湖北自考工程管理软件及应用知识点2.doc

工程项目管理软件及应用第1章 项目管理概述项目的特征：目标性 独特的性质 一次性 可限制性 不确定性 不可挽回性。项目的三角形（三要素）：范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工作。 时间：反映在项目日程中的完成项目所需的时间。费用：即项目的预算，它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。项目是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。项目管理：项目管理是项目管理者在有限的资洙源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。项目管理的九大知识领域：项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括启动过程、范围计划、范围界定、范围核实和范围变更控制等。 项目时间管理是为了确保项目最终按时完成所实施的一系列管理过程。包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本，使费用不超过预算成本所实施的管理过程。包括资源的配置，成本和费用的预算和费用的控制等工作。 项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、控制和保证等工作。 项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所实施的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等工作。 项目沟通管理：是为了确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，它包括沟通规划、信息传输和进度报告等工作。项目风险管理：设计项目可能遇到的各种不确定因素。它包括风险识别、量化、控制和制定对策等工作。项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所实施的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择和管理等工作。项目综合管理：是指为了确保项目的各项工作能够有机的协调和配合锁展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定、项目集成计划的实施和项目变动的总体控制。在项目管理的过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的时间内完成；其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划预算之内；同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照国定的质量标准进行。项目的生命周期-一个项目的生命周期是从定义项目目标、制定项目计划直至最终完成项目的过程，具体包括下述阶段：1、 定义项目目标 2、制定项目计划 3、发布项目计划 4、跟踪项目进度并调整计划 5、完成项目并存档九大知识领域中核心领域是范围、时间、成本、质量管理。现代项目管理的特点:项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的事务。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。依据“整体分解综合”的原理，把项目分解成多个责任单元。项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织是临时性、开放性的，组织结构为矩阵结构。项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的目标管理方式。项目管理者以综合协调者的身份向各方面的专家讲明应承担的责任，协商确定时间，经费，工作标准的限定条件。项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目经理对项目结果全面负责。