物流配送中心建立的目的和职能.doc

三、物流配送中心运作模式中将会出现和需解决的基本矛盾：1、物流配送中心与公司的矛盾关系：按上述物流配送中心的运作模式，物流配送中心将主动为销售商配送商品，同时还要通过对市场的把握主动进行产品的组织和计划的编制，在操作上将会存在与公司整体经营上的矛盾，如被动执行公司制定有关营销、采购、产品组合和产品定价等政策，那么其将回到原来较原始的储运职能而被动配货，无法发挥自身的优势；如不考虑公司整体运作目标，完全独立运作又有可能过多的时间、人力、物力、财力于市场的开拓之中失去配送中心的核心职能，有限的资源得不到充分利用；因而公司应在充分发挥配送中心主观能动性的前提下，协调好其他部门及一切可利用资源对配送中心的支持。同时，配送中心一定要考虑公司整体目标的前提下履行好自己的职责。2：物流配送中心与销售商之间的矛盾：物流配送中心追求的理想目标是在适当的时候将商品送到需要的地方，同时保证配送成本最低，整个公司由于资金增值行为而达成流动风险最低，利润最高，然而此理想目标是不可能实现的。因为要保证服务最好（100%满意客户需求）就必须要库存产品齐全充足，这样的库存将使风险和成本大增，与销售商的直接矛盾焦点将在库存与需求产品数量、送货时间与客户需求的时间等方面。如销售商要争取客户就必须最大限度地满足客户需求，而客户不但不愿意长时间等你进完货以后再来订货，有些客户虽然订了货在最后提货时都极有可能改订产品，这种行为的必然性造成物流配送中心的操作困难，所以在物流配送中心运作中，需找到这些矛盾的平衡点；同时还需要销售商与配送中心各方面的共同努力，一是销售商尽可能使客户定单的准确率达到较高水平，同时引导客户以合理的交货期进行订货，按家具行业市场并凭经验作的市场调查，40%的零售客户不愿意等，而60%的客户能等待1周半以内，如何引导这6成的客户按10天左右的时间订货，必将大大减少配送中心的库存积压和公司经营风险；同时物流配送中心尽可能利用一切可以利用的资源，把握好市场需求特别是最终使用客户的需求，作好采购和安全库存控制。3：物流配送中心与供应商特别是“XX”、“居艺”制造厂之间的矛盾：作为供应商当然希望客户尽可能早地下定单，作为客户的物流配送中心亦希望尽早得到客户订货单后再向供应商和制造商下订单，而作为生产厂家的供应商同样希望追求经营过程中得最大利润和最小风险。从两方面来看：1、如物流配送中心采用无规律随机的订货周期，将会使生产厂家难以准备材料和安排生产，长久下去很难与供应商或生产厂合作开拓市场；2、如物流配送中心以较长的订货周期批量要货将增大自身的库存风险，这些矛盾是配送中心运作过程中必须要解决的，抓住主要矛盾，其基本要求：一是要求零售的最终客户以合理的交货期订货，另一方面在考虑供应商和生产厂家合理利益的前提下，帮助、培养、要求供应商和生产厂家以合理的、尽可能的交货期交货，同时按产品线培养合理的供应商和生产厂家体系，保证相对稳定的产品供应队伍。4：物流配送中心运作过程中有关新产品开发的一些矛盾：市场上流通的任何商品都有一个生产周期，作为家私产品其生命周期更为短暂，物流配送中心运作过程中需与供应商和销售商共同做好新产品的开发及组织管理矛盾平衡，因为新产品的开发一方面需要生产厂商较大的研发费用，同时还要承担不被客户认可的风险，而销售商和自营的零售专卖如没有新产品的及时补充，其无法将市场做大做好，要补充新产品同样要承担新产品不被客户认可的风险，作为物流配送中心对新产品把握不好适度的库存准备，同样会带来提供不上或积压的后果。所以新产品开发和组织需要供应商、生产厂家、销售商和物流配送中心几方面共同承担风险，通过相互间矛盾的平衡使风险降到最低。5：物流配送中心运作中有关内部管理的一些矛盾：物流配送中心运作过程中将采用独立核算方式承担经济责任，这可会使有关人员偏重于调自身效益而忽略物流配送中心核心功能的完善。所以要解决好自身利益功能之间的矛盾平衡点，如以“劳务费”的方式来计算物流配送中心的收益，将会激发物流配送中心人员以加快资金流动速度来获取较大的收益，而加快资金流动必须要求配送中心各项功能不断改善良好运作。再一点是物流配送中心运作过程中人为因素，因为物流配送中心将商品流动过程中有关管理人员的职能和职责明确分清，各管理岗位有相应的核心职能又于其它岗位配合协调运作的职能，即所谓“相对分工绝对合作”，其运作模式有较大的改变，如有关人员不能辩证的处理这些问题，片面强调自我，以不变应万变，将会造成换汤不换药，给公司带来更大的经营风险。