：有中间库存库存的浪费。方案三：如果后工序把不同产品的品种和数量进行均衡生产呢？即后工序把A、B交替使用，则其前工序即使生产节拍为40分钟，也可以满足其生产使用要求，且各种浪费现象也减少了。生产节拍：T/T=40分A： 生产节拍：T/T=20分B： 前工序后工序生产能力配置可减少百分之五十 平准化生产可以最大程度地减少各工序无等待现象没有中间库存 浪费，降低成本由此可见：按平准化的方式进行生产，可以最大程度的减少浪费，降低成本。三、一个流1、 什么是“一个流”是指将作业场地、人员和设备合理配置，使生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数（一般是一件），所以简称“一个流。” “一个流”是准时化生产的核心。这种生产方式 在废除集中加工生产方式的同时产生的。2、 实现“一个流”的设备布置为实现一个流生产，必须将设备按工序进行布置（称为水平布置），而不是按类型布置（称为垂直布置）。ACCCBBAAAAAAAAABBBBBCCCCC水平布置 垂直布置 一个流生产由于产品是一个一个地进行加工，所以一旦有不良品可立即发现，而且很容易知道是哪一个设备及操作者做出来的，有助于消除不良品。3、 实现“一个流”生产的要点（1） 单件流动 避免以批量为单位进行加工。 应逐个完成零部件在相关工序上的加工。（2） 按加工顺序排列设备避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化。（3） 按节拍进行生产这样行动方便！生产不是越块越好，应按准时化进行生产。（4） 站立式走动作业 坐着工作 站着工作（5） 培养多能工将设备连起来，但一人只操作一台设备的方式也是“一个流”生产。不过这样无法实现“少人化”，必须使一人能操作多台设备。这样才能按生产量的变化随时进行人员增减。（6） 使用小型、便宜的设备（7） “U”型布置生产线使人员操作的起点和终点尽量接近或在同一点，或设备的投入和取出点在同一点，这叫做“I/O”一致原则。如此才能节省人力。使物流路线顺畅，消除浪费。（8） 作业标准化四、保证准时化生产的工具看板1、 看板的作用看板是用来发布生产指示、领取指示或作为目视化管理的工具。看板为了实现丰田生产方式的核心内容“准时化”而使用的管理工具。所以，如果不具备构成丰田生产方式的制造技术的基础条件，或者破坏了有关规则，那么尽管使用了看板，非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾害。2、 看板的类型工序内看板看板主要有两种类型：领取看板和生产指示看板。一方面，领取看板指示后工序应该领的物品的种类和数量；另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前工序应该生产的物品和它的数量。生产指示看板信号看板看板外协件入货看板工序间领取看板领取看板3、 实现看板管理的五项原则（1） 后工序必须在必需的时候，只按必需的数量从前工序领取必需的物品。如果没有看板，领取一概不能进行。超过看板枚数的领取一概不进行。看板必须附在实物上。（2） 前工序仅生产被后工序领取数量的物品。（3） 不合格品绝对不能送到后工序。（4） 必须把看板枚数减少到最小程度。因为看板的枚数，表示着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。（5） 看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行微调整）。五、实现“准时化生产的”方式1、 看板方式传递生产信息的工具，实现准时化生产的有效手段。2、 后工序取用方式拉动式生产。3、 单个流动方式一个流。4、 平准化生产实现的前提。第四章 TPS的两大支柱之二自働化自働化的思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的智能”的思路。他早在1962年就研制成功了类似人的智能的自动纺织机，即当作业出现异常时，机器能够自动识别并立即停机，从此开动了自働化的先河。