木业制造目标管理(MBO)办法.doc

适合战略的组织架构_东莞 木业有限公司文件 （2005）第013号_目标管理(MBO)办法1 目的：1.1 以合理的流程、科学的方法制定公司的生产经营目标，部门、工厂目标，岗位员工个人的工作目标，确保公司各级目标制定的科学化、程序化和可操作性。1.2 以PDCA循环的管理思想将公司各级生产经营目标、个人工作目标实现的全过程置于高效、有序的管理体系中，确保公司各级目标的顺利达成。1.3 建立起以完成个人工作目标来保证部门、工厂年度目标的实现、以部门、工厂目标的实现来确保公司生产经营目标的最终达成的自上而下层层分解、自下而上层层保证的目标管理体系。1.4 为公司绩效考核提供准确、合理的量化指标体系和考核标准，确保公司绩效考核的公开性和公正性。2 目标管理流程图分解公司战略规划适合战略的组织架构公司年度目标目标实现个人年度目标工厂、部门年度目标目标考核与调整工厂、部门职责权限W 岗位职责权限 分 解保 证3 目标制定的方法文件落实意见：_3.1 公司目标的制定方法3.1.1 公司目标的制定依据3.1.1.1 经决策层提议、讨论，董事会审批的公司长期的发展战略规划。3.1.1.2 公司上一年或前几年的年度生产经营计划的达成情况、主要经济指标目标值的实现状况、公司经营业绩的平均发展速度与发展趋势。3.1.1.3 总经理根据公司的发展规划、近几年平均发展速度、盈利能力及公司的资产安全等提出的目标计划值。3.1.1.4 公司年度生产经营目标的市场预测状况和客户发展趋势。3.1.1.5 公司人力资源、财力、物资供应、设备设施等资源的配置头部及综合实力保证程度。3.1.2 公司目标制定的方法3.1.2.1 公司目标制定顺序 总经理根据公司的发展提出的总体要求公司决策层提出目标初值公司管理层讨论、分析、回应公司决策层、管理层共同研究，提出目标改进值公司决策层确定目标计划值公司决策层确定目标计划值公司董事会审批。3.1.2.1 公司目标制定程序3.1.2.2.1由总经理于每年的10月20日前，根据公司的战略发展计划、平均发展速度、本年度19月份各项公司指标的完成情况，提出目标年度公司主要指标的计划目标值。3.1.2.2.2由经营总监于每年10月31日前提出公司订单量、订单产品结构、按期交货率、市场占有率等项指标在本年度19月份的实际完成情况、全年预计完成情况及相关的分析报告；并依据此报告提出目标年度客户、订单量预测数和市场分析报告，提交给总经理，抄送各总监。3.1.2.2.3由生产总监（或总经理助理）于每年11月10日前，提出公司前两年生产量的完成情况、本年度19月份实际完成的生产量和预计全年可以完成的生产量、目标年度产量建议数及相关的分析报告，提交给总经理，抄送各总监。3.1.2.2.4由生产总监（或总经理助理）于每年11月10日前，依据目标年度的订单量和产量建议数，提出工艺、设备设施、生产架构、生产人员结构等方面的资源配置目标建议数及相关分析报告，提交给总经理，抄送各总监。3.1.2.2.5由行政总监于每年11月5日前，就人力资源状况、物流管理状况、品质控制状况提出本年度19月份的实际完成情况和全年度预计完成情况及相分析报告，依照公司目标年度的订单和产量建议数提出上述状况目标年度的资源配置建议数，提交给总经理，抄关各总监。3.1.2.2.6由行政总监会同财务总监于每年11月20日前，提出本年度19月份的成本控制、财务收支的实际完成情况、全年预计完成情况及相关分析报告，依据生产、经营、行政总监提出的目标年度各系统相关指标的建议数，提出目标年度的目标成本、财务预算的建议数，提交给总经理。3.1.2.2.7由总经理于每年的11月30日前召集总经理办公会议，对公司生产、经营、行政、财务总监提出的各系统相关指标的目标年度建议数进行讨论，并初步决定目标年度公司各项生产经营目标的初值，形成会议纪要，下发到各部门、工厂征求各责任单位的意见及建议。3.1.2.2.8各部门、工厂依据总经理办公会议提出的公司各项生产经营目标初值，结合本部门、工厂的实际情况，经充分的讨论、分析，于每年12月10日前，对公司各项生产经营目标的初值提出修订意见，上报总经办。3.1.2.2.9总经办根据各部门、工厂对公司各项生产经营目标提出的修订意见，负责编制公司目标年度各项生产经营目标初值修订汇总表，上报总经理，抄送各总监。3.1.2.2.10总经理于每年的12月20日前，召开公司中、高层管理人员会议，针对各部门、工厂提出的公司目标年度生产经营目标初值的修订意见，进行讨论和研究，达成共识，形成公司目标年度各项生产经营目标值的改进意见。3.1.2.2.11总经理于每年12月25日前，再次召开总经理办公会议，对经中高层管理人员讨论、研究的公司目标年度各项生产经营目标值的改进意见进行最后研究，并决定目标年度公司生产经营目标的计划值，上报董事会。3.1.2.2.12董事长于每年12月31日前召开董事会，讨论、批准总经理提交的目标年度公司各项生产经营目标的计划数，最终形成公司文件，下发各部门、工厂。3.1.2.2.13各位总监在与各部门、工厂相互沟通、协调的基础上，负责于元月份完成对公司目标年度生产经营目标计划值分解为各相关责任部门的季度、月度指标，并上报总经办。