（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立.pdf

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关键绩效指标等行之有效的 绩效管理工具 对酒店绩效管理指标体系进行了全面设计 最后 本文还针对 现存问题和新平衡计分卡特征 提出了酒店平衡计分卡的实施建议 力图从酒 店平衡计分卡专职机构的建立 绩效文化的塑造 绩效体系的培训和辅导及建 立申述机制等相关体系形成对新体系进行全方位支持和保障 关键词 关键词 绩效 绩效管理体系 平衡计分卡 abstract ii abstractabstract industry in the hotel is our economic development of important constitute part it whether can keep and keep on health of the development influence the health and stability of national economy to some extent in recent years our country hotel growth the speed lead quickly industry foam in the hotel at increment develop for our country economy and the people live to bring many badly influence produce this kind of phenomenal of the reason is various among them industry oneself in the hotel conducts to manage level gao not to is also one of the important reasons many domestic and international management theory research conclusion and fulfillment have already well proven the business enterprise builds up perfect of the balance account and divide card is the effective means and tool that raises business enterprise management management level therefore study industry in the hotel and how set up effective balance and account dividing card and not only have important fulfillment meaning but also have important theory meaning the lake spring hotel is a five star hotel because of being subjected to long term of the mechanism and idea stipulation the whole management manages level not high for helping science in the hotel to develop urgently needing a hotel can set up effectively perfect of balance account to divide the card manages the work results of raising the employee through an effective results by expecting and strengthen a business enterprise of vitality with coagulate dint then raise business enterprise whole results for setting up science reasonable of lake spring balance in the hotel account divide card this text first to the balance account divide a card theory balance account divide card tool and balance account divide card process carry on review and analysis then to the results management of the lake spring hotel present condition is from hotel key figures leadership the intermediate governor and grass roots employee etc three levels