这样，就有可能把过去一人操作一台机器改进为一人操作多台设备，还可以保证不加工更多的不良品这里的“自働化”，并非是所谓的“自动化”。而是在“动”字旁边加“人”字的“自働化”。“有人字旁自动化机械”的意义：在丰田称做“有自动停止装置的机械”。在丰田的任何工厂，几乎全部的机械设备，不管新机械或是旧机械均附有自动停止装置。“自働化”有排除生产现场中制造过多的重大浪费与防止生产不良品的功能。一、 带人字旁的自働化自働化：带有自动停止装置的机械（自停装置、满负荷系统及防错装置），从而使机械具备了人的智慧。即：在机械正常运转时不需要人，人只在异常停止时出现即可。概括的讲，可以解释为自动的监视和管理不正常的手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。二、 自働化的目的1、 百分之百确保品质，在工序中确保质量。2、 防止机械设备的故障。3、 省人化（不用监视机械设备）将手工作业与机械设备分离。三、自働化的基本原则1、基本原则一：异常时，停止，问题分析清楚（1） 设备自动化和自働化的区别自动化自働化发生异常的时候机器自己判断并停止。即使发生异常情况，只要没有人按动停止按钮，机器还会自动运转。不生产不良品提前防止机械、模具、夹具的故障。即使发现了不合格品，也晚了。会出现机械、模具、夹具的故障。容易寻找异常的原因，防止在发生。不能尽早发现异常原因，难以防止在发生。省人化省力化（2） 手工作业生产线的自働化定位置停止“发生异常情况时，停止机器运转”的想法应用于手工作业生产线。如果发生异常时，操作者可以当时停止生产线，让监督者知道。定位置停止：是装配传送带流水线的停止方法。其思考出发点是当某一工位出现异常时，按动定位置开关。此时，声光报警，班长或流动工对其进行帮助。如在车行至定位置停止线前消除异常，则再次按动定位置停止开关，报警解除，生产线不停：如还未解除，生产线自动停止。其作用：1.使异常显现化2.在工序内保证品质 3.最大限度的减少产生异常的工位对其他操作者的影响。 发现异常（作业无法 按动定位置停止 传动带不会 进行到规定好的位在节拍内完成，质量 开关（即呼叫开 马上停止 置时（定位置）自问题） 关，请求帮助） 动停止的装置 （3） 保证质量的方法 一般保证质量的方法：在最终的工序设置专职检验员进行检查。 TPS在工序中确保品质：在各工序内对品质进行检验确认，并有可检测错误的装置。2、 基本原则二：手工作业和机械作业的分离（1）自働化可使设备在作业时，利用检测错误的装置、电子故障显示板（安东）进行监视，人可以离开到其它工序去工作。（2）通过异常的在发生防止来提高生产效率。四、 现场管理=异常管理现场有能够及时反映异常的机制，就如人的自律神经，能够在身体出现问题的时候，能够感到不适，以便及时就医、治疗，保证身体健康。在生产现场，如果同样设置能够相应反映异常的机制，如人、设备、物等，就能及时反映出现生产中存在的问题，同时加以及时解决，企业体制也会及时增强。成本降低，效益提高，增强企业市场竞争能力。能够发现异常的目视化管理：设备电子显示板人 标准作业、定位置停止、节拍设定物 看板、标准手持、生产管理板、在库品表五、自働化防错装置的功能这是针对不良品或操作失误等不正常现象所采取的预防措施。防错装置可以确保操作者或机械设备不生产不良品，或在出现问题时，干脆使机械停下来。一般防错装置应具备如下功能：作业忘记或失误时，制品无法装入机器的模具内。发现不良品，机器无法启动。加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个流程。加工失误时，警报器或蜂鸣器会启动鸣叫。即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。六、自働化的重要性1、 可将异常特定所谓异常：不正常=异常在决定了基准及标准后，可判定的现象是否正常。没有标准的地方就没有改善。与人相关的标准即为标准作业。2、 可将异常停止 （1）、检知异常时停止，预防异常时停止。 （2）、停线在定位置停止。 有异常拉安东绳。作用：将异常显现化，便于尽快制定对策及处理。