高等院校规划教材：《管理学(第二版)》第6章 战略

第六章战略管理 战略概述战略管理过程战略的层次战略管理方法 6 1战略概述 6 1 1战略的提出1 辞海 中对战略一词的解释是 军事名词 是对战争全局的筹划和指挥 原为军事用语 意为作战的谋略与战术相对全局性或者决定性的谋划2 组织管理中 决定一个企业基本和长期的目标和目的 并为实现那些目标采取一系列的行动与资源配置 6 1战略概述 6 1 2组织战略的概念1 安索夫 企业战略是一套用来指导组织行为的决策准则2 纽曼 战略是用来确定企业的发展方向与趋势3 明茨伯格5P plan计划 plot计谋 pattern模式 position定位 perspective观念即文化价值观 4 奎因 组织的目的 政策 活动等按一定顺序结合成一个整体组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理当中 组织为了适应变化激烈 充满挑战的环境 为了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计划和选定的奋斗目标 6 1战略概述 6 1 3战略的特征1 全局性 总方针2 长远性3 抗争性4 稳定性 不间断的过程 规划 执行 检查 调整5 假设性 假设结论 假设性方案 6 1战略概述 6 1 4战略管理的重要性1 明确方向 上下齐心2 合理配置资源3 增强意识4 扬长避短 取得竞争优势 6 2战略管理过程 战略分析 战略选择 战略实施 战略评价 6 2 1战略分析阶段对环境分析 识别 市场机会 威胁 关键成功要素 自身优势 劣势 确定核心竞争力 1 确定愿景与使命1 整合不宗旨同观点 2 从顾客 市场出发确定业务类型 3 真正顾客及其需求 4 适时调整 5 发掘市场 愿景 使命与宗旨 愿景 vision Whatdowewanttobecome 组织渴望取得的长远目标是什么 组织的未来境界 领导者希望公司发展成什么样 愿景表述举例 迪斯尼公司愿景 成为全球的超级娱乐公司成为一个地地道道的中国公司 摩托罗拉 中国 公司 苹果电脑公司愿景 让每人拥有一台计算机战略愿景表述要求 大气 生动和简洁 使命 mission 战略愿景表述了企业未来的景象 使命就要回答靠什么来实现这样的景象 使命 mission Whatisourbusiness 界定业务范围 对组织最重要意图的总体陈述 回答了组织的存在目的 组织为什么存在 使命表述举例 每个家庭 每台桌上都有一台电脑 使用着伟大的软件作为一种强大的工具 Microsoft 在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的 迅速可口的 物有所值的热食 麦当劳藉推广公平的资料使用惯例 建立用户对互联网之信任和信心 苹果电脑公司使人们过得快活 迪斯尼公司 核心价值观 核心价值观也被称为经营哲学 它是组织处理内部人与人之间关系 处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则 举例 科技以人为本 Nokia专业进取 尊爱至诚 锲而不舍 爱立信提供大众强大的计算能力 苹果电脑公司极为注重一致性和细节刻画 通过创造性 梦幻和大胆的想象不断取得进步 严格控制 努力保持迪斯尼 魔力 的形象 迪斯尼公司 常见核心价值观 服务顾客 顾客至上对人的尊重 以人为本关注市场 竞争精神团队精神 集体荣誉讲求质量 质量保证崇尚技术 勇于创新 2 分析环境评估内部环境1 组织资源分析 格兰特五步战略分析法 2 组织竞争优势分析 SWOT分析法 分析外部环境宏观环境 PEST分析 产业环境 Porter5种力量分析模型 竞争环境 宏观环境分析 pest分析法 潜在进入者 新进入者威胁 产业竞争对手现有公司间的争夺 买方 供方 替代品 买方侃价实力 替代品服务的威胁 卖方侃价实力 6 2 2战略制订阶段优势 劣势与机会 威胁相配合 与环境适应 SWOT分析 Strength Weakness Opportunity Threat1 SWOT四因素互相联系和转换2 优势应与机会对应3 弱点对威胁来说很脆弱4 利用优势克服威胁 6 2 3战略实施阶段1 组织保证 首要问题 2 最高管理层的领导能力 重要因素 3 中层和基层管理者执行计划的主动性4 组织文化的影响6 2 4战略评价阶段跟踪检查 明确实现情况对战略方案进行调整 三种情况 6 3战略层次1 公司层战略 Corporate levelstrategy 2 经营层战略 Business levelstrategy 或竞争战略 Competitivestrategy 3 