to carry on depth interview and survey to results in the hotel manage existent abstract iii of shortage carried on an analysis at this foundation up this text further combed a hotel strategy drew strategic map in the hotel took strategic map in the hotel as guidebook strategic target in the hotel convert into the concrete quantity turns of index sign and activity plan again resolve hotel layer and section layer and the results of the post level plan in synthesize make use of management by objectives balance account divide card and key results index sign etc effective results management tool to the hotel results manage index sign system carry on completely design finally this text still accounts to existing problem and new balance to divide carter to advertise for and puts forward balance in the hotel to account the implementation suggestion of dividing the card the dint diagram accounts training and guidance of molding of the establishment of dividing the card full time organization results culture results system and reports a mechanism to really sign from balance in the hotel etc s related system formation to carry on all directions support and guarantee to the new system key words performance performance management system the balanced scorecard 目录 iv 目目 录录 摘 要 i abstract ii 第一章 绪论 1 第一节 选题背景和问题提出 1 第二节 研究的思路及方法 2 一 研究思路 2 二 研究方法 2 第三节 研究意义 3 第二章 公司绩效管理的相关理论 1 第一节 绩效管理的方法及适用条件 1 一 目标管理 1 二 关键绩效指标考核法 1 三 360 度反馈 6 四 关键事件法 7 五 经济增加值法 eva 7 六 标杆管理 8 七 小结 错误错误 未定义书签 未定义书签 第二节 战略绩效管理的有效工具 平衡计分卡 9 一 平衡计分卡的涵义 9 二 平衡计分卡的涵义 10 三 平衡计分卡的四个维度 13 四 平衡计分卡主要内容 13 五 平衡计分卡的优缺 14 第三节 研究综述 15 目录 v 第三章 湖泉酒店绩效管理现状分析 16 第一节 湖泉酒店简介 错误错误 未定义书签 未定义书签 第二节 湖泉酒店内外环境分析 17 第三节 湖泉酒店绩效管理发展历程 18 第四节 湖泉酒店绩效管理存在的主要问题 20 第四章 平衡计分卡战略绩效评价体系的构建与实施 24 第一节 平衡计分卡战略性绩效评价体系的设置原则 24 第二节 平衡计分卡战略性绩效评价体系的构建框架 25 第三节 平衡计分卡指标体系的建立 26 一 公司级平衡计分卡指标体系的建立 27 二 部门级平衡计分卡指标体系的建立 30 三 员工级平衡计分卡指标体系的建立 33 四 制定湖泉酒店相关部门的平衡计分卡 34 第五章 湖泉酒店实施平衡计分卡的建议 39 第六章 结 论 42 参考文献 43 致谢 46 附 录 47 第一章 绪论 1 第一章第一章 绪论绪论 第一节 选题背景和问题提出 到2020年之前 中国可能将会成为世界上最大的游客的目的地的国家和世 界上的第四大旅游出境国 我们的同胞在境外消费也将超过三百亿元 2000年 以来 酒店业的景气持续周期已经连续了七年 依照 中国旅游统计年鉴 统 计 中国的星级酒店年平均增长率已经达到15 3 经济成长促进商务活动和观 光事业 特别是新兴的各种会议及展览 2008年北京奥运会 2010年上海世界 博览会和广州亚运会的召开以及2011年深圳大运会的成功举办 已经给中国的 酒店业的发展带来前所未有的历史机会 然而从现在中国的酒店业来看 目前 仍然有70 的酒店经营仍是处于亏损状态 现在的中国酒店业的表面上一片繁荣 