项目管理的要点是创造和保持是项目顺利进行的环境。项目管理师管理过程不是技术过程。 项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开放性。四种组织结构：直线型、职能型、事业部型、矩阵型Project中项目向导包括：任务、资源、跟踪、报表第2章 初识Project 2002Project 2007的功能：共享项目信息 编制和组织信息 跟踪项目 方案的优化度分析 信息计算 检测和维护Project2007的组成：从使用者的角度Project2007可分为Microsoft Project Professional2007、Microsoft Project Server2007和Microsoft Office Project Web Access这三部分。工作界面组成部分：标题栏、菜单栏、工具栏、输入栏、工作区域、状态栏显示或隐藏工具栏的三种方法：1、 通过菜单命令来实现。选择“视图”/“工具栏”命令下的相应子命令即可显示或隐藏相应的工具栏。2、 通过右键菜单实现。在任意工具栏上右击，在弹出的快捷菜单中选择相应的命令即可显示或隐藏相应的工具栏。3、 通过对话框实现。选择“工具”“自定义”“工具栏”命令，打开“自定义”对话框，选择“工具栏”选项卡，在“工具栏”列表框中选中或取消选中工具栏前面的名称复选框，即可显示或隐藏相应的工具栏。添加或删除工具栏按钮的两程方法：1、 通过工具栏实现。单击“常用”工具栏或“格式”工具栏右侧的，弹出一个下拉菜单，选择“添加或删除按钮”“常用（或格式）”命令的子命令，即可添加或删除相应的按钮。2、 通过对话来实现。在“自定义”对话框中打开“命令”选项卡，在“类别”列表框中选择要添加的按钮所属的类别，在“命令”列表框中选择要添加的选项，再按住鼠标左键，将该选项拖放到工具栏中的需要的位置即可添加按钮；在工具栏中左键选中不需要的按钮，将其拖离工具栏即可将其删除。视图主要分为任务类视图和资源类视图。常用的任务类视图：“甘特图”视图、“网络图”视图、“日历”视图和“任务分配状况”视图等。常用的资源视图：“资源工作表”视图、“资源图表”视图和“资源使用在状况”视图。第3章创建用户文件的方式：新建空白项目文档、新建基于模板的项目文档和新建基于现有项目的项目文档。 Project 2002中，模板文件的扩展名为.mpt，项目文档的扩展名为.mpp，工作环境文件的扩展名为.mpw。在保存文件建立的备份文件以bak为扩展名。定义项目最重要的一步是定义项目的开始时间。如果未设置项目开始的时间，Project自动以现有的时间为开始时间。Project中项目向导工具栏包括：任务、资源、跟踪、报表四个向导命令。管理项目文档：主要包括保存、打开、和关闭项目文档。如果要一次打开多个连续的文档，可按住Shift键进行选择；如果要一次打开多个不连续的文档，可按住Ctrl键进行选择第4章帮助功能的种类：目录索引帮助、Office助手、项目向导和智能标签项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安排。任务是项目最基础的元素。在创建任务时，可以将任务分为摘要任务和子任务。摘要任务是由多个子任务组成，并对这些子任务进行汇总的任务创建大纲结构的方法：选中要作为子任务的多个任务，然后选择“项目”-“大纲”-“降级”命令，将其将降级，使之成为子任务即可。 或者在格式工具栏上单击“降级按钮”创建任务:使用Excel工作表的过程比较烦琐，若已有使用Excel制作的任务表格，可将其直接导入到project中。插入任务：选中要插入任务位置下方的任务，右击，在弹出的快捷菜单中选中“新任务”命令，同样也可以在选中任务上方添加任务。摘要任务是由多个子任务组成，并对这些子任务进行汇总的任务WBS：工作分解结构(WBS)是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。在Project中，可以根据任务在项目大纲中的层次将相应的WBS代码分配给任务。工期：指计划每个任务需要花费的时间，以及整个项目花费的时间。Project 中允许输入的工期有月、星期、工作日、小时、或分钟，不包括非工作时间。输入任务工期时，若不能准确确定该任务的工期，可在工期后加一个？