职能层战略 Functional levelstrategy 战略经营单元1 战略经营单元2 战略经营单元3 营销 制造 人力资源 研究与开发 财务 多业务公司战略关系 经营层战略 职能层战略 多元化经营公司 公司层战略 6 3 1公司层战略 组织总体发展战略 组织高层管理部门为实现组织目标制订的方向和计划注意 确定组织业务类型 多项业务中的重点取舍基本类型 稳定战略 增长战略 紧缩战略 1 稳定型战略 维持战略 又称为防御型战略 维持型战略 即企业在战略方向上没有重大改变 在业务领域 市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况 以安全经营为宗旨的战略 1 稳定型战略类型 无变化战略 维持利润战略 暂停战略 谨慎实施战略 稳定型战略类型 2 适用条件外部环境 宏观经济状况 产业技术创新度 消费者需求偏好 生命周期和竞争格局组织内部实力在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会 3 优缺点 稳定型 采用稳定型战略的失败者 阿迪达斯上世纪70年代初阿迪达斯依然处于行业中的龙头地位 由于过分的高估自己的实力 保守 采取稳定型战略 导致企业停滞不前 在80年代被耐克后来居上 并成功超越 在稳定型战略下 人力资源管理工作要特别重视以下三项工作 1 职业发展规划 2 岗位轮换 3 梯队建设 2 增长型战略也称发展战略 扩张战略 成长战略 组织采取扩大规模 市场份额 增加雇员 提高收益等措施来增加经营层次的战略 1 类型1 集中战略企业集中于一个产品 一个产业 一个市场 一种技术投入所有资源进行优势发挥优点 集中优势资源 缺点 风险大适合 组织新设立 2 一体化战略组织充分利用自身在产品 技术 市场上的优势根据供应商的方向 使组织不断地向深度和广度发展的一种战略分为 纵向一体化 横向一体化 混合一体化纵向一体化 前向一体化和后向一体化 前向一体化是对下游产业加以收购与合并 后向一体化对上游产业与业务进行收买或合并 横向一体化 即收买或合并同类企业或业务 一体化战略示意图 增长型 1997年汉江集团完成转机建制 但由于受亚洲金融危机的影响 且增长方式粗放 付出的资源环境代价过大 加剧了能源 资源短缺的压力 集团一度出现负增长 汉江集团增长型战略实施A 一体化战略 1 前向一体化 重点发展铭深加工业 2 后向一体化 加快发展预焙阳极 氟化铭 氧化铝B 多元化战略 1 开发水电产业 2 整合高耗能产业 3 发展旅游业 3 多元化战略也称多角度战略 多种经营战略 指组织在现有业务另基础上增加新产品或服务分类 相关多元化 不相关多元化影响因素 组织外部 原有业务领域市场容量有限 获取更高增长率 需求多样性和不确定性组织内部 有剩余资源 主营业务利润增长缓慢 现有行业衰退 2 增长型战略适用条件组织有能力获得充分资源宏观或行业微观环境较好高新技术组织 3 优缺点 3 收缩型战略 紧缩战略 所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退 且偏离起点战略较大的一种经营战略 与稳定型战略和增长型战略相比 紧缩型战略是一种消极的发展战略 紧缩型战略具有明显的短期性 与稳定和发展两种战略相比 紧缩型战略具有明显的过渡性 其根本目的并不在于长期节约开支 停止发展 而是为了今后发展积蓄力量 紧缩型战略的类型 6 3 2业务战略 经营层战略 考虑内容 各业务单位需做的贡献 确定竞争方式 领导 追随 挑战 各部门如何支持协同业务单位内资源的利用适应战略和竞争战略 1 适应战略 Miles Snow提出1 探索性战略 prospectorstrategy 追求创新 不断推出新产品或进入新市场2 防御性战略 defenderstrategy 在原有产品线 市场上增加顾客群或维系已有顾客群 3 分析性战略 analyzerstrategy 小心进入新市场 或提供核心产品群和寻求新契机 4 反应者战略 reactorstrategy 管理的基本任务 组织内部的相互关系应与环境保持一致性 应使其使命和目标与机会和威胁相适应 1 适应性战略 2 竞争战略Porter 公司战略确定业务组合后 选择竞争战略的问题 确定如何进行竞争 竞争战略基础 产业分析 Porter5种力量分析模型 基本竞争战略 成本领先战略 差别化战略 集中化战略 竞争优势类型 战略目标范围 广义目标狭义目标 整个产业特定部分 价格比其他组织低 差别性被顾客认同 以组织市场为目标 低价策略 赢得竞争优势 不同产品性能 系列 渠道 服务 形成优势 把人 财 物集中投入特定市场争取竞争优势 