四：基于上述物流配送中心模式和工作中几个基本矛盾分析，对物流配送中心有关关键岗位设置和其核心职能的建议。根据上述物流配送业务流分析，我认为物流配送中心的核心业务工作可分为两部分：一是由产品、市场、客户、供应商、生产厂运作资本所牵动的有关计划编制、制作、调整和协调部分；二是由各种计划所牵动的采购、库存、配送及售后服务。前者主要受外部、内部多重因素控制是物流配送业务的核心，以计划分析和协调控制为主，属全面性决策管理工作；是后者工作的目标：后者主要受前者控制，是一些具体操作业务的管理，属相对比较专一的局部性管理工作，是前者工作的具体表现。由此，在整个物流配送中心的关键岗位设置方面，原则上除对部门实施全面协调管理的部门经理外分为：计划及计划协调控制、调度、采购管理、库存管理、售后服务和费用控制管理等五个工作岗位，各岗位的核心职能描述如下，关于其他岗位的设置和职能将在配送中心运作实施细则中描述：2：部门副经理岗位：岗位核心职能：协助部门经理对物流配送计划进行平衡和整体控制，并协调具体业务部门实施，监控和调整计划。与上下业务衔接关系：上对部门经理负责，代表部门经理行使物流配送中心计划的编制指导，向部门经理反馈计划执行结果，有关问题处理具体方案，下要协调各业务岗位按整体配送计划实施具体的业务工作。3：计划及计划协调控制主管岗位：岗位核心职能：产品配送计划和材料采购计划的编制和调整，计划执行协调和监控。与上下业务衔接关系：物流配送中心的出口单元，其业务受销售商，市场和公司整体工作计划控制，同时又针对自身工作链上游的情况反作用于销售商和市场，在物流配送中心内部直接影响采购、库存、售后服务各岗位的工作，并协调采购，库存管理和售后服务保证配送计划的完成。4：产品（材料）采购主管岗位：岗位核心职能：按产品线和材料线进行供应商评估管理，并按配送计划进行采购作业管理。与上下业务衔接关系：产品线上和材料线上的供应商评估和实际采购操作管理为配送计划制作提供信息，同时采购计划执行信息向仓库和计划控制协调部门的及时反馈，将影响整个配送体系的运作。7、费用控制及管理岗位：岗位核心职能：按公司下达的经营指标和有关财务制度对部门所有管理费用进行合理有效的管理。与上下业务衔接关系：如采用按“劳务费”作为部门收益的核算方式，部门的效益主要体现在库存资金的流动速度方面，其流动速度越快部门的效益也就越好，所以部门的成本核算考虑的因素不是产品和材料购进价格的高低，而在于产品是否畅销，其核算内容主要是产品流动过程中有关办公、人工、运输、残损等费用，这些费用主要通过管理控制来实现最优化，收益费用的管理和控制本身就是部门经理职责之一，而有关成本核算可由计划财务部安排人员兼职实施，并将结果随时与部门经理沟通，部门经理随时根据核算结果与各业务部门主受沟通，作出合理调整。五、按上述关键岗位的核心职能有关考核指标的建议：在考核指标上大体可分为全局性指标和局部性指标两个方面，对部门经理、计划及计划协调控制岗位建议以全局性指标考核为主，对采购、库存和售后服务建议以局部性指标考核为主，具体考核指标可在配送中心运作实施细则中制定。全局性考核指标如下：库存资金周转率、费用总额、不良资产占有率、产品残损转亏损额、客户服务水平等。局部性考核指标如下：畅销产品替换率、产品进仓合格率、库存盘点准确率、安全库存报错率、产品运输安装残损率、运输车辆使用效率、顾客投诉率等。六、物流配送中心运行中各核心管理部门实际操作要点简述：1、关于计划统计和计划执行的协调控制：物流配送中心计划统计部门，要通过对各种销售点的销售情况，现有库存情况，产品销售走势和有关产品的研究的有关信息进行综合研究分析，作出合理的产品和材料需求计划，并通过对采购、生产、库存、资金、占用、运输等能力的平衡制定出采购、生产、库存、资金、占用和运输计划，计划周期按周或5天为执行计划，月度为中期计划，季度为长期计划，在实施过程中还需要对计划进行严格的监控管理，协调采购，库存和售后服务各管理人员严格按计划工作，并对执行过程中的问题及时处理，以“风险投资”、“总量资金占用指标”和“满足最大客户需求”为杠杆及时调整计划。并按市场需求情况制定合理的安全报警体系，如：“ABC分类库存模型”、“新产品顾客认可安全时间模型”、“产品生命周期模型”、“订货点安全库存模型”等，对超过安全线的产品及时处理，使不良库存转化率控制为零。