3、 可将异常目视化（1） 目视化管理（标准作业票、生产管理板、安东故障显示板）（2） 重要的是以多长的时间来把握异常（一月一次/每天下班后/时时刻刻。）把握异常的时间越短越好，掌握异常的情况越新越好。七、自働化与成本自働化是在工序内确保品质的重要手段。不生产不良品，则生产成本降低。成本提高浪费额外的能源、人力、材料手修、返修等工作不良品产生出现异常设备不停止，操作者不知道低价格、高品质不生产不良品生产出好产品品质在工序内保证出现异常设备停止 自働化 自动化八、零不良是品质的唯一基础1、 操作者在自働化基础上要树立质量意识（1） 下工序是客户（2） 不良品不流到下工序（3） 在自己的工位将不良品终结2、 在工序内确保品质的“三不原则”不制造不良品不流出不良品不接受不良品3、 任何一个消费者，不会接受任何一个不良品第五章 标准作业一、 什么是标准作业？指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。即以人的动作为中心，将高品质的产品（无不良）安全、有效的（无浪费）进行生产的做法。二、 标准作业的作业和意义1、 标准作业的作用 不同的操作者执行标准作业，都可以用相同的时间，按相同的作业顺序，生产出相同品质的产品。即：同一时间、同一手顺、同一品质2、标准作业的意义（1） 制作方法法则的明确化：是产品制造工艺和管理的根本，在考虑品质、数量、成本、安全的基础上决定的工作方法。（2） 改善的道具：没有标准就无法区分正常与异常，就不能发现操作中的浪费、不均衡、勉强的现象，就无法进行改善。标准作业是现场改善和质量保证的重要工具。标准作业可以把日常工作中隐含的浪费显示出来。所谓“标准”是“当前可以认为是最好的作业标准”，它是可以经常改变的。三、 组成标准作业的三要素1、 生产节拍T/T= 一天工作的时间/一天生产必要的台数2、 作业手顺操作者最有效的将好产品生产出来的作业顺序。3、标准手持。是指为了每个作业人员能够持续进行标准作业，而必须的生产制程内的在制品数量。正在设备内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。但是，原材料的成品存放场的库存不是标准手持。生产线上要缺少了标准手持品，生产就会中断，形成停线。在确定标准手持的时候，必须考虑以下即个问题：（1） 在工序所需要的位置检查产品质量所需要的数量。（2） 从前工序设备送来的在制品降到一定的水平的过程，应保持必要的数量。 标准手持必须控制到必要的最小程度。因此，除了可以减少在制品库存的维护费用之外，检验产品质量和进行工序改善等的目视管理也变 的容易进行。因为如果在制品少的话，就容易发现不合格品。 标准手持举例冷却中 因车身需要冷却到可以操作的温度后，操作者才可以作业，因此工序间必须有库存。当冷却时间在一个节拍之内，则需要准备一台；当冷却时间在一个节拍以上的，则需要准备多台，以保证生产的正常进行。前工位后工位 对标准作业各项组成要素作出具体的决定的，主要是现场监督人员（组长、班长）。为了使作业人员对这样的基准完全理解、服从，组长、班长本身必须对这个基准完全掌握、理解。四 、 标准作业的目的关键执行各种作业的标准顺序即标准作业顺序关键“循环时间”贯穿到标准作业中。（节拍）关键标准手持在消除多余的在制品库存方面潜在的力量目标3把在制品“标准手持”限定在必要的最小数量目标1通过排除无效的劳动实现较高的生产效率目标2实现与适时生产有关的各工序的同步化。（生产线平衡）标准作业的目的通过有效率的劳动提高生产效率 自然界中各种动物为了生存都有各自独特的获取食物的方式，啄木鸟为了能吃到更多的树干里的虫子，每到一棵树都采取绕树干螺旋线找寻的方式，因为这样可以无遗漏地发现虫子的栖身之所。可见不只人类需要标准作业，动物为了生存也在执行标准作业。内容啄木鸟操作者操作顺序螺旋线上下标准作业规定顺序标准手持一棵树执行标准操作所需最少数量的在制品数量发现问题的方式按标准以听、视、触觉发现异常执行标准作业，观察结果，并以听、视、触觉发现异常。目标发现异常发现不合理、浪费、拖拉现象、提高作业性。