成本领先战略 差别化战略 集中化战略 价格 集中 差别化 集中 特定市场价格优势取胜 特定市场差别化优势取胜 迈克尔 波特三种竞争战略的关系 1 成本领先 Costleadership 战略 通过在内部加强成本控制 在研究开发 生产 销售 服务和广告等领域内把成本降低到最低限度 竞争优势 1 形成进入障碍 2 降低替代品的威胁 3 保持领先的竞争地位 2 应注意的问题 1 产品和服务不能低档次 2 技术变化可能使竞争优势化为乌有 3 可能会受到低劳动力成本和汇率变动等冲击 4 易遭到竞争者的模仿 5 易忽视顾客需求的变化 2 差别化 Differentiation 战略 提供与众不同的产品和服务 形成竞争优势 特殊的功能 高超的质量 优质的服务 独特的品牌等 差别化战略的作用 1 形成进入障碍顾客很高的特色忠诚度2 降低顾客敏感程度对价格的敏感3 增强讨价还价能力很少的选择4 降低替代品的威胁特色产品和服务 3 集中化战略 FocusStrategy a经营重点放在特定目标市场 为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务 b针对特定细分市场 前两种战略面向全行业 适应大型组织 适应中小型组织c细分市场 消费品 消费者收入 教育程度 消费心理 家庭规模等 d前提 专一化能达到更高效率e使用 选择目标市场后 结合差别化或成本领先战略 f关键选择战略目标 注意问题P184 g风险 竞争对手采取同样选择 或目标市场可以进一步细分 目标市场的细分优势不再 成本 企业竞争战略 企业竞争战略 宜家 集中化 锁定目标市场成本领先 自有品牌差异化 人性化 自由度 6 3 3职能战略 1 市场营销关注 产品组合 市场地位 分销渠道 销售推广 定价问题 公共政策4P产品 Product 价格 Price 渠道 Place 和促销 Promotion 4C顾客 Customer 成本 Cost 便利 Convenience 沟通 Communication 2 财务借贷 分红政策 资产管理 资本结构3 生产战略生产率的提高 生产计划 厂址定位 政府管制4 研究开发产品开发 技术预测 专利和许可证5 人力资源人事 劳资关系 人员发展 政府规章 6 4战略管理方法 6 4 1波士顿矩阵 BCG 该方法是由美国波土顿咨询集团一群专家学者耗时近3年 调查4千多个公司及其管理者于本世纪70年代初期开发的 是制定公司层战略最流行的方法之一其目的是通过研究公司产品所占市场份额和产品市场增长率的关系 以及现金流平衡来制定合理的市场策略 企业可能生产很多种产品 但真正为企业带来收益的产品并不多 企业为了保持高收益 必须不断地调整产品结构 对于市场地域多元化的企业而言 市场的地域结构也需要不断调整 战略中经常使用优化资源配置这种说法 但要实现优化 首先要明确资源配置给 谁 经营领域就是资源的配置对象 绘制四象限图 1 纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率 用数字0 20 表示 并认为市场成长率超过10 就是高速增长 2 横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额 用数字0 1 该企业销售量是最大竞争对手销售量的10 10 该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍 表示 并以相对市场份额为1 0为分界线 需要注意的是 这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改 3 圆圈代表公司的业务单位 位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低 面积的大小表示各业务的销售额大小 高增长 低市场份额在所有四类产品中 问号产品的现金表现最差 因为它一方面现金需求量大 另一方面又由于市场份额低 现金回报也低 如果其市场份额长期不增长 那么它就会吸食大量现金 对待问号业务的策略是 或者加大现金投入 或者将其出售 或者不做任何投资听任其发展 回收尽可能的现金 从而实现提高市场份额或贡献现金 1 问号业务 高增长 高市场份额要耗费大量现金 是市场的领导者 它也能够产生大量现金 大都处于一种净现金流平衡的状态 为了保持 扩大明星产品的市场份额 任何努力和投入都是值得的 因为占领巨大市场份额后 企业得到的回报将是金牛 2 明星业务 低增长 高市场份额金牛产品产生大量利润和现金 同时 由于低增长 现金投入要求也比较低 金牛往往是昨天的明星 它是公司业务的基石 3 金牛业务 