3.1.3 公司目标制定流程（见附图一：公司目标制定流程图）。3.2 部门目标的制定3.2.1 部门目标的制定顺序 公司目标年度计划值部门、工厂提出目标年度初值本部门、工厂管理会议讨论、修订各部门工厂负责人审核、上报各系统总监复核提交到总经办汇总总经理审批、下达。3.2.2 部门目标的制定程序3.2.2.1 各部门、工厂于每年12月31日前，根据公司生产经营目标计划值提出本部门、工厂分解目标的二级指标建议数（按照比公司目标年度计划值提升5的幅度提出）。3.2.2.2 各门、工厂负责人于每年元月5日前，召集本部门、工厂主要管理人员办公会议，对本部门提出的二级指标建议数进行讨论、研究，最终修改、确定各部门、工厂二级指标的目标年度、季度、月度计划数。3.2.2.3 各部门、工厂于每年元月10日前将本部门、工厂修订好的二级指标目标计划数提报给系统总监，系统总监于每年元月15日前对本系统内各部门、工厂提交的二级指标目标计划数进行审核后，提交给总经办汇总，最后由总经理审核。3.3 岗位个人目标的制定3.3.1 岗位个人目标的制定顺序部门、工厂负责人提出岗位员工关键业绩指标（KPI）与岗位员工共同商讨确定部门、工厂负责人制定各岗位员工关键业绩指标（KPI）月度考证表。3.3.2 岗位个人目标的制定原则3.3.2.1 各具体岗位的关键业绩指标（KPI）的制定应根据所属部门、工厂的目标进行分解制定，以确保部门、工厂目标实现为基准。3.3.2.2 各具体岗位的关键业绩指标（KPI）的制定对于管理人员来说，应尽量注重结果性考核指标，对于普通员工来讲，在注重结果性考核指标的同时，还要考虑过程性考核指标的考核。3.3.2.3 各具体岗位的关键业绩指标（KPI）的制定应该综合考虑该岗位的工作职责、管理权限可以掌控的范围进行制定。3.3.2.4 关键业绩指标（KPI）的制定应尽可能的考虑进行量化考核，并要求有完整的计算公式和真实、准确的数据来源。3.3.3 岗位个人目标的制定方法3.3.3.1 部门、工厂负责人依据各部门、工厂制定的二级指标目标年度、季度、月度计划数，同时结合各岗位员工不同的岗位、职责，在每年元月10日前提出每个岗位员工具体的关键业绩指标（KPI）35个（中高层管理人员的关键业绩指标为68个）。3.3.3.2 由各部门、工厂负责人与每个岗位员工个人就关键业绩指标（KPI）面对面交换意见，商讨具体的考核标准、考核方法、奖惩措施，并达成共识，予以确定。3.3.3.3 根据与各岗位员工达成的共识，部门、工厂负责人将各岗位关键业绩指标（KPI）下达给每个岗位员工。3.3.3.4 各部门应该根据制定的各岗位关键业绩指标（KPI），制定科学、合理的考核表，根据岗位员工的实际工作业绩进行月度考核。3.3.3.5 各部门、工厂对各岗位员工工作目标考核的各项具体的关键业绩指标（KPI），应上报所属的系统总监，并抄送总经办、人力资源部。3.3.3.6 关键业绩指标表（见附表一）。4 目标的执行和考核4.1 目标的执行4.1.1 公司目标的执行4.1.1.1 总经理为公司年度目标的总负责人，对各系统所提报的为完成公司目标所需要的人力、财力、物资、设备设施、市场信息等各种资源计划，组织评估、审批，并对各项资源的配置与目标达成的影响程度进行检查、协调，以确保公司目标的顺利执行。4.1.1.2 经营总监为公司市场销售目标执行的目责任人。负责提出完成目标所需要的各项资源配置规划和批准后的组织实施，并对公司客户关系管理、新产品开发、产品按期交货率、市场占有率、订单量完成等情况进行协调和改进。同时，对其他系统的目标执行情况进行协助、监督和反馈。4.1.1.3 生产总监（总经理助理）为公司产量、质量、劳动生产率、按期交货率目标执行的责任人。负责提出完成目标所需要的各项资源配置规划及批准后的组织实施，并对入库产量、产品合格率、产品按期交货率、劳动生产等指标的完成情况进行协调和改进，对其他系统的目标执行情况进行协助、监督和反馈。4.1.1.4 行政总监为公司人力资源、物资保证、成本等目标执行的责任人。负责提出完成目标所需要的各项资源配置规划和批准后组织实施，并对人力资源的开发与保证、物资供应的保证、成本的控制以及品质控制系统的完善情况进行协调和改进，对其他系统的目标执行情况进行协助、监督用反馈。4.1.1.5 财务总监为公司成本目标计划和公司财力保证目标执行的责任人。负责提出完成目标所需要的各项资源配置规划和批准后的组织实施，并对公司的资金运用、费用开支、盈利能力的完成情况进行协调和改进，对其他系统的目标执行情况进行协助、监督和反馈。4.1.2 部门目标的执行4.1.2.1 各部门、工厂负责人为各部门、工厂目标执行的总责任人，负责向系统总监提报为完成目标所需要的各项资源配置规划和批准后的具体落实工作。4.1.2.2 各部门、工厂负责人必须做好职权范围内的持续改进和部门、工厂间的沟通协调，制定切实可行的有效措施保证目标的达成。4.1.2.3 各部门、工厂负责人对其他部门、工厂目标执行情况应进行监督、反馈和协助。4.1.3 岗位个人目标的执行4.1.3.1 各岗位责任人对本岗位目标的达成，需提出相应的