对策用嘴给树作手术改善活动结果吃到虫子减少浪费，利益增加评价最大限度地找到树干中虫子的方法最大限度地发现异常的方法第六章 改善无止境一、改善及改善目标 1、所谓改善，就是发现问题点，找出发生原因，将原因一追到底，直到找到解决方案而反复进行的过程。 改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。“需要是发明之母”，所以在现场不断感受其需要，是推动所有改善的关键。2、改善的目标（1） 工作轻松（减轻劳动强度）（2） 质量变好（提高产品质量）（3） 速度加快（缩短生产时间）（4） 成本降低（节减经费）二、5s改善的基础 5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养1、 整理：区分需要与不需要的物品，把不需要的仍掉。2、 整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则，整齐放置，明确标示，以便无论是谁都能清楚明白。3、 清扫：经常扫除保持清洁。4、 清洁：不断地保持整理、整顿、清扫的成果。5、 素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。5s不是知识而是应该做的事情三、整理、整顿是改善的第一步 1、从最高决策到最下的作业人员，必须树立消除潜藏的浪费现象、异常现象和各种问题的意识，也就是意识改革。不建立排除浪费的意识，TPS改善也就无法进行。 2、把浪费现象、异常现象和各种各种问题显现出来，让任何人一看就明白。整理整顿物品放置方法的标准化浪费、异常、问题的明显化改善四、改善的前提及对象1、改善的前提（1） 制定明确的标准（2） 把握现状2、改善的对象有两种：作业改善和设备改善 作业改善包括标准作业的制定、作业方法的改变、对作业人员的作业再分配、零部件以及半成品存放场地的变更等等。 设备的改善包括引进机器人和自动机之类的新设备。 通过改善消除浪费、降低成本，首先要考虑的是作业的改善，其次，才是设备的改善。五、推进作业改善的四各阶段1、作业分解（1）原封不动地记录现状作业方法，列出全部项目明细（项目明细：一步一步进行的作业动作）。（2）区分项目明细的类别 搬运作业 机械作业 手工作业（3）摘录作业中的状态、条件和问题要点2、项目明细设问 （1）进行5W2H适当性设问 Why-为什么这是必要的？ What-目的、对象是什么？ Where-在什么地方做更好？ When-什么时间做更好？ Who-什么人做最合适？ How-如何做更好？ How much-耗费如何？ （2）进行4M条件配置设问 Machine(设备、机械、工具、仪表)： 在最大限度使用吗？ 充分利用运转间歇时间吗？ 测量仪表是否有效利用 Method(方法、配置、设计) 作业要求明确吗？ 公差是否恰当、附加润饰是否必要？ Man（加工人员、搬运人员、检查人员） Material(原材料、半成品、消耗用品) （3） 进行动作有效性和经济性设问有效动作要素：分析 伸手、握取、移物、放手、装配、拆卸、使用无效动作要素：辅助动作要素：分析动作要素分析 寻找、选择、检查、持住、对准、定位动作经济原则工装、夹具相关作业场所、设备相关人体运用相关休息、迟延、故延、思考（4） 进行作业安全性、环境适宜性设问作业安全 作业环境 存在安全隐患吗？ 整理整顿是否有效进行？ 是否正确使用安全设置？ 不良品放置 3、新方法展开 4、新方法实施 除去不要的项目明细。 让上级理解新方法。 尽可能联接项目明细。 让下属理解新方法。 以更好的顺序编排作业。 征得相关责任者的认同。 对必要的项目简单化。 新方法的推进与稳固。 确保作业更安全、适宜。 承认协助方的功绩。 借助协作的力量。 记录新方法的项目明细。六、改善流程及成果的巩固效果巩固效果确认改善实施改善方案的制定确定改善目标发现问题的重点现状分析问题的发生、发现. 应该改善什么. 作业是怎么进行的. 改善的对象，哪些地方存在不经济、不 均衡、不和理等现象效. 通过改善达到什么程度 果 不. 应该怎样排除问题，达到目标 好. 按照改善方案进行改善. 