的背后后面却是处在微薄利润边缘 中国酒店虽然存在行业亏损和投资过热的问题 但是年度增长仍是很高的 速度 在八十年代 中国的酒店投资占优势的是政府投资 可是到了九十年代 中国酒店被房地产所支配的是我们的高星级的饭店 但是由于我国的房地产业 分部在各个地区 行业统计也不完整 整个行业的供应量不断的膨胀 房地产 用来做酒店的利益驱动也很可能是借着高星级酒店的品牌去争取地方各种不同 的优惠政策 同时也是利用酒店来达到增值和保值 真正在酒店经营管理上投 资的不多 缺乏专业管理人员 发展质量也处于低端等问题不断出现 从云南省来说 近十年 酒店行业已得到迅速的发展 不断有高星级酒店 数量再增加 尤其在旅游观光发达地区和各个地州县上 大理 丽江 腾冲 红河州等地方 据统计预测 在2012年在云南省省会城市昆明也将新增五星级 酒店5家 云南省酒店的数量一直是处于中国酒店数量的前列 但是普遍存在管 理水平不高 经营利润偏低 发展的质量较低等各种问题 据统计调查报告 云南省的整个酒店管理基本还处于 等 靠 要 的管理方式 高星级酒店的 绩效管理主要仍处于单一以财务指标推广绩效评价的阶段 总的来说 云南省 的高星级酒店因为高强度和同质化的竞争加剧了酒店提升经营绩效的困难和阻 力 就是在这样的大环境下 云南省内四星级酒店和五星级酒店的数量多和无 创新性管理方式的情况进一步加大了高星级酒店的管理困难 绩效管理差的高 第一章 绪论 2 星级酒店管理面临表现为面对严格的竞争和出局的险境 在酒店行业传统的单 一以财务指标为手段的绩效管理模式的劣势已经日趋明显 酒店行业对现有的 绩效管理提出了新的需求 需要新的管理制度来协调 降低成本 从而达到更 好的收益 这就为高星级酒店的发展提出了一些新问题 为什么建立了财务指 标为主的绩效评价方式之后酒店的绩效没能得到提升 适合高星级酒店绩效管 理的方法到底是什么 基于平衡积分卡的绩效管理体系应该是怎么样的 它应 该能整合什么因素 如何才能应用 到底能取到什么样效果呢 第二节 研究的思路及方法 一 研究思路 本文通过阅读文献资料及工商管理书籍中知名酒店的绩效管理案例 调查 目前国内酒店行业的绩效管理现状及存在问题 得出我国本土酒店与国外酒店 的绩效管理水平还存在着很大差距 作者通过研究构建了湖泉酒店的绩效管理 体系 通过对平衡计分卡的构成要素及其应用条件分析 制定了湖泉酒店的平 衡计分卡绩效管理体系 对湖泉酒店绩效管理的方式进行的新的讨论和研究 二 研究方法 本论文主要以作者曾经的工作单位 湖泉酒店为背景 研究湖泉酒店的 绩效管理现状并提出相应绩效管理体系 但是毕竟研究几家区域性酒店会使作 者写作思路不够开阔 因此 作者又采取与酒店一些部门工作人员面谈 调查 报告等方式重点调查了昆明市五华区文汇酒店作为补充 还以网络 电话问询 等形式调查了湖泉酒店的主要竞争对手 获得了第一手的相关资料 研究的技术路线 研究的技术路线 第一章 绪论 3 第三节 研究意义 绩效管理是人力资源管理的基础 科学的绩效评估在人力资源管理中具有 引导作用 教育作用 激励作用 沟通作用与反馈控制作用 员工的绩效与报 酬要以绩效评估为依据 员工的调动 转岗和晋升要以绩效评估为依据 自上世纪 90 年代起 绩效管理被引入中国 一直为国内各类酒店追捧 趋 之若骛 式的追捧 也因此一度引起绩效管理探讨的热潮 然而大多数酒店导 入绩效管理后实施的结果并怎么不理想 不是半途而废 就是过于形式 非但 绩效管理体系探索阶段 文献回顾与探讨 资料收集 访谈 原始资料 专家意见咨询 问题分析阶段 酒店绩效管理现状分析 酒店绩效管理存在问题分析 酒店绩效管理解决方案提出 绩效管理改革探讨阶段 改革思想转变 绩效管理体系建立 改革后成果分析 结论与建议 图 1 1 研究的技术路线 第一章 绪论 4 没有起到激励员工提升绩效的作用 反而给酒店正常的管理工作带来了负面的 影响 任何公司的发展离不开优秀的绩效管理体系和管理制度 高效的绩效管理 可以将公司的战略 资源 业务和行动四个方面有效结合起来 因此高效的绩 效管理有利于酒店提高自身的核心竞争力 绩效管理主要能够保证组织战略目 标的实现 促进个人和组织绩效的提升 促进管理流程和业务流程优化三大作 用 绩效管理对于处于成熟期公司而言尤其重要 没有有效的绩效管理 个人 和组织的绩效就得不到持续提升 个人和组织就不能适应残酷的市场竞争的需 要 最终会被市场淘汰 中国本土酒店相对于国际酒店明显处于劣势地位 而 云南省的酒店基本上都是沿用了传统的单独以财务指标为工具的绩效管理模 式 在现实中绝大多数酒店绩效管理仍不尽如人意 非但没有能够激励员工 提升绩效的作用 甚至引发了员工的各种不满 对酒店业绩产生过多的负面影 响 3 因此 引进和推行被世界 500 强 80 的企业成功应用的平衡计分卡 这一 战略绩效管理工具用来改善和提升酒店的绩效水平的研究非常有意义的 而本 论文通过调查中国酒店行业尤其是以云南省为主的绩效管理现状及存在的种种 问题 以湖泉酒店为研究对象 指出酒店的绩效管理水平还比较薄弱 通过构 建平衡计分卡和应用条件 构建适合湖泉酒店的绩效管理体系 本研究具有重 大的意义 第二章 公司绩效管理的相关理论 1 第第二二章章 公司公司绩效管理的绩效管理的相关相关理论理论 第一节 绩效管理的方法及适用条件 目前 在公司中经常应用的绩效管理方法有很多 有 以行为为导向 以 