西安重装渭南光电科技有限公司销售体系1.doc

西安重装渭南光电科技有限公司营销体系设计方案 高斌 营销体系设计方案西安重装渭南光电科技有限公司理念决定战略，战略引领思路，思路产生方法，方法左右执行，执行创造结果，结果支持理念高斌2010年12月目录第一章总纲5第二章核心理念7第三章体系设计思路8第一节立足行业，团队精英铸造产业8第二节面向社会，创新科技造福民生9第三节胸怀世界，西重光电点亮未来10第四章营销战略及战略目标11第一节战略目标体系11第二节战略目标的产能基础分析12第五章营销策略13第六章广告策略14第七章销售执行力的构建与保护15第一节核心定义：销售公司执行力15理解和分解15方法的设计：15结果的考量：15第二节对执行力的保护15政策的刚性：15指令的唯一：15效果的监督：16第三节执行力的表述：16第八章营销团队16第一节自办销售团队及其构架16第二节各职能部门构架17第三节各分理处具体业务范围划分20第九章激励体系21第一节核心定义与原则：21指导价格和指导价格行销原则21核心团队和团队营销原则22个人激励与团队激励原则23第二节考核内容、指标和激励细则23任务完成提成对照表24全年考核对比表25客户分级管理业绩考核对照表25第十章销售公司薪资考核管理办法25第一节考核权责26第二节考核办法26销售人员考核办法26销售费用构成表26第三节代理销售激励体系29代理商评优奖励条件30第十一章 管理流程30第一节总流程图30销售管理流程31流程分解32第十二章 销售管理34第一节销售工作基本守则34第二节客户资料管理制度34第三节客户信息管理35第四节 销售工作流程说明37第五节 越区销售管理办法39第六节 技术支持管理办法40第七节 销售工作管理制度41第八节 销售体系岗位职责44第九节 分级管理制度48第十节 客户分级管理办法48第十一节 高级岗位（预设）说明：49第十二节 保密制度50第十三节 销售例会制度51第十四节 出差管理规定52借款要求52工作要求52第十五节 代理商管理办法53第十六节 市场业务管理规则54第十七节 物流管理办法58第十八节 广告信息管理办法59第十九节 产品服务管理办法60第二十节 市场部工作条例60第二十一节 销售助理管理办法62第二十二节 业务培训制度63集中培训64属地培训65第十三章 附录65结束语77第一章 总纲体系核心理念 大气魄 大思维 大动作 大超越营销体系设计思路立足行业，精英团队铸造产业；面向社会，创新科技造福民生；胸怀世界，西重光电点亮未来。营销战略及战略目标立足行业求生存，面向社会图发展，胸怀世界谋超越销售目标：2011年起步铺底（行业内市场、社会市场渗透），2012年到2013年实现大跨越（社会市场实现跨越、国际市场渗透），2013年后保持年增长率不低于10%。2013年起销售利润实现跨越（国际市场实现跨越），2015年之后，实现销售收入10亿元。营销策略自办销售四部+九处+隐形。代理销售代理团队代理政策。广告策略综合运用专业媒体广告、产品实体广告、展会广告，扩大公司及产品影响。销售执行力的构建与保护核心定义：销售公司执行力，理解和分解、方法的设计、结果的考量；执行力的保护，政策的刚性、指令的唯一、效果的监督；执行力的表述营销团队自办销售团队公司销售业务按照销售公司模式运行。销售公司下设市场管理部、物流部、广告部、产品服务部。管辖全国范围内的售前、售中和售后工作。代理团队特约代理商、省级代理商以及普通法人代理商组成代理销售团队。激励体系自办销售的激励体系：基于销售额的提成激励体系、基于毛利的提成激励体系和基于利润的提成激励体系代理销售的激励体系：基于销售量的激励体系以及代理商升级体系销售流程 客户订单市场部产品部物流部客户销售管理销售公司基本守则、市场信息管理制度、广告策划管理制度、出差管理制度、客户管理制度、售后服务制度、物流管理制度、销售人员基本业绩管理考核制度、部门岗位职责、费用管控制度、日常管理制度、考核激励体系基础表单和操作细则、代理商守则、分理处管理制度、差旅费报销标准、档案管理制度、保密制度。 第二章 核心理念西安重装渭南光电科技有限公司的销售体系核心理念，是由公司成立的背景所决定的。西安重装渭南光电科技有限公司隶属于陕煤化集团西安重工装备制造集团公司，是重装集团进军LED产业的大手笔，将会成为陕西LED行业龙头、西安重装乃至陕煤化集团新的利润增长点，此其一也。