对实施的效果进行确认效果良好. 标准化，并依据方案进行标准操作，防止 反弹巩固改善的成果是稳定提高品质保证品质标准化与成果改善管理改善标准化与成果改善水标准化与成果改善平改善改善改善时间推移七、改善的十种精神 1、对于改善只有具备脱离常识的问题意识，才能开启智慧的大门，拓宽思路。所以，要持续改善，必须树立改善的十种精神。（1） 屏弃制造工艺的固有观念。（2） 与其解释不能干的理由，不如考虑实施的方法。（3） 别找借口，首先要把握现状。（4） 好的事情马上去做，不好的事情马上停止。（5） 开始别追求完美，从六十分做起，一点一点进步。（6） 是错误就当场改正。（7） 如果没有遇到困难就不会有好的智慧产生。（8） 反复问5个为什么来找到真正的原因。（9） 与其发挥一个人的智慧不如发挥十个人的智慧。（10） 改善无止境。 改善工作必须融入到日常的生产活动中，并通过改善活动，不断增强改善意识和团队精神，推进改善活动的持续开展。 使改善活动不断取得成果的方法有两个：QC小组活动和改善提案活动。2、 通过改善活动不仅可以消除生产中的浪费，达到降低成本的目的，而且，还有如下作用：（1）通过改善活动，发现问题、解决问题来发现人才，并能锻炼和培养人才，促进人才的成长。（2） 通过改善活动带动全员开展TPS。第七章 人才育成丰田汽车公司社长张富士夫说：大的变革有时是重要的，但让每天的工作方法都能得到一点改进，则是更重要。也就是说，无论环境变换多大，这种每天日积月累的改善，才是丰田得以持续成功的精髓。他说：支撑这种每日改善的就是“造物先造人”。所谓“造物先造人”是指：企业再机械化，也有许多地方离不开人。再经营管理中重视人，才有可能激发变革。因此“以人为本”依然是所有企业成长的源泉。在丰田内部，强调要让每个人都能自己解决自己的问题，目的就是培养这种具有自己解决自己问题能力的人才。因为发挥人的智慧，就是对人性的尊重。抑制人的思考能力，要求部下不求其解，一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。即使是对在生产流水线上做简单工作的工人，也要给他们留有思考的空间。写到这里，我们不妨把企业比喻成一棵大树，那么TPS就是一种让这棵树茁壮成长的好方法。人才则入树根，只有不断地为树浇水施肥（培养人才），修枝剪叶（消除浪费），最后才能收获好的果实（利润）。其实，种树非一日之功，需要辛勤的园丁经常伺弄，两天看不到果实就准备另起炉灶的想法是什么也得不到的。今天我们学习TPS，也必须付出点耐心和恒心。首先要相信，然后毫不迟疑地坚持每天去实践.【方法篇】 如何推进标准作业 平准化生产 自働化 创意提案 QC小组的开展 现地、现物、显示主义与5W第一章 如何推进标准作业一、为什么要执行标准作业1、标准作业是目前最好、最容易和最安全的工作方法。最安全：标准作业是最安全的作业，执行标准作业才能保障人、设备、制品在生产过程中的安全。最好：标准作业是长时间工作经验的积累，经过实践检验，执行它就能保证产品质量的稳定。最容易：执行标准作业比用其它作业方法会更轻松，更简单。按要领操作吧，不会感到很累的兄弟，按标准操作吧，保证你不会碰坏车身的，人也绝对安全为了产品质量的稳定，请不要随意更改作业内容 2、标准作业是改善的基础。 没有标准就没有判断正常与异常的基准，也就无法发现生产中不合理浪费和拖拉现象，因此没有标准就无法进行改善。 3、执行标准作业可有效监督及防止异常的发生。 4、执行标准作业可以作为自己检验多技能训练的目标和依据。 在多技能训练时，只有执行标准作业，才能检验自己训练的熟练度及要领掌握情况；同时也只有执行标准作业，才能对操作人员工作进行评价。 5、标准作业是一种共享的资源。执行了标准作业就意味着你在学习技能时走了一条捷径。即别人用几年积累的技术、经验和方法，你用很短的时间就掌握了。二、标准作业的文件组成（三书一表）在生产制造过程中，与制造相关的文件主要包括以下四种：作业顺序书、作业指导书、作业要领书、QC工程表，即通常所说的“三书一表”在实际操作过程中，操作者必须严格按照“三书一表”进行操作。