预开业管控体系.docx

预开业管控体系之四大会议机制【试点版】机制目的：在华润万家新店经营定位及业绩回顾制度V1.0基础上，建立项目经营定位会、商品配置会、开业前巡场会、经营回顾会机制，在各个环节检视决策的执行情况及决策的有效性、延续性，形成预开业项目闭环管理，有效推动业态图谱、业态标准、新店建设管理流程等标准落地，为后续新开店提供流程及标准优化支持，开出高质量新店。适用范围：南区、西北区、华北区、华东区、东北区、苏果业务单元新开的大卖场业态。试点版适用于确定的试点门店。一、项目经营定位会1、会议意义通过对项目自身、所处商圈的市场情况、消费群构成及特征/消费偏好、竞争对手的优劣势等的调研分析，明确项目业态定位、竞争对手和消费者特征三大关键指标，确定项目动线规划、商品策略、招商策略、营销策略，以指导建店各项工作顺利展开。2、会议组织及参与人员1) 会议时间：项目市场调研完毕后两周。2) 组织方：由预开业项目经理组织各方召开会议。3) 参与人员： 大区：总经理、预开业部、发展部、商品部、招商部、市场部、营运部、人事部、物流部、法务行政部的一级部门负责人，商品各品类负责人，新店项目组成员； 区域公司（城市公司/省区）：总经理； 总部：对我司新进入城市的首店、资源投入倾斜店（试点店）等重点项目，业态与战略管理中心需参加，邀请商品管理中心、营运管理中心、招商部、发展中心、工程管理中心、市场营销中心参加。3、会议议题1) 对发展部在合同谈判中确定的前置项目进行确认，包括：项目楼层布局规划、大动线、外立面/招牌位置、工程界面划分，如有与业态标准规划指引差异的内容需明确表述；* 发展部在合约谈判期需包含以上相关内容。2) 确定项目业态定位、明确竞争对手和消费者特征，如前期有确定的项目管理主题和业态标准创新试点内容，需在会议上明确表述；3) 确定项目商品策略、群组规划、各品类面积、重点品类、大类布局、供应链搭建；4) 确定招商定位、业态组合、租金水平；5) 确定项目损益测算，含工程/设备投资测算、销售预测等关键内容；6) 确定项目营运关键策略：含营运竞争策略(商圈经营、免费巴士方案等)、开业营销策略等；7) 我司新进城市首店增加：物流方案、人力资源策略、品牌宣传。4、会前准备资料1) 发展部：完成项目可行性报告（包括项目概况、项目分析、业主界面划分、投资估算等），如项目为购物中心内大卖场，需提供购物中心整体定位、商圈客层定位、招商落位图、物业散售比例和散售区域等信息，为项目经营定位提供参考。2) 预开业部：完成商圈市场调研报告（包括城市概况、消费水平、商圈概况、主要商业项目、商圈人口/消费者、竞争对手分析等）、工程投资概算、销售预估、保本点测算、项目经营定位、动线规划、商品品类规划图、外立面规划、招牌位置等。3) 商品部：完成城市及商圈商品调研报告（包括商品结构、品牌覆盖、价格带、畅销/滞销品类品牌、供应商等）、商品经营策略（包括商品定位、群组规划、各品类面积、重点中类建议、价格/毛利策略、内部对比门店表现分析等）、供应链搭建。4) 招商部：完成城市及商圈商户调研报告（包括业态、品牌、经营情况、承租能力等）、招商策略（招商定位、业态组合、租金方案）。5) 营运部：完成项目营运竞争策略（包括商圈规划、项目营运竞争策略、班车策略等）6) 市场部：完成城市及商圈市场调研报告（包括竞争对手营销手段/渠道/会员数等）、营销策略。7) 我司新进城市首店：市场部：完成当地主流媒体调研（电视/广播/报纸/公交/户外灯的广告费用等）、公司及项目品牌宣传策略。8) 我司新进城市首店：物流部：完成区域收送货环境调研、物流方案。9) 我司新进城市首店：人力资源部：完成薪资调查、竞争环境、薪资策略、编制规划、招聘方案。附：（使用右键“演示文稿对象”的“打开”）5、会议议程1) 各部门按顺序汇报相应的调研及策略报告：发展部、预开业部、商品部、招商部、营运部、市场部、物流部、人力资源部、预开业部。2) 现场提问及答疑。3) 领导点评。4) 项目经理就经营定位会决议表中在会议上达成共识的内容做现场确认。附：6、会议决议及执行1) 预开业项目经理2日内整理好会议纪要，发邮件与会人员及各部门负责人，并将会议纪要挂网至大区KOA。2) 由预开业项目经理5日内完成经营定位会决议表，由大区总、预开业部、商品部、招商部、市场部一级部门负责人审核签字确认后，预开业项目经理存档，重点项目传总部业态与战略管理中心备案。3) 根据经营定位会决议，项目组成员按总控表进度进行各项工作。