低增长 低市场份额要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量 要慎重实行昂贵的 营救计划 瘦狗如若不能贡献现金 就必须被清除掉 4 瘦狗业务 如何用模型进行分析 发展 继续大量投资 目的是扩大战略事业单位的市场份额 主要针对有发展前途的问题业务和明星业务 维持 投资维持现状 目标是保持业务单位现有的市场份额 主要针对强大稳定的现有金牛业务 收获 实质上是一种榨取 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 主要针对处境不佳的现有金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务 放弃 目标在于出售和清理某些业务 将资源转移到更有利的领域 这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务 案例应用1 一家自行车公司三个经营领域为普通自行车 山地自行车车和玩具自行车 数据如下 普通 自行车公司的增长 份额矩阵 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 玩具 山地 资源配置的基本思路 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 瘦狗 案例应用2 例 华东某糖果企业 简称A企业 产品主要有鲜奶糖 喜糖 喉糖 咖啡糖 水果糖 软糖 其中 水果糖 咖啡糖 这两种产品的市场增长率不高均在2 左右 但是市场相对占有率均在同行中排名第一 相对于该行业中的第二 前者相对值1 2 后者为1 5鲜奶糖 软糖 这两种产品处于高速增长期 年增长率在15 左右 且相对市场占有率同样很高 前者相对值为1 6 后者为1 4 喉糖 这个类型的产品有较高的整体市场增长率 在20 左右 但是该企业的相对市场占有率很低 其相对值为0 2喜糖 该企业是以喜糖起家 但现状很不理想 在流行庆典简单化的今天 该类型产品的整个行业处在一种比较低迷的状态 增长率几乎为 且该企业在这个产品市场的相对市场占有率也很低 相对值为 1 1 如何用模型进行分析 相对市场占有率 行业市场增长率 10 0 5 低 高 高 低 咖啡糖 水果糖 鲜奶糖 软糖 喉糖 喜糖 2 如何用模型进行分析 企业业务单位发展战略的确定 水果糖 咖啡糖 维持战略 投资维持现状 目标是保持业务单位现有的市场份额 为企业提供足够的现金流鲜奶糖 软糖 发展战略 继续大量投资 目的是扩大战略业务单位的市场份额 喉糖 在企业资源足够的情况下 可采取发展战略 如资源不足 宜采取收获策略 喜糖 放弃策略 将资源转移到更有利的领域 综合案例分析 1989年1月获深圳大学软科学硕士 随即下海创业 1989年推出桌面中文电脑软件M 6401 4个月后营业收入即超过100万元 1991年成立巨人公司 1992年出台38层的珠海巨人大厦设计方案 后来这一方案一改再改 从38层蹿至70层 1993年 仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3 6亿元 巨人成为位居四通之后中国第二大民营高科技企业 史玉柱成为珠海第二批重奖知识分子 1994年初 巨人大厦一期工程破土 当年8月推出脑黄金 史玉柱当选中国十大改革风云人物 案例一 五 综合案例分析 1996年 由于巨人大厦 抽血 过量 再加上管理不善 巨人保健品市场迅速萎缩 巨人大厦资金告急 1997年初 巨人大厦未能按期完工 国内购楼花者天天上门要求退款 不久 巨人大厦停工 巨人名存实亡 但一直未破产 2000年 史玉柱 从人间蒸发 两年后 又在媒体露面 表示 老百姓的钱 我一定要还 2001年1月 上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债 同时 新巨人在上海注册成立 综合案例分析 80年代初期荣事达原本是名不见传的生产普通单双缸洗衣机企业 经过十多年拼搏 90年代初生产的 水仙牌 洗衣机畅销全国 年产量达50万台 销售额荣登同行榜首 洗衣机生产成为荣事达 当时厂名合肥洗衣机总厂 一头巨大的 金牛 但该厂管理者并没有躺在 金牛 身上 而是于1992年果断地用 金牛 获得的资金与香港丰事达投资公司 安徽省技术进出口公司合资组建 合肥荣事达电气有限公司 1993年自行研制开发问号业务3 8kg全自动洗衣机 大额投资促其成为明星业务 当年公司跻身全国500家最佳经济效益和500家利税大户行列 明星 转变为 金牛 案例二 综合案例分析 荣事达人并不满足于此 19