优秀行为与目前行为进行比较考核 以结果为导向 以结果与目标进行比较衡 量绩效考核 以能力为导向 以卓越的能力与测量的能力水平来比较考核 现 对其中的绩效管理方法进行探讨 一 目标管理 目标管理法是一种过程和程序 它使组织中的上级和下级能够在一起商定 组织的共同目标 并由此决定上下级间的责任及分目标 然后把这些目标作为 经营 评估 奖励个人贡献和每个单位的标准 它用系统的方法使许多关键管 理活动结合起来 并且有意识地建立有效和高效地实现组织目标和个人目标 其中有的三部分组成 首先 它要求存在具体的有一定难度的 客观的目标 其次 目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面下达的 而是由 管理者及其下属共同参与制定的 再次 管理者在整个管理期间通过提供客观 的反馈的方式来监督员工达成目标的进展过程 因此 目标管理法是平衡计分 卡实施的前提条件 在实际中推行目标管理时 除了掌握具体的方法以外 还要特别注意把握 工作的性质 分析其分解和量化的可能 提高员工的职业道德水平 培养合作 精神 建立健全各项规章制度 注意改进领导作风和工作方法 使目标管理的 推行建立在平衡计分卡的基础上 要逐步推行 长期坚持 不断完善 从而使 目标管理发挥预期的作用 二 关键绩效指标考核法 关键业绩指标 key performance indicator kpi 是通过对组织内部流 第二章 公司绩效管理的相关理论 2 程的输入 输出的关键业绩参数进行设置 抽取样品 计算 分析 衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标 是公司的战略目标被分解为可操作的工作目 标的工具 也是公司绩效管理的基础 kpi 可以使本部门的主要责任被部门主 管明确 并以此为基础 明确本部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可 行的 kpi 目标体系 是做好绩效管理的关键 关键绩效指标是用于衡量工作人 员工作绩效表现的量化指标 是绩效计划的重要组成部分 是平衡计分卡实施 的可靠的量化保证 一 kpi 指标体系建立要点 公司的战略目标被明确 并在公司会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析 法找出公司的重点业务 也就是公司价值评估的重点 找出关键业务领域的关键业绩指标 kpi 即公司层级 kpi 各部门的主管需要依据公司级kpi建立部门级kpi 并对相应部门的kpi 进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技术 组织 人 确 定实现目标的工作流程 分解出各部门级的 kpi 以便确定评价指标体系 各部门的主管和部门的 kpi 人员一起再将 kpi 进一步细分 分解为更细 的 kpi 及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依 据 这种对 kpi 体系的建立和测评过程本身 就是全体员工统一向公司战略目 标努力的过程 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的推进作用 在指标体系确立之后 就要设定评价标准 一般来说 指标指的是从哪 些方面衡量或评价工作 是解决 评价什么 的问题 而标准指的是在各个指 标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样做 做多少 的问题 必须对关键绩效指标进行审核 比如 审核这样的一些问题 多个评价 者对同一个绩效指标进行评价 结果是否能取得一致 这些指标的总和是否可 以解释被评估者 80 以上的工作目标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以 操作 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对 象的绩效 而且易于操作 二 关键绩效指标 kpi 设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法 可以帮助我们在实际工作中抓住主要问 题 解决主要矛盾 第二章 公司绩效管理的相关理论 3 鱼骨图分析的主要步骤 第一步 确定个人 部门业务重点 确定哪些因素和公司业务相互影响 第二步 确定业务标准 定义成功的关键要素 满足业务重点所需的现实 的策略手段 第三步 确定关键业绩指标 判断每一项业绩标准是否达到的实际要求 三 kpi 指标体系建立流程 kpi 指标的提取 可以 十字聚焦 修正职责 一句话概括 但在具体的 操作过程中 要做到在各层面都从横向结合业务流程和纵向战略目标分解 十 字提取 并不是一件非常容易的事情 以下通过图 3 1 说明 kpi 指标的提取流 程 公司战略目标的分解 各子目标分析并建立与主要业务流程间的联系 公司的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标 而 这些支持性的更为详细的子目标本身需要公司的某些主要业务流程的支持才能 在一定程度上达成 因此 在本环节上需要完成以下工作 公司的总体战略目标被公司高层确立 如图 