在“三书一表”的使用过程中，使用部门根据实际情况对标准操作顺序进行变更；另外如果有不便于装配的内容，则向主管人员报告，经批准后可以进行变更。变更后内容需送文件管理部门存档。三、“三书一表”的主要内容 标准作业文件 指导书QC工程表要领书手顺书作业手顺书：每个工位的操作者初步了解本工位作业内容的操作顺序。作业要领书：重要作业内容的作业方法、关键步骤等的要领说明。QC工程表：对于重要的品质控制项目进行管理、控制时使用，主要包括：装配零件简图重要品质管理项目、管理标准、管理方法检查确认人员、担当等作业指导书：以图片及文字详细描述了操作者的作业内容，主要包括：操作者装配要求装配图例装配的标准规格装配过程中的注意事项在装配过程中使用的辅助材料及设备工装等。 四、“三书一表”的表样及制表说明1、作业手顺书表样及制表说明作业手顺书（三左工位）表样序号单元作业名称 作业难度评价作业重要性 指导书页码要领书页码QC工程表安排法漏雨风1确认指示看板D 2取出前风挡玻璃BR13/203放在涂胶旋转机上固定B4用干净纱布擦净玻璃B5取出前风窗密封条B6取出辅助工具B7贴前风窗玻璃下部密封条B水10（2）/13上表内的序号说明：作业名称 每个操作对应的指导书页码 作业难易程度，分为A、B、C、D四类每个操作对应的要领书页码 从A到D越来越简单每个操作对应的QC工程表页码作业重要性安：保安项；排：与排放相关项；法：与法律相关项；漏雨：与漏雨相关项；风：与漏风相关项2、作业指导书表样及制表说明3、作业要领书表样及制表说明4、QC工程表的表样及制表说明五、标准作业改善用帐票及作用 标准作业是在一定的节拍时间内，按照一定的操作顺序，在一定的条件下进行的重复操作。标准作业是现场改善及质量保证的重要工具。 标准作业常用的改善工具有三种：标准作业组合票、标准作业山积表、标准作业票。 改善帐票组成及作用： 标准作业改善帐票标准作业组合票标准作业票标准作业山积票标准作业组合票比标准作业票容易发现问题，它通过图表可以发现实际装配过程中是否存在浪费行为，是否存在作业等待及共同作业是否配合良好标准作业票体现操作者装配时所处的实际位置，及操作者的行走的路线，在作业范围内可以发现零件架位置是否摆放合理，共同作业配合是否协调。标准作业山积表是用于调节工作量，增减工位时所用的改善工具，它通过图表可以显示出车型多少及节拍内使用时间的多少，可以直接用来发现工作量是否均衡。六、标准作业组合票1、 标准作业组合票表样及制表说明标准作业组合票空表图例： 作业时间 制作时间 年 月 日标准作业组合票步行时间车间 班 工位等待时间NO.作业内容时间（S）作业时间（单位1格秒）作业时间等待时间步行时间上表内的序号说明上表内的序号说明： 填写序号 作业内容（手顺书内的装配总成及大的部件的装配内容）装配时间（实际作业时间、等待时间及步行时间）序号中的每小格所代表的时间长度各种作业时间示例 填写使用人所在车间、班组、工位填写制表日期 装配时间总的合计画图区域 2、标准作业组合票制作要领（1） 一定要测量实际时间。（2） 要素作业（作业内容）要测三次以上取最快值。（3） 实际作业时间用实线表示。（4） 步行时间用虚线-表示。（5） 等待时间用箭头 表示。（6） 配合作业时间线用带颜色区分开。3、标准作业组合票使用方法 通过标准作业组合票的图表观察，就可以发现许多问题。如果图表上走动时间过长，就要考虑是否存在行走浪费；如果共同作业（带有颜色的时间线）的时间起始点不重合，那就存在等待浪费。出现以上问题要及时制定对策，进行改善。4、标准作业组合票制作实例前后风挡玻璃安装（三左工位、三右工位）工位标准作业组合票的制作。（表略）5、利用标准作业组合票进行问题解析 三左工位辅助安装后风挡玻璃时，共同作业（带有严颜色的时间线）的起始点不能重合，出现等待时间。 问题解决方法：通过调解三左工位的装配顺序（改变手顺），将盖板安装挪到辅助安装后风挡玻璃前装配。使配合作业开始位置相同，消除了作业等待。 6、标准作业组合票制作的注意事项 （1）作业观察时事前要告诉操作者作业观察的原因，同时尽量避免在操作者面前来回走动，否则会使操作者产生不安。（2）使用标准作业手顺书、指导书、要领书，检查操作者是否安标准