其二，公司坐落于国家级渭南高新技术开发区，是陕西省重点高科技项目。项目的达成、建设开工均受到中华人民共和国科技部、陕西省政府的高度重视。科技部党组书记、常务副部长李学勇、陕西省代省长赵正永、副省长朱静芝等领导亲临开工庆典现场，代省长赵正永同志宣布项目建设开工令。西安重装集团王增强董事长向与会领导汇报项目情况时强调：要把项目建成“国内一流、国际知名”的花园式高科技企业。其三，陕西省渭南市地理位置优越，文化渊源深厚，不仅是三圣故地，更是“关天”经济带的桥头堡，是天赐的“关中龙头”。占尽天时、地利、人和的西重光电人，他们骨子里透出的那种大气魄、睿智头脑中的大思维，真抓实干的大动作，必将迎来项目发展的大超越。第三章 体系设计思路第一节 立足行业，团队精英铸造产业 作为陕煤化集团的下属企业，西安重装渭南光电科技有限公司的前身渭南永泰矿用设备有限公司。在长期的服务采煤主业的孜孜奋斗中，积淀了丰富而具有特色的销售体系文化，形成了一整套行业销售和服务的实战经验，这必将成为西重光电在新的历史机遇下，完成二次创业和腾飞的最可贵的财富。随着陕煤化集团业务整合进程的不断深入，新打造的西重光电将以全新的内涵出现在行业市场，这要求我们必须做好充分的准备。煤炭行业内的坚实基础是我们新征程的起点。继承历史积淀，开拓光明未来，是西重光电人不容错过的历史机遇和历史责任。凭借和依托行业内市场优势，精心设计打造团队，铸造行业内的产业龙头是我们刻不容缓的艰巨任务。从而，我们在新企业内涵的要求下，营销体系的目标和任务都必须以立足行业为起点。据此我们着力点首先应该在于：补充和强化行业内部销售团队，以矿山亮化团队为核心，设立销售项目组；以稳定和扩大行业市场份额为主攻方向，设立行业内销售分理处6-8个由此组成行业内核心销售团队，在开局之年承担公司销售任务的80%；作为有效补充和发展准备，建立面向全国的销售渠道，以工矿为主、民用产品有效补充，拓展和开发行业外市场。设立全国分销机制6-8处，包括网络营销手段。这部分在开局之年占销售任务的20%，争取在第二年实现突破，销售额不低于公司销售总额的40%，第三年超过行业内销售总额，成为公司销售团队第二核心。采取内联外引的方式，积极发展各市场单元的合作者和分销代理商，在开局之年，代理商销售不低于销售总额的40%。同时积极寻找和开发海外经销渠道，争取在开局之年，矿山专用产品走出国门。各部团队建设在销售公司统一安排下分层次分阶段的完成。在年度内组建完成全部团队，并快速形成战斗力。第二节 面向社会，创新科技造福民生 在完成第一目标的同时，积极准备面向社会市场的各项工作，实现公司销售的第二次腾飞。销售业绩的二次腾飞的主要支撑点在于产品的品质和商业渠道。为此，我们在第一目标基本实现的情况下，要做一下几种准备。第一、产品的市场定位，主要是民用产品的深度开发和上游核心部件的研发。这是第二阶段目标实现的基础支撑之一。第二，商业渠道的开发和经营。面对全国市场的几乎白热化的竞争，在某种意义上讲，渠道就是命脉。在渠道的经营管理上，我们提出三种预设方案。首先，按业绩指标评估分级代理商运行模式，划分等级，给与共同但有区别的代理政策和奖励。其次，是按照代理商利润贡献率划分等级，实施区别奖励政策。第三种是按照代理商对公司忠诚度来划分代理等级。第三、团队管理准备。销售公司内部实现管理工作信息化，业务流程标准化，绩效考核及时化的“三化”动态管理模式。以期打造反应灵敏、组织严密、考核到位、绩效突出的营销团队。培植公司销售核心团队的狼性品质。第四，行业内销售团队维持高销售额、高占有率和高服务满意率，确保行业内龙头老大地位。第五，外销渠道充分造势，提升商业影响力。第五，品牌营销体系准备。统一品牌形象包装，代言推广，理念拓展等的设计和实施。建立品牌营销团队和阵地。第六，产品高标准的资质准备。进行产品国际标准的准备和报审，利用国际行业的最高标准来组织产品的标准化生产。上述六方面准备到位后，全国范围内依托第一年运行的基础，全面铺开，整体作战。计划在2014年年底公司销售总额达到8.7亿元。其中行业市场2.5亿元，民用市场5.5亿元，国际市场7000万元。全面实现第二步战略目标。2013年实现公司营业利润的跨越。第二步目标达成，为第三步目标铺垫。第三节 胸怀世界，西重光电点亮未来 完成前两个目标后，公司营销战略的第三级目标是实现公司国际形象的塑造。