同时，还要与各销售单位密切配合，做好产品订货指导和有效库存信息发布，并指定相应的产品订货规划，使更多销售部门的销售订货单准确率达到95%以上，库存资金占用与销售额达到最低比例。2、关于库存管理：以能及时、准确地向部门有关领导和决策，销售部门提供库存状况为主要工作目标（如各仓库适时的可用库存已订库存、运输库存、待发库存等），严格按产品入库质量标准和入库计划验收产品和材料，采用循环盘点等方法保证库存准确，按部门制定的各种安全库存模型随时监控库存情况，特别是A类产品的库存情况，对达到安全产品及时书面或电子邮件向有关人员反映，对退货或拉货入库产品严格按有关规定验收入库。对维修产品制定严格的入出库标准和制度，做好库存产品的防盗、防火、防霉、防鼠等日常管理工作。残损库存要随时控制，目标为零，不良库存控制在经营指标控制的范围内，严格按合法的提货单据按时发出商品。尽可能使产品的运输，待发库存量控制在合理的指标范围内。4、关于售后服务：按工作标准和配送计划对所有产品作好发运，装箱，安装，收款及有关配送服务，对客户反馈意见，责任范围内的处理方法及时汇总处理，将结果及时反馈给有关部门和领导，建立多岗位的售后服务和售后服务档案，严格执行有关产品的“退货”、 “换货”、“维修”标准，培养员工站在公司和顾客双方的立场上处理问题，并辅助以适当的经济指标对有关人员进行奖惩。5，关于物流配送中心及公司销售体系的整体运作，库存模式的目标为：由可控制的“安全库存”逐步向“有限零库存”模式转变：按目前公司的销售情况和未来的发展方向，“XX”和“居艺”有较大的压缩库存潜力可挖；首先，采用“安全库存”法使现有库存逐步合理，同时拓展“有限零库存”模式。目前国际上许多优秀企业都在使用订单式的“零库存”经营方式，如美国的DELL公司，2001年在销售上获利268亿美元，但只用了5亿美元的零部件库存，资金周转率50次/年。如果我公司采用“有限的零库存”经营，按市场调查和了解的实际情况，确实我司的货期供货期太长，顾客根本无法透过销售人员或物流配送人员正确确定产品的交货期，销售人员更无法正确引导顾客购买商品，所以，按照目前较原始的库存模式和以后安全库存模式的转变，销售未来的产品交货期目标定在10天左右，因此，采购和制造提前期控制在5天，另外，未来的批发，特许经营，集团业务、进出口业务、家居配套都可采用“安全库存”模式，从而实现库存的有效控制，加快资金流动，保证物流配送中心的高效运作。6、关于物流配送中心内部的整体运作实现：按设计的“物流配送中心”的运作模式，物流配送中心的岗位间相对独立又密不可分，主要体现有关作业信息的相互共享，继承，反馈等方面，虽然都可划分出较为明确的责任，但要取得良好的运作业绩必须各岗位密切配合，相互监督，包括物流配送中心与上游供应商及下游销售商的整体配合运行，因而责任的管理以建立一系列的制度为措施，共建“以人为本，制度立业”的方针，禁止相互推诿扯皮现象发生，保证物流配送中心的高效运作。7、物流配送中心运作中部分可操作建议指令和规则：综合上面的叙述，将实际操作可以利用的指令和规则建议如下供参考，其具体数字可在进一步的工作中明确，并作为相应岗位的工作职责：1） 订货方面：A、按产品性质不同订货周期控制在10-15天范围内。B、订货品种、数量、时间与实际发货品种、数量、时间的误差不超过3%。C、顾客服务水平为98%D、销售商风险系数E、销售商信用额度2） 采购方面：A：产品性质购货周期控制在710天范围内。B：向生产厂或供应商下订单的时间周期为5天。C：主要产品（材料）供应商数量控制在-家。D：产品生命周期-月E：产品顾客接受安全时间三个月。3） 库存方面：A：产品库存资金周转率-次/年;B：产品入库质量合格率100%C：产品库存残损率为-%D：不良库存转化率-%E：3个月滞销产品在-%以内F：按2：8定律确定A、B、C等产品G：A类产品库存准确率（货物与帐面之比）100%H：B类产品库存准确率99%I：C类产品库存准确率97%J：A类产品安全库存极错率为零4）售后服务方面：A：一次装在（箱）合格率。B：产品运输、安装损坏率为零。C：一次送货顾客满意率。D：顾客退货率。E：一次维修合格率。七：信息是配送中心成功运行的主要保障：从上述物流配送中心运作模型可以看出，物流配送中心实际上还是一个产品进销存信息的集中加工和分发中心，其良好的运作需要一个与其运作模式相适应的信息系统，在具备了信息系统的同时，还需要信息系统良好的运作，要保证一线的各种进销存数据能准确。及时的采集到