号。周期性任务：是在项目进行过程中重复发生的任务，如每月的例会就可以定义为一个周期性任务。周期性任务的工期：以第一任务发生到最后一次任务结束的时间段来计算的里程碑用于标识日程中的重要事项，其工期为零。可以将里程碑作为一个参考点，以监视项目的进行。里程碑的符号：菱形将任务设置为里程碑的方法：1、 将任务的工期设置为0即可。2、 选择需要设置为里程碑的任务，在“列出任务”向导窗格中选中“使所选任务成为里程式碑”复选框，也可以将该任务创建为里程碑任务。3、选择需要设置为里程碑的任务，打开“任务信息”对话框，选择“高级”选项卡，选中“标记为里程碑”复选框，将任务设置为里程碑任务工作分解完全的5个标准：可交付成果、有明确的开始和结束事件、耗时容易评估、成本容易评估、工作可以独立安排项目范围管理的五个过程：启动、范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制Project主要功能：编制组织功能、视图查看功能、筛选功能、动态跟踪功能和报表生成功能升级或降级任务：创建多层次的大纲摘要任务的操作如下： 1. 单击视图栏上的甘特图选项； 2. 在任务名称域中选择要升级或降级的任务； 3. 单击格式工具栏中的降级按钮来降级任务或单击升级按钮来升级任务。显示或隐藏任务：在大纲中用户可以显示或隐藏摘要任务的子任务， 例如可能需要隐藏子任务以便只显示 最高级别的任务，然后打印该视图以创建项目的一个摘要报表。或者仅显示关心的子任务也可通过显示全部子任务，快速显示项目中所有大纲级别的全部任务。移动任务：具体操作如下： 1. 选择要移动的任务； 2. 要移动任务单击剪切按钮； 3. 选择要粘贴选定内容的任务； 4. 单击粘贴按钮如果目标行中有信息则新行将插入到目标行上。 复制任务：用户可以复制或移动一个域或一组域，将其粘贴到当前视图的另一位置。同一项目的其他视图或另一计划中粘贴的信息将替换目标域中的信息。具体操作如下：1. 选择要复制的域； 2. 单击复制按钮； 3. 选择要粘贴所选内容的域； 4. 单击粘贴按钮粘贴信息将覆盖目标域的内容。 删除任务 ：通常你需要在甘特图视图中删除任务其具体操作如下： 1. 单击视图栏中的甘特图视图； 2. 在任务名称域中选取希望删除的任务； 3. 单击编辑菜单中删除任务选项； 删除任务后立即单击撤消删除按钮可恢复该任务。关键任务:有些任务直接决定整个项目最终完成的日期，这些任务称之为关键任务(0关键任)非关键任务并不是指对项目无用的任务，只是它不会直接影响项目最终完成的日期。任务相关系：指两个任务之间的关系，也称为任务间的链接或依赖性，即一个任务的开始或完成时间依赖于另一个任务的开始或完成时间。在Project中建立任务的相关性（或依赖关系）：完成-开始 (FS) 在任务 A 完成之后任务 B 才可以开始。 开始-开始 (SS) 在任务 A 开始之后任务 B 才可以开始。 完成-完成 (FF) 在任务 A 完成之后任务 B 才可以完成。 开始-完成 (SF) 在任务 A 开始之后任务 B 才可以完成。设置限制条件：“越早越好”(ASAP) 弹性 对于此类限制，Microsoft Project 2002 将鉴于其他日程参数来尽可能早地排定任务的日程。对于从开始日期进行日程排定的项目，这是默认的限制。 “越晚越好”(ALAP) 弹性 对于此类限制，Microsoft Project 2002 将鉴于其他日程参数来尽可能晚地排定任务的日程。对于从完成日期进行日程排定的项目，这是默认的限制。 不得晚于.完成”(FNLT) 中等 该限制指定任务可能完成的最晚日期。该任务可早或等于指定日期完成。 对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。 “不得晚于.开始”(SNLT) 中等 该限制指定任务可能开始的最晚日期。该任务可早于或等于指定日期开始。 对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任始日期时应用。 “不得早于.完成”(FNET) 中等 该限制指定任务可能完成的最早日期。任务不能早于指定日期完成。 对于从开始日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。 “不得早于.开始”(SNET) 中等 该限制指定任务可能开始的最早日期。该任务不得早于指定日期开始。 对于从开始日期进行排定的项目，在给任务键入或选择开始日期时会应用该限制。“必须开始于”(MSO) 非弹性 这种限制表明了任务必须开始的日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。 “必须完成于”(MFO) 非弹性 这种限制表明了任务必须完成的确切日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。 甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。第5章在Project中资源分为三类，一类是工时资源，指的是执行工时以完成任务的人员和设备资源，工时资源要消耗时间(工时或工作日)来完成任务，通常需要按照工作时间来支付报酬；一类是材料资源，指可消耗的材料或供应品等物质，例如水泥、钢管、沙子或木材等；一类是成本资源，指收取固定的费用而不是收取（或附加收取）随时间变动的或按小时计的费用项目的成本包括了资源、任务或任务分配输入的所有基于资源费率的资源成本、每次使用的资源成本和固定成本。材料资源与工时资源的不同之处：1、 材料资源不能使用资源日历和加班费率。2、 材料资源不具有电子邮件、工作组等属性。3、 材料资源要给出度量单位4、 材料资源无法指定最大可用数量和调配资源。5、 材料资源每次使用成本的计入方式与工时资源不同。在“资源工作表”视图中，“材料标签”列用于为材料资源输入度量的单位名称，例如个，吨等。 “组”列用于将同一类型或性质相近的资源作为一个资源组。资源可用性：表示资源何时以及可安排给所分配的工作的时间量。 可用性由下列因素决定：项目日历和资源日历、资源的开始日期和完成日期，或资源可用于工作的程度。 在Project中使用资源的“最大单位”来标识资源的可用性。“最大单位”是指一个资源可用于任何任务的最大百分比或单位数量，表示资源可用于工作的最大能力，默认值是100%。分配资源的几种方法：1使用“甘特图”视图分配资源2使用“任务信息”对话框分配资源3使用“分配资源”对话框分配资源第6章项目的成本为两大类：资源成本和固定成本与资源费率有关的指标主要有4种1标准费率:对于工时资源，标准费率是资源在正常工作时间的费率，默认的费率以小时为单位，也可以使用其他时间单位，对于材料资源，标准费率是材料的单位价格。2加班费率：资源在加班工作时间的费率。材料资源不能设置加班费率。3每次使用成本：每次使用资源时发生的一次性成本。工时资源每次使用成本取决于所有的工作分配单位数量，而材料资源每次使用成本只应用一次。4成本累算方式：开始、按比例（默认）、结束固定成本：一种不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本。成本累算方式有3种：“开始”是指Project在任务开始时就累算成本；“按比例”是指Project在任务进行过程中按照任务进行的时间比例累算成本；“结束”是指Project在任务结束时才累算成本。默认情况下，Project是按比例来进行累算的国。一个摘要任务的总成本是摘要任务本身的固定成本与其子任务的成本之和。查看项目成本信息的快捷方式有两种：使用“项目统计”对话框和“项目摘要任务”报表。在Project中可以使用工时分布来调整资源在任务中花费的时间。 工时分布表明了项目计划的工时按时间分布的方式。盈余分析表可以帮助项目管理人员对项目的原始成本预算与当前日期的实际工时进行比较，项目管理人员可以设定状态日期，或者以当前日期为基准计算盈余分析的各项参数。通过查看盈余分析数据可以分析从启动日期到状态日期间项目的实际情况与计划情况之间的差异。如果材料资源是按费率计算成本的，则在标准费率栏下对应的单元格中输入费率；如果是按次数计算成本，在每次使用费用栏下的单元格中输入每次使用的费用即可。计算实际成本的方式：自动计算和人工计算。成本实际成本剩余成本固定成本实际成本（实际工时标准工资率）（实际加班工时加班工资率）资源每次使用成本任务固定成本剩余成本（剩余工时标准工资率）剩余加班成本基准日历：基准日历相当于一个日历的模版，可以应用到项目日历、资源日历和任务日历三种日历之中。