经过三年的拼搏和打造，公司基本形成稳定而富有朝气的核心销售团队，并拥有比较畅通的国内商业代理渠道，产品销售在国内跨入良性进步轨道，营业利润大幅度上升。由此，为公司核心产品走向世界打下坚实的基础。按照公司战略规划，2013年底到2014年公司在国内上市，可以较大幅度改善公司融资渠道。借此契机，销售公司依据前两年国际市场铺垫的基础上，大力拓展全球主要煤炭资源输出国煤矿专用照明设备市场业务，计划设置三个事业部即：欧洲事业部（主要负责东欧、西欧和俄罗斯市场）、亚洲事业部（主要负责西亚和南亚地区主要煤矿集中地的市场）、非洲事业部（主要负责非洲大陆市场）。煤矿专用照明设备在全球取得一定的市场份额后，民用产品照明产品进军海外市场。公司销售格局变成：四大事业部并举，煤矿产品和民用产品互补，海内海外相得益彰的整体布局。国内销售本部年销售额保持在10亿元以上，海外三个事业部到2019年，销售总额和国内持平。公司年销售总额在2019年达到20亿元人民币。届时，西重光电将为点亮人类未来发挥巨大作用。第四章 营销战略及战略目标第一节 战略目标体系按照公司营销体系的设计思路，公司营销战略是：立足行业求生存、面向社会图发展、胸怀世界谋超越。为达此战略目标，公司五年内销售战略目标数据表述为：项目2011年2012年2013年2014年2015年销售收入（亿元）257.98.79.6销售利润（亿元）0.150.60152.23销售收入：2011年起步铺底，2012年到2013年实现大跨越，2013年后保持年增长率不低于10%。2013年起销售利润实现跨越，2015年之后，毛利润率不低于30%。2012年开始国际市场铺垫。第二节 战略目标的产能基础分析 实现上述战略目标的基础是公司产能配备。在公司成立伊始，产品完全成本无法准确核算的前提下，按照公司产品计划，网络搜集整理全国同行业的10个厂家的同类产品的市场价，经反推得出公司10类产品参考成本价格。并以此作为公司产能分析的基础数据。具体列表如下：产品均价拟售价成本价毛利25%人工拟销量所占比例需产能矿灯138.83333331401053511.2940009%125333.33巷道灯800800600200644852039%64693.333充电架1080010800810027008642001%266.66667工矿灯28402800210070022415003%2000LED路灯6750670050251675536270015%3600LED隧道灯122201200090003000960288015%3840外显屏（全色）10933.333331090081752725872200011%2666.6667草坪灯16301600120040012838503%5133.3333护栏管（63珠）63.666666676347.2515.755.04100003%13333.333灯带41.666666674231.510.53.362000004%266666.67产销配比率为75%。按照公司战略目标，各年度产值匹配表如下：年度销量（亿元）产值配比20111.972.626667201256.66666720137.910.5333320148.711.620159.612.8有效提高销产比，是公司提高效益的根本因素。需要技术、工艺、生产有效衔接和协调。 在上述配比关系下保证销售目标实现，人均年产值按照2010年国家工业品人均产值的（1.12万美元/年）3倍核定，第一年需要生产人员=260000000/（11200x7x3）=260000000/235200=1105人。按照目前产品实际生产需要（多数产品生产外协），公司实际生产产量占需要产能的55%，考虑到建设期的产能影响，外协产能需进一步扩大，因此公司实际产能约为需要产能的32%。由此推算公司需要人员总数（第一年情况下）为：1105x28/100=309人。考虑到人员技术熟练程度的制约，再增加3%的调整比例，实际人数应控制在1105x31/100=342人。按照这样的人员配置，销售团队人数总量=342x30/100=102人。考虑到开局之年市场布局尚未完全到位以及团队销售模式的聚合效应。实际销售团队应到岗人数比例下调12%。实际需要到岗销售人员人数=342x18/100=62人。第五章 营销策略按照工业品销售规律和公司销售战略，公司销售策略宜定位为：自办销售与代理销售相互补充的策略。