4) 如经营定位会后项目因各种原因停止，且时间达到12个月及以上，原则上需组织新的市场及商品调研（视商圈变化而定），重新召开经营定位会。二、商品配置会1、会议意义根据项目经营定位会确定的业态定位、商品群组、品类组合、重点品类制定商品配置清单，检验清单情况，是否与商圈及目标消费群相匹配，以确保项目的商品配置符合市场需求并能引领市场，达到项目定位要求，在市场竞争中胜出。2、会议组织及参与人员1) 会议安排时间：各大区根据物流搭建/营运/采购/区位等情况综合考虑安排，原则上保证商品清单及订单执行时间（不得晚于开业前65天）。2) 组织方：由预开业项目经理组织各方召开会议。3) 参与人员： 大区：预开业部、商品部、招商部、营运部负责人，品类发展部负责人、商品各品类负责人； 区域公司（城市公司/省区）：总经理、商品部负责人、商品部各品类买手、新店管理层； 总部：对我司新进入城市的首店、资源投入倾斜店（试点店）的重点项目，业态与战略管理中心需参加，邀请商品管理中心、招商部、营运管理中心参加。3、会议议题1) 确定基于市场需求的商品配置策略及清单，检视是否符合的经营定位会上确定业态定位、商品群组、品类组合、重点品类。2) 检视各品类的面积、布类链接的规划布局是否符合规划指引/业态图谱。4、会前准备资料1) 商品部完成重点品类的所有中类的配置策略：该品类所有中类竞争对手的情况，各中类商品策略（SKU数、品牌策略、档次配比、商品价格带、重点价格、敏感商品，联营占比，特色商品/进口商品/本地商品），缺失品项的检查结果并附说明，内部对标门店的销售和毛利表现；2) 商品部完成其他品类的所有大类的配置策略：该品类所有大类竞争对手的情况，各大类商品策略（SKU数、重点中类、品牌策略、档次配比、商品价格带、重点价格、敏感商品，联营占比，特色商品/进口商品/本地商品），缺失品项的检查结果并附说明，内部对标门店的销售和毛利表现；3) 商品品类发展部根据各品类策略完成布类规划图；4) 招商部：招商进度，品牌落位，策略及租金执行情况；5) 营运部/新店管理层在本次会议召开前需进行竞争对手商品调研，确保了解市场需求，为审核商品配置策略及清单提供保障。附件：（供参考）5、会议议程1) 预开业项目经理回顾项目经营定位会决议关于商品定位的内容。2) 商品重点品类汇报商品配置策略，答疑及领导点评。3) 商品其他品类汇报商品配置策略，答疑及领导点评。4) 根据各品类的策略/SKU数调整方向对商品布类布局图提出修改意见。5) 招商汇报招商进度及工作计划，答疑及领导点评。6、会议决议及执行1) 预开业项目经理2日内整理好会议纪要，发邮件与会人员及各部门负责人，并将会议纪要挂网至大区KOA。2) 由预开业项目经理组织商品各品类5日内完成商品配置会决议表，由商品各品类负责人审核签字确认后，预开业项目经理存档，用于各阶段检视落实执行情况，重点项目传总部业态与战略管理中心备案。附件： 3) 商品品类发展部根据会议决议调整商品布类图，商品部、预开业负责人审核签字确认，重点项目商品布类图需商品部、预开业、总部预开业管理部三方审核确认；签字确认的布类图由项目经理存档，重点项目传总部业态与战略管理中心备案。4) 商品部根据会议决议的配置策略，10天内完成商品配置清单。5) 预开业项目经理会后15天组织商品各品类、品类发展、营运（新店管理层）对商品配置清单与配置会决议表进行一至多次核对比较，并形成商品配置决议实施的工作清单（含重点工作项、阶段性工作目标及相应时间节点和商品部相关的会议安排），由预开业、品类发展、营运（新店管理层）三方签字确认后执行，重点项目传总部业态与战略管理中心备案。三、开业前巡场会1、会议意义通过在开业前联合多部门巡检，对项目的规划动线、工程进度、工程质量、商品到货及开业准备工作进行筛查，迅速解决影响新店开业的问题。2、会议组织及参与人员1) 会议安排时间：工程二次交场（工程、设备安装、装饰完成）至开业前10天的时间段内,项目经理根据项目实际情况决定具体时间。2) 组织方：由预开业项目经理组织各方召开会议。3) 参与人员： 大区：总经理、预开业部(含工程部) 负责人、商品部(含各品类) 负责人、招商部负责人、新店项目组成员； 区域公司（城市公司/省区）：总经理、市场部、营运部、行政部、财务部、防损部、人事部负责人，新店管理层； 总部：对我司新进入城市首店、资源投入倾斜店（试点店）的重点项目，业态与战略管理中心、工程管理中心需参加，商品管理中心、营运中心、招商部可选择参加。