Project提供了三种基准日历，分别表示正常工作情况（“标准”基准日历）、24小时工作的情况（“24小时”基准日历）、加夜班的情况（“夜班”基准日历）三种工作时间的安排，用户一般可以建立自己的基准日历，以表示自己企业的工作时间。基准日历是其他项目日历、 资源日历、 任务日历使用的工作和非工作日期和时间的集合。基准日历可用于项目日历和任务日历，并提供资源日历的基础。项目和资源日历确定任务的工时何时开始，确保资源只在可用时才排定日程。项目日历影响任务日程排定的默认设置。资源日历影响指定资源或资源类别。而任务日历使任务可以拥有不同于项目日历的日历。标准日历 标准日历为Microsoft Project 2002 默认的日历，将周一至周五定义为工作日，而将周六和周日定义为非工作日。从周一到周五每天的工作时间为上午8:00 至12:00,下午l:00 至5:00。 24 小时日历 :24 小时日历每天的工作时间为24 小时，也没有非工作日。 夜班日历 :夜班日历的工作时间为晚上11:00到第二天早上8:00。 通过使用资源窗体视图，你可以： 在复合视图的底部窗格中显示某一资源的详细信息。 输入和修订资源信息，包括与日程、成本和工时有关的详细信息。 浏览该资源所属的所有任务。与其他视图组合成为复合视图，提供有关某项资源的详细信息。 显示资源窗体视图的操作如下： 1. 单击屏幕左方的“其他视图”按钮。 2. 在弹出的“其他视图”对话框中选择“资源窗体”。 3. 单击“应用”按钮。“资源工作表”视图用类似电子表格的格式显示关于每种工时或材料资源的信息(例如支付费率、分配工时数、比较基准和实际成本)。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间，“资源工作表”视图可用于： 输入和编辑工作或材料资源信息。审阅每种资源的分配工时数。审阅资源成本。 “资源信息”对话框：资源可用、工作时间、多重费率的设置资源视图:显示资源信息的视图。 资源视图包括“资源工作表”、 “资源图表”、 “资源使用状况”和“资源窗体”视图。最大单位: 在给定时期内资源可用于任何任务的最大百分比或数量。 最大单位值表明资源可以工作的最高限制量，例如，资源的最大可用单位可以是 50%、100% 或 300% 的全职时间固定消耗：为完成工作分配所使用的材料资源的消耗的数量。分配资源的几种方式：甘特图视图/分配资源，“任务信息”对话框 “资源信息”对话框: 资源信息对话框是Microsoft Project 2002 中对项目资源全面反映的重要部分，通过它可以对一个资源的所有选项进行控制，例如，资源日历、随时间变化的成本比率及备注等，这些在资源工作表中不能直接输入的值，在资源信息对话框中可方便地进行设定。要显示资源信息对话框，可以双击资源工作表中的资源名称或单击常用工具栏上资源信息按钮。Project三种任务类型：固定工期、固定工时、固定单位。在默认状态下，Project创建的是固定单位任务。项目经过WBS的分解，将成为一个个的子任务，在Project中每一个任务都有工期、工时与资源单位的概念。工期就是指完成任务所经历的实际时间工时是指将该任务分配给资源来执行时（可以是单个或多个资源），每个资源执行任务的工作时间资源单位则表示资源在该任务持续时间内的工作负荷情况报表是指项目计划中与特定部分相关的项目信息或汇总数据以定义的格式打印出来，方便查阅。报表种类：总览、当前操作、成本、工作分配和工作量。费用估算的依据：工作分解结构、资源需求、资源单价、活动历时估计费用估算的公布、历史信息、账目表、风险费用估算的方法：类比估算法、自下而上法、参数模型法、计算机工具、类比估算及自下而上的综合法、学习曲线费用控制需要用到的工具及技术：费用变更控制系统、执行情况测量、挣值分析法、补充计划编制、计算机工具）项目完成百分比的3种估算方法：50-50法，0-100法，实际支出成本：预算成本沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。第7章基准：是指在计划结束时，或在其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。比较基准基本计划包含以下相关的信息：1、 任务信息：任务的开始和完成日期、工期、工时、成本、任务拆分、时间分段工时和时间分段成本。