2 1 所示 战略目标 kpi 支持性 kpi 业绩衡量指标 主要业务流程 宏观组织 细化流程 微观组织 更细化业务流程 更微观组织 图 2 1 kpi 指标提取总示意图 战略目标被公司中高层分解为主要的支持性子目标 如图 2 2 所示 第二章 公司绩效管理的相关理论 4 卓越企业 技术创新 产品效能 产品方向 能力管理 开发成本 目标市场占有率 产品覆盖率 市场份额 市场规模 市场竞争力 市场领先 营销网络 市场形象 客户服务 制造优势 it 支持 人员与文化 收入 利润与成长 资产 成本 成长 图 2 2 战略目标分解鱼骨图方式示例 建立公司的主要业务流程与支持性子目标之间关联 如图 2 3 所示 某公司的 战略目标 建立 支持 体系 降低 成本 大力 开拓 市场 市场拓展与服务流程 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护保证流程 人力资源管理流程 图 2 3 战略目标与流程分解示例 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程 后 需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总 目标 并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内 容 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流 程与工作职能之间的关联 从而在更微观的部门层面建立流程 职能与指标之 第二章 公司绩效管理的相关理论 5 间的关联 为公司总体战略目标和部门绩效指标建立联系 部门级 kpi 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流 程重点 部门职责之间的联系中提取部门级的 kpi 指标 目标 流程 职能 职位目标的统一 根据部门 kpi 业务流程以及确 定的各职位职责 建立公司目标 流程 职能与职位的统一 kpi 考核对现场考核的积极作用有哪些呢 在一段时间内 能很直接的反 映一个工段班组的成绩 产并且能很快的激励现场对工作内容的清晰 让人知 道公司要的是什么 产量指标 质量指标 成本指标 离职率 这就是现场工 作的方向 让现场目标明确 知道要做什么 不要做什么 怎么做 要做得怎 样 要有怎样的结果 可以得到怎样的报酬 一点也不含糊 但是这种指标考 核 有时也会因人际关系的因素影响其客观公正的结果 但是人际关系在于个 人的建设 而不是别人可以给的 有利有害 人际关系发展一定的程度 有些 人会钻这个空子 会使绩效 kpi 流于形式 只知道搞关系 而不去真正的做工 作 这样渐渐使组织工作松散 这也是 kpi 的局限之一 其实这就看被考核者 对考核的态度及工作的职业道德 kpi 指标在考核现场时有什么局限呢 就是对被考核对象有可能产生不公 平的因素 例如考核六个现场工段的一个月 产量 这个指标 kpi 最终判定 的结果是 谁按计划保时保量完成的次数越多 就评分越高 可是现场各个工 段的完成计划量的因素不一样 导致各工段完成的结果不一样 可是 kpi 考核 者有时并没有考虑到 就算考虑到 这个因素权重也难以度量及计算 这些因 素有各个工段完成计划任务的难易程度 计划任务容易轻松的当然较计划任务 困难的完成的好 就如走山路和走坦途到达的目的的 虽然都是到达了终点 但是两者间完成耗的精力及时间是不同的 这些因素还有各个工段的人力素质 各个工段的生产能力 各个工段的管理能力等等 平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具 bsc 兼顾财务 顾客 内部流程 学习成长四大层面 kpi 则是将企业战略转化为内部的过程 和行动 也是衡量企业战略实施效果的关键指标 前者强调目标均衡 让公司 长期与短期目标并重 后者则找出公司成功关键因素 制订各部门关键绩效指 标 让公司战略目标可以由上至下进行层层分解 具体来说是结合公司战略 第二章 公司绩效管理的相关理论 6 让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性 牵引性 最后再分解到 每个岗位 因此 将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来 才能实现其 绩效管理效用最大化 三 360 度反馈 360 度反馈 又称 360 度绩效考核法 或 全方位考核法 360 度绩效 反馈是指由员工自己 上司 直接部属 同事间甚至顾客等全方位的各个不同 角度的回应来分析个人的绩效 沟通技巧 人际关系 领导能力 管理能力 通过这种理想的绩效评估 被评估者不仅可以从自己 上司 部属 同事甚至 顾客处获得多种角度的反馈 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足 长处与发展需求 使以后的职业发展更为顺畅 因此 360 度反馈是实施平衡 计分卡的全方位考核的有力保证 下属下属 客户客户 自己自己 同事同事 被评价者被评价者 主管主管 图 2 4 360 度反馈绩效评价主体与客体 在企业的整个绩效管理系统中 平衡记分卡和 360 度反馈评价扮演了核心 的角色 1 