3、会议议题联合巡场会需对项目筹备全方位进行巡检，确保顺利开业，重点关注以下内容：1) 现场：项目工程进度、设施设备安装使用情况，对现场进行查缺补漏。2) 商品：商品到货率、竞争对手价格市调、开业第一档DM商品到货；3) 营销：营销实施情况、会员招募情况；4) 招商：招商进度、商户装修及开业准备情况；5) 员工：关键岗位/工作熟悉程度/满意度；6) 开业准备：开业方案、确定开业时间，安全保障、后勤支持、证照办理等。4、 会前准备资料由项目组完成项目进度报告，项目经理汇报，需包含以下内容：1) 工程：项目施工进度、时间节点、预计各项工程完工时间；2) 营运：项目开业准备情况、人员到岗及培训、安全保障准备、证照办理、费用、开业预案等。3) 商品：商品配置清单执行情况、下单情况、到货预计时间、预计收货及上架完成时间；竞争对手价格市调、开业第一档DM商品货量及到货。4) 招商：项目招商进度、商户进场装修进度、预计可开业时间等。5) 营销：营销实施、会员卡办理情况及目标、服务措施等。5、会议议程1) 预开业项目经理根据联合巡场会巡检表将人员分组，各小组按巡检表内容进行巡查。附件： 注：巡检表格为示意，各大区可根据实际项目运营情况增减相关内容。2) 预开业项目经理汇报工程进度及节点计划、建店筹备情况（含商品、招商、营销），及问题答疑。3) 小组巡检情况汇报（顺序：员工组、商品组、客服招商组、设施设备组、安全保障组），就各小组巡检发现的问题现场答疑，汇报展示不限形式（现场照片等），以说清楚存在问题为原则，项目经理明确各待改进事项的责任人。4) 领导点评。6、会议决议及执行1) 预开业项目经理2日内整理好会议纪要，发邮件与会人员及各部门负责人，并将会议纪要挂网至大区KOA。2) 预开业项目经理收集各组巡检表并存档，用于下阶段检视落实执行情况，重点项目传总部业态与战略管理中心备案。3) 新店管理层就决议内容执行情况形成月度报告，向大区预开业体系汇报，重点项目传总部业态与战略管理中心。四、项目经营回顾会1、会议意义通过新店回顾机制的建立，加强对新店建设过程、营运过程的不断回顾，发现管理风险、解决管理问题，使得后续新开店在流程及标准上得到优化，并开出高质量新店。新店回顾机制主要聚焦为两个方面回顾：经营定位和经营期内业绩回顾；将现状与可行性报告（对业态、商圈特性、商品、动线等）关键经营事项进行差异分析。2、会议组织及参与人员1) 会议安排时间：在项目开业后37天、3个月、6个月后2周内，共3次。* 若当月有多个项目召开回顾会，可合并进行。2) 组织方：由预开业项目经理组织各方召开会议。3) 参与人员： 大区：总经理、预开业部、发展部、商品部、招商部、市场部、营运部、人事部、物流部、法务行政部的一级部门负责人，商品各品类负责人、新店项目组成员； 区域公司（城市公司/省区）：总经理、商品部负责人、商品各品类负责人、新店管理层； 总部：对我司新进入城市的首店、资源投入倾斜店（试点店）的重点项目，业态与战略管理中心需参加，商品管理中心、营运中心、招商部、工程管理中心可选择参加。3、会议议题1) 第一次回顾会/开业37天：门店经营情况及问题反馈，开业遗留问题的解决情况，经营定位实现程度，建店管理经验总结。2) 第二次回顾会/开业3个月: 门店经营情况及问题反馈，顾客满意度，员工满意度，经营定位修正（包括商圈策略调整、商品配置调整）。3) 第三次回顾会/开业6个月：门店经营情况及问题反馈，顾客满意度，员工满意度，会员新增/流失情况的分析，商圈策略及商品配置调整的执行及反馈。4、会前准备资料及会议议程1) 开业37天回顾会： 各与会人员项目巡场（统一组织或自行安排）； 新店管理层汇报经营情况：包括新店概况；经营情况（销售、客流、客单，品类业绩，商品效率指标）；专项回顾（营销活动及效果、价格形象、商圈来客、班车运营、招商区商户经营、人员情况等）。 预开业项目经理汇报开业遗留问题的解决情况，包括工程、消防、商品、招商、证照等；回顾经营定位会决议内容，检视经营定位的实现程度，有较大偏差需做具体分析；总结建店管理经验。 如果有巡场，就发现的问题汇报，并现场答疑。 领导点评。 预开业项目经理形成会议决议及行动方案。2) 开业3个月回顾会： 各与会人员项目巡场（统一组织或自行安排）； 新店管理层汇报经营情况：包括新店概况；经营情况（销售、客流、客单，品类业绩，商品效率指标）；专项回顾（营销活动及效