2、 资源信息：资源的工时、成本、时间分段工时以及时间分段成本。工作分配信息：开始和完成日期、工时、成本、时间分段工时及时间分段成本。比较基准:是在项目中输入任务、资源、工作分配和成本信息后，所保存的初始计划的参照点。每个项目最多保存11个比较基准。中期计划：只保存项目文档中的开始时间或完成时间，而不保存工时或成本，通过中期计划与实际值比较，可跟踪项目的进度。每个项目文档最多可以设置10个中期计划。项目跟踪指是指项目运行过程中，把遇到的实际情况和原先的计划情况进行一系列的相关比较。项目更新是以项目当前的实际数据为依据的，Project提供了以下两种方式来确定每个任务完成的百分比。1、 按日程比例设定任务的完成百 分比更新进度：任务在更新日期之前已经完成的部分视为已完成的部分，而在更新日期之后需要完成的部分视为待完成部分，按此原则计算任务完成的百分比。2、 未全部完成进度的任务完成百分比为0：指在更新日期之前全部完 成任务时为百分之百完成，而更新日期还在进行的任务则全部视为完成百分比为0.这两种方式考虑的问题各有侧重点，前者适合于查看项目当前的详细情况，在任务的资源及项目进度比较清晰时采用；而后者比较适用于任务的未知情况变化比较大的项目。在“更新任务”对话框中，Project提供了3种不同的方法来进行任务更新：输入任务的实际工期、输入任务的完成百分比、输入任务的实际开始日期和完成日期。项目进度线是反映进度状况的一条状态线，它是根据设定的日期绘制的一条直线。 此线与每个任务的进度相连，如果任务完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进度超前。设置进度线的3种方法：1、显示当前进度线：可以选择“在项目状态日期”和“在当前日期”两种显示方式。2、以周期性间隔显示进度线：可以选择按天、按周和按月等不同的时间间隔来显示进度线。3、显示选定的进度线：可以显示自大 行设定的进度线。状态日期：是指用来报告项目的时间、成本或业绩条件的设定日期。在Project中默认为计算机当前日期。第8章项目文档中包括文本、条形图和网格，用户可以对这3个组件的格式进行重新设置，以美化文档。在Project2007中，不能对单个字进格式设置，只能以单元格为单位进行设置。在项目文档中，不能对字间距进行设置。版式是指链接线、条形图的日期格式、条形图高度等外观属性。在项目文档中，可以插入绘图和图像的位置有4和类型：甘特图中的条形区域，备注页，标题、页脚和图例中，资源窗体的图表中。第9章在项目实施过程中，可以根据需求对任务进行延迟、重叠、中断等操作，以调整、优化任务。在执行任务时，一些工作人员可能会因意外情况，而造成某项任务中断，此时，就不应该为其计算成本，这时需要进行拆分任务处理。如果希望某项任务在特定日期完成，但又不希望用限制来约束任务，此时，可以为任务设定一个期限。Project中任务类型分为3种：固定单位、固定工时、固定工期。日程排定工式：工时=工期*单位时差有两种类型：可用时差（也称自由时差）、总时差。投入比导向日程控制方法：将新的工时资源分配给任务或从任务中删除工时资源时，Project将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法,它是Project用于多个资源分配的默认的日程排定方式。PERT分析又叫“计划评价和审查技术”分析：使用PERT分析来估计任务的工期，就是在为日程中的任务指定了乐观工期、预期工期和悲观工期之后，让Project计算这3个工期的加权平均值，也可以分别使用乐观工期(1/6)、悲观工期(1/6)和预期工期(4/6)来确定最短、最长和最可能的项目结束日期。缩短工期可通过安排加班、延长工作时间等操作来实现。“任务驱动因素”功能：使用该功能可能查看影响任务开始日期的因素，包括前置任务、限制和日历等。资源过度分配的原因有以下几种：1资源同时全职地分配给多项任务。2任务工期的增加。3资源的最大单位可用性减少。4输入资源的日期后，可用性受到限制。5不仅将资源分配到摘要任务，还分配到该摘要任务的一项或多项子任务。能够有效减少资源过度分配的方法：1.发生过度分配时将过度分配的资源从任务中删除，或将任务重新排定到该资源可用的时间2.减少分配给过度分配资源的工时量3.改变过度分配资源的工作日历，使其有更多的工时数4.