平衡计分卡体系涵盖了绩效计划制定 绩效辅导实施 绩效考核评价以 及企业战略目标构建和执行的各个流程 2 360 度反馈评价涵盖了绩效反馈面谈 绩效目标提升的各个流程 可以说 理解并用好这两个工具 将会使你企业的人力资源管理工作锦上 添花 关键是理解 其后才是运用 别人的东西再好 是别人的经验 重要的 是结合自己企业的实际 将这两大工具灵活运用 才能创造出适合自己企业的 第二章 公司绩效管理的相关理论 7 绩效管理体系 四 关键事件法 关键事件法是由美国著名学者福莱 诺格 flanagan 和伯恩斯 baras 在 1954 年共同创立的 它是由上级管理者纪录员工平时工作中的关键事件 一种 是做的特别好的 一种是做的不好的 在预定的时间 通常是六个月或一年之 后 利用积累的纪录 由管理者与被测评者讨论相关事件 为测评提供依据 包含了三个重点 第一 观察 第二 书面记录员工的书面记录 第三 有 关工作成败的关键性的事实 其主要原则是认定员工与职务有关的行为 并选 择其中最重要和关键的部分来评定其结果 它首先从领导 员工或其他熟悉职 务的人那里收集一系列职务行为的事件 然后 描述 特别好 或 特别坏 的职务绩效 这种方法考虑了职务的静态特性和动态特性 对每一事件的描述内容 包 括 1 导致事件发生的原因和背景 2 员工的特别有效或多余的行为 3 关键行为的结果 4 员工自己能否支配或控制上述结果 在大量收集这些关键以后 就可以对他们做出分类 并总结出有关职务的 关键特征和职位的行为要求 关键事件法既能获得有关职务的静态信息 也就 可以了解职务的动态特点 五 经济增加值法 eva 平衡记分卡固然可以使管理者对更全面把握公司的经营情况 但是 它没 有一个总的指标来衡量各方面不同因素相互作用的综合结果 有时不同的目标 之间还会产生一定的冲突 而公司的股东更为关注的是他们的投资是否获得足 够的回报 经济增加值 eva 很好地解决了这一问题 当前许多欧 美公司都使用 eva economic value added 系统来评价公司业 第二章 公司绩效管理的相关理论 8 绩 eva 系统是美国斯特思 斯图尔特咨询公司所提出的一种绩效考核和奖励 制度 其目的为了使公司经营者以股东利益最大化作为其行为准则 并积极谋 求公司战略目标的实现 eva 即经济增加值 是指一段时期的公司税后净利润 与投入资本的资金成本的差额 用来衡量公司财富的增加量 与传统的绩效评 价体系相比 具有如下鲜明的特点和明显的优越性 平衡记分卡法和 eva 都是帮助企业在动态的竞争激烈的环境下取得成功的 十分有用的工具 平衡记分卡法拓宽了人们对绩效评价的视野 既考虑财务指 标又考虑了非财务指标 eva 把决策 绩效测评和薪酬制度有机结合起来 使 得管理者更关注公司新价值的创造 两者是互补的关系 bsc 为公司经营者提 供有用的信息 帮助他们做出创造价值的决策 eva 提供决策方法和业绩评价 标准以及激励基础 促使经营者去创造更多的价值 六 标杆管理 所谓标杆管理 又称标杆准则 基准管理 是指组织或公司在不断寻找和 研究同行一流酒店的基准实践中 以本组织或酒店与最先进的基准目标进行比 较 分析 判断 并促使组织或公司将一些最优化的标杆基准不断地应用于整 个改进和实践活动当中 为了赶上领先的公司 创造一个良好的循环和模仿创 新的过程 其实质是一个系统的 持续性的评估过程 其最终目的是为了提高 本公司及部门的绩效 因此 标杆管理与平衡计分卡可以互相借助而更加有效 的发挥其作用 标杆管理与平衡计分卡都有考核指标 整个流程也一样 先绩效计划与指 标体系构建 然后是过程控制 绩效考核和评价 然后是反馈 最后是考核结 果应用 不一样就是他们的是根据不同的情况来运用的 一个组织也不见得是 用一种 他可能是几种同时用 对高层可能会采用目标管理 中层的采用平衡 计分卡等等 这个也是根据具体组织情况而定的 第二章 公司绩效管理的相关理论 9 第二节 战略绩效管理的有效工具 平衡计分卡 为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配 许多大企业建立了 财务控制系统 使用的主要是以上各种工具及单一财务指标 如经营利润 资 本报酬率 资产收益率 资产负债率 流动比率 速动比率以及每股盈余等 这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用 但 随着信息时代的到来 企业竞争日益激烈 若企业仅仅通过提高生产效率和内 部管理水平 不可能获得持续的竞争优势 还要考虑诸如企业市场份额 同行 企业的竞争能力 客户保持 客户满意程度 企业的经营和创新能力以及雇员 满意程度等外在因素 单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求 因此 一套新的 科学的企业业绩评价体系 平衡计分卡在这种形势下应运 而生 一 平衡计分卡的涵义 所谓 平衡 是指对工作的检查和测量要从多方面 多角度进行 不能只 强调一个角度 针对平衡计分卡的 财务 顾客 内部 学习 这四个角度 平衡 概念现在已发展成如下几个的含义 非财务与财务的平衡 对公司绩效的测评 不能只专注财务方面 还应关 注非财务方面的因素 这是一个整体 是针对传统只注重财务指标的测评方法 而提出来的 外部与内部的平衡 公司不但内部运营好 