通过使资源在任务上投入部分工作时间，减少资源的工时量5、延迟分配给过度分配资源的任务，直到该资源有时间来处理这项任务6.给任务分配额外的资源，从而减少过度分配资源必须在该任务上工作的小时数7、拆分给定资源的任务，使资源可以延迟处理同一任务。当任务设定了如下限制就不进行资源调配：必须开始于、必须完成于、越晚越好，或者具有实际的开始日期。资源过度分配：资源所分配的工时大于排定工作时间内所能完成的工时量时，就会出现资源过度分配的情况。在着手解决资源过度分配问题之前，应首先确定过度分配的资源或任务1、使用“过度分配”栏查看产生过度分配的资源2、使用“资源管理”工具栏查看产生过度分配的任务 解决资源过度分配：Project2002提供了自动进行资源调配的功能，可以对过度分配的资源进行调配，也可以通过手动的方式更改资源工作时间、延迟任务开始时间等方式解决。项目日历: 由于存在节假日和倒班，怎样才能告知 Microsoft Project 资源何时可用使用？使用Microsoft Project 的日历，可以选择并设置工作日或非工作日。例如，默认情况下，日历中的周末都标记为非工作日。另外，可以使用日历来表示每个工作日各自的工作小时。 第10章Project2007提供多种预定义格式的报表，可以分为五大类：总览、当前操作、成本、工作分配和工作量。总览报表是一些高层次的、概要性的报表，显示项目整体信息。其中预设“项目摘要”，“最高级任务”、“关键任务”、“里程碑”和“工作日”等5种报表。当前操作类报表显示与当前进度相关的信息。其中预设“未开始任务”、”即将开始的任务”、“进行中任务”、“已完成的任务”、“应该已开始的任务”和“进度落后的任务”等6种报表。成本类报表显示与成本相关的信息。其中预设“现金流量”、“预算”、“超过预算的任务”、“超过预算的资源”和“盈余分析”等5种报表。工作分配类报表显示与资源工作分配相关的信息。其中预设“谁在做什么”、“谁在何时做什么”、“待办事项”和“过度分配资源”等4种报表。工作量类报表显示任务或资源工作量的信息。其中预设“任务分配状况”和“资源使用状况”等两报表。Project2007的自定义报表类型可以分为四种：任务、资源、月历和交叉分析。Project2007提供了许多预定义格式的可视报表，可以分为六大类：工作分配使用状况、任务摘要、资源摘要、工作分配摘要、任务分配状况和资源使用状况。第11章合并项目文档是将子项目文档插入到主项目文档中。主项目是指包含其他项目（插入项目或子项目）的项目，也称为合并项目。 子项目也称为插入项目，是指插入到其他项目中的项目。资源共享是只在多个文件中使用同一资源。资源库是可以分配给项目中任务的一组资源，它可以由一个项目单独使用，也可以由多个项目共享。取消资源共享的两种方法：1、 停止共享来自资源库的资源2、 断开资源库与被共享资源库的链接。第13章默认情况下，Project Server 只有Administrator一个用户，系统管理员可以通过Project Web Access添加用户。如果需要将用户升为管理人员等，需要修改Project Server 中的用户信息。Project Server 将用户分为工作组成员组、工作组领导组、管理员组、项目经理组、项目组合经理组、主管人员组和资源经理组等，用户可以根据实际情况进创建需要的组。默认情况下，Project Server包括我的单位、我的任务、我的项目、我的直接下属和我的资源5个类别。默认情况下，Project Server提供了“工作组成员模板”、“工作组领导模板”、“管理员模板”、“建议审阅者模板”、“项目经理模板”、“项目组合管理模板、“主管人员模板”和“资源经理模板”等8种模板。签入企业对像是指其他用户以读写方式打开保存在Project Server中的项目、企业资源库或自定义域等。第14章在项目实施过程中常常需要共享项目的有关信息，例如项目计划、项目范围、项目目标和工任务纪律等文档，为了能方便、及时地共享信息，可以将各种文档通过电子邮件和公用文件夹，发布为图片或网页，上传到内部网站中。在Project20007中，可以将整个项目文档作为附件发送，也可以将选定的若干任务和资源信 息作为附件发送。使用Project2007提供的“发送日程备注”功能，可以在任务视图中将选定的任务和资源作为图片发送给