更关键的是要建立以顾客为导 向的意识 只有顾客满意 他们才会购买我们的产品 我们也才能实现自身价 值 现实与未来的平衡 公司不仅关注眼前的利益 在检查工作时 既要对当 前成果提出要求 也要对未来的发展提出要求 既要有滞后指标 又要有体现 超前的指标 以确保可持续发展 战略与战术的平衡 公司既要注重战略的规划 又要注重战略的执行效果 那么 计分卡 实际上就是性能检测评价系统 是绩效检查评分制度及 其反映的工作检查表或考核表 这种卡附带有简略的上级工作目标和评估方法 第二章 公司绩效管理的相关理论 10 有利于上下级工作一致 同时 卡中突出本岗位或本团队的工作目标和评估方 式 这种卡有一个重要的特性 它是 以事实为基础的上下连贯的评估 即 用事先制定的绩效指标 测评工作中的实际完成情况 而不是像传统评估方法 那样 大多以感觉或印象为主 从 德 能 勤 绩 知 情 廉 体 等 几个方面对个人的品行和工作态度进行判断评估 平衡计分卡 bsc 是绩效管理中的一种新方式 适用于对部门的团队考 核 在 20 世纪 90 年代初由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰和诺朗诺顿研究所所 长戴维 诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法 平衡计分卡自创立以来 在国际上 特别是在美国和欧洲 很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反 响 据有关调查资料显示 至 1999 年 列入美国 财富 周刊 500 强的国际型 大公司 有 80 左右的公司采用了这种通过战略管理及其绩效评估的创新方法 二 平衡计分卡的涵义 平衡计分卡 bsc 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财 务综合评价的评分卡片 不仅可以有效克服传统的财务评估方法的滞后性 重 视短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等许多缺陷 而且是一套科学的 集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统 一 基本原理和流程简述 以组织的共同愿景与战略为内核 运用综合与平衡的哲学思想 依据组 织结构 将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门 如各事业部 在财务 顾客 内部运营 创新与学习等四个方面的系列具体目标 即成功的要素 并 设置相应的四张计分卡 其基本框架 如图 2 5 所示 第二章 公司绩效管理的相关理论 11 公司愿景公司愿景 公司使命公司使命 公司战略公司战略 财务层面财务层面 例如 例如 投资回报率投资回报率 现金流量现金流量 盈利率盈利率 利润利润 内部运营层面内部运营层面 例如 例如 安全事故率安全事故率 工程项目完成率工程项目完成率 工程项目质量工程项目质量 返工率返工率 客户层面客户层面 例如 例如 客户满意度客户满意度 市场份额市场份额 用户数量用户数量 平均用户收益平均用户收益 创新与学习层面创新与学习层面 例如 例如 新业务服务收入新业务服务收入 内部员工满意度内部员工满意度 部门协作满意度部门协作满意度 股东如何看待我们 我们能否继续提高和创造价值 我们应有的优势是什么 顾客如何看待我们 图 2 5 平衡计分卡基本框架图 依据各责任部门分别在财务 顾客 内部流程 创新与学习等四种计量 可具体操作的目标 设置一一对应的绩效评价指标体系 这些指标不仅与公司 战略目标高度相关 而且是以先行与滞后两种形式 同时兼顾和平衡公司短期 和长期目标 外部与内部利益 综合反映战略管理绩效的非财务与财务信息 由各主管部门与责任部门共同制定各项指标的具体评分标准 一般是将 各项指标的预算值与实际值进行比较 对应不同范围的差异率 设定不同的评 分值 以综合评分的形式 定期 通常是一个季度 考核各责任部门在财务 顾客 内部流程 创新与学习等四个方面的目标执行情况 及时反馈 适时调 整战略偏差 或修正原定目标和评价指标 确保公司战略得以顺利与正确地实 行 bsc 管理循环过程的框架 如图 2 6 所示 共同愿景 公司战略 具体目标 4 个方面 绩效评价指标 4 个方面 生产 转化 设置 反馈 调整 图 2 6 bsc 管理循环过程 2 操作步骤 第二章 公司绩效管理的相关理论 12 建立绩效管理小组 制定一个实施平衡计分卡的计划 为了按照计划抓紧时间进行工作 有 必要在事前制订实施的时间安排计划 保证实施的顺利进行 如表 2 1 所示 表 2 1 平衡计分卡实施时间安排计划 步 骤 参 与 人 时 间 安 排 准备 收 集 信 息 形 成 初 稿 征 求 意 见 形 成 定 稿 收集相关信息 考虑到各业务部门管理体系现状的不同 收集信息的方 法和渠道就可以多种多样 形成关键平衡计分卡 根据收集的信息 绩效管理小组成员共同工作 形成关键平衡计分卡 按照以下八个步骤进行工作 形成以部门为单位的关键 平衡计分卡 明确公司战略和发展目标 找出实现目标的关键成功因素 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 确定各主要流程的关键控制要点 形成初步的平衡计分卡 对绩效指标进行测试和修正 确定关键平衡计分卡 改进相关管理流程 重新审定公司战略 收集相关部门意见 在完成以部门为单位的关键平衡计分卡第一稿之 后 绩效管理小组可以对照部门的主要职责 对部门层级的关键平衡计分卡进 行标注 分为两个部分 即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指 标 第二章 公司绩效管理的相关理论 13 汇总并整理最后的关键平衡计分卡 收集各部门对于关键平衡计分卡的 反馈意见之后 绩效管理小组可以对第一稿进行相应修改 并进行最后的整理 汇总整理形成最后的关键平衡计分卡 培训与沟通 在完善关键平衡计分卡之后 应该加强新系统的沟通 该 公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训 并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通 以让员工理解新系统的方法和结果 从而理解公司战略 和个人绩效指标之间的关系 对员工绩效计划顺利进行提供帮助 三 平衡计分卡的四个维度 1 财务维度 它是平衡计分卡的焦点 其目的是解决 我们怎样满足股东 这一类问题 财务数据可能会不时地提醒管理者 质量 客户满意 提高生产率 必须转化 为市场份额的扩大 增加收入 减少营运开支等财务成果 否则做得再好也无 济于事 2 客户维度 它在平衡计分卡的平衡点 目标是解决 顾客如何看待我们 这一类种问 题 体现客户端的外部变化的反映 通过顾客的眼睛来分析公司 从时间 交货 周期 质量 服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意度 3 内部流程维度 这是平衡计分卡的重点 其目标是解决 我们必须做好什么 这一类问题 内部过程是公司改善经营绩效的重点 顾客满意 股东价值实现都要从内部过 程就能得到支持 4 学习与发展维度 这是平衡计分卡的出发点 其目标是解决 我们能否继续提高并创造价值 这一类型问题 激发员工的士气和参与可以为公司做出巨大的贡献 强调员工 的能力是以人为本的管理思想的结果 四 平衡计分卡主要内容 基于平衡计分卡的战略绩效管理是一个完整的体系 这个体系内容包括 第二章 公司绩效管理的相关理论 14 1 公司的战略地图 2 公司层面平衡计分卡 公司领导绩效计划表样 3 部门层面平衡计分卡 部门领导绩效计划表样 4 公司绩效指标库 5 绩效管理流程 绩效计划编制流程 绩效计划调整流程 kpi 信息收集 流程 绩效考核流程 考核申诉流程 6 绩效管理制度 7 绩效管理流程表单 绩效计划调整申请单 kpi 指标收集表 kpi 指标 汇表 kpi 指标提供表 述职报告 评估申诉单等 五 平衡计分卡的优缺 平衡计分卡的优缺点 优点 克服短期行为的财务评估方法 使整个组织行动一致 以服务为战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施 bsc 以提高组织整体管理水平 缺点 它不适用于战略制定 卡普兰和诺顿特别指出 运用这一方法的前提是 公司应当已经确立了共识的战略 它并非是流程改进的方法 类似于体育运动计分卡 平衡计分卡并不能告 诉你如何去做 它仅是一个定量的方式告诉你做得怎样 第三节 研究综述 目前国内酒店一般继承了传统的单独以财务指标为工具的绩效管理模式 第二章 公司绩效管理的相关理论 15 对绩效管理的系统认识只是处于初期绩效考核阶段 大部分酒店没有形成一套 完整的绩效管理体系 有的甚至没有定期进行绩效考核的规章制度 只是制定 了简单的奖惩条例 针对涉及员工工作态度 服务技能 服务质量等方面的行 为进行随机考核并奖惩 而且对纪律处分部分做了处罚等级和方法的明确规定 对嘉奖行为仅列出了应受到的奖励行为 但是没有十全十美的对应措施 就绩 效考核而言 大部分酒店仍然采用传统的 德能勤 绩效评价人事考核模式来 管理员工 但是这种考核模式存在考核指标缺乏针对性 缺乏明确标准 考核 重点不突出等问题 根本不能适应激烈的市场竞争对酒店的要求 目前 国内酒店中有的采用的较为先进的考核模式是 定量考核和目标考 核 酒店将客观的 量化的业绩作为考核重点 用事先承诺的标准来考核员工 实际完成的绩效 从而达到绩效改善的目的 总体来说 我国本土酒店的绩效 考核管理工作虽经过一些改进 取得一定的成绩 但是在考核过程中由于机制 观念 方式等原因导致一些酒店的考核工作流于形式 绩效考核往往没有取得 应有的效果 仍存在诸多问题 没有真正起到激励员工的作用 进而影响了实 现酒店战略目标 从酒店行业发展趋势来看 建立科学的绩效管理体系有着十 分重要的作用和必要 众所周知 国内一些酒店行业的标杆企业 已经充分认 识到绩效管理的重要性 并积极引入并实施了绩效管理体系 从上面几种绩效 管理的方法来看 无法正确的指出那种方法给适合酒店使用 因此 在酒店行 业中 很多绩效管理方式的选择中 正确的选择和应用一种全面和适用的绩效 管理模式是具有意义的 第三章 平衡计分卡在国内外推广的情况 16 第三章第三章 湖泉酒店绩效管理现状分析湖泉酒店绩效管理现状分析 第一节 湖泉酒店简介 湖泉酒店座落于云南省红河哈尼族彝族自治州弥勒县 是云南红河投资有 限公司旗下的一家按五星标准投资兴建的集住宿 会议 餐饮