根据目前公司的实际和销售战略任务目标，公司自办销售在一段时间内很难完成战略目标，在这种情况下，选择代理渠道，利用代理销售补充公司销售力量的不足显得比较重要。另外，代理销售的优点在于可以快速打开市场局面，相对的销售费用比较低。在公司销售队伍成熟后，代理销售依旧是公司销售不可或缺的补充力量。但是，在公司自办销售队伍成熟后，自办销售将成为公司销售的主力，也是公司获取相对较高的商业利润的主要贡献者。为此，自办销售是公司销售的重点和核心。自办销售的核心是销售团队的建设与管理，销售工作的重点销售网络和渠道的扩展和架构，促销手段是媒体广告和展会广告。自办销售的三部分内容相互配合、相得益彰，佐以合适的管理和激励措施、财务服务和监控，自办销售会随着公司的发展同步良性发展。代理销售主要在于政策和激励。代理商的遴选、管理、考核、激励的是发展和壮大代理销售团队的重要手段。第六章 广告策略广告策略是公司销售策略的重要构成。出色的广告策划可以使销售业绩的增长事半功倍。鉴于公司销售战略的需要，公司产品广告策略分为两部分。媒体广告是公司广告体系的主要部分。根据公司产品特点和市场规划，媒体广告设计从以下渠道开展。省市有线电视广告，主要针对市政和景观照明及民用照明产品；企业自办报纸广告主要针对矿用产品和厂矿区、企业小区亮化工程；户外媒体广告在全国主要中心城市的高速入口和出口设立LED广告宣传显示屏。展会广告是公司广告策略的另一个主要渠道。组建专业参展团队，积极参加国内外LED高级展会。展会规格，一般不低于省级水平。同时，积极组织行业和主办行业内亮化工程现场观摩会，提升企业产品的影响。在此基础上，物色合适的形象代言，扩大品牌推广。第四个渠道是网络广告。第七章 销售执行力的构建与保护第一节 核心定义：销售公司执行力按照公司销售战略并依据战略，我们定义销售公司执行力为：在公司刚性政策原则基础上，销售团队运用条件许可的方法和措施把战略目标变成销售业绩结果的能力。在此定义基础上，销售执行力（公司）的构建主要从三个方面着手。理解和分解：理解战略目标就是要弄清楚战略目标的含义。包括战略目标指定的基础、背景和意图。分解战略目标就是要把战略目标分解成可以执行的销售实现结果。方法的设计：设计能够实现战略目标到销售业绩转化的操作方法。结果的考量：对结果的数量和理性考核。第二节 对执行力的保护关于公司销售执行力的保护，在一定意义上可以说是在保护公司的真正核心利益。因此，对销售执行力的保护，我们同样要有以下具体的措施。政策的刚性：政策钢性保护。指令的唯一：拒绝令出多门。效果的监督：实施的效果由多部门、多渠道独立监督，确保有效性。第三节 执行力的表述：目标方法措施结果监督销售收入1.5亿元，销售额1.97亿元，实现利润1000万元，毛利率26%1， 团队架构设置2， 销售文化3， 管理措施4， 激励体系5， 销售计划6， 销售运行7， 成本控制1， 销售核心团队和代理团队2， 现实主义的狼性文化3， 销售管理制度汇编4， 奖惩分明，鼓舞士气5， 业绩落实6， 准确、高效、标准7， 严谨销售公司、行政中心监督和考核第1,2,3项。销售公司、计划部、财务部监督第5项。销售公司、财务部监督考核第4,7项。销售公司和运行中心监督考核第6项。总裁办公会考核销售公司。第八章 营销团队公司营销团队由自办销售团队和代理销售团队组成。其中自办销售团队包括公司管理团队、销售团队和服务团队。代理销售团队包括管理团队和各级代理商。第一节 自办销售团队及其构架自办销售团队人数占公司总人数的18%，按照公司战略规划，自办销售团队人数暂设60人，分别隶属于以下机构：公司总部管理人员20人，总经理1名，司机1名；市场部6人，物流部3人，产品部4人，广告部5人。10个销售分理处平均每个分理处4人。 代理销售团队归属市场部管理。自办销售团队基本构架销售总经理物流部产品服务部广告信息部市场业务管理部银川分理处神北分理处渭南分理处深圳分理处神南分理处陇东分理处省级总代理商太原分理处华北分理处东胜分理处铜川分理处市级代理商第二节 各职能部门构架市场管理部市场部经理销售运行市场经营商务法规市场管理广告策划部广告信息部经理形象筹划媒体广告网络营销展会筹划产品服务部产品服务部经理VIP服务产品检验成品库房售后服务物流部物流部经理物流管控管控物流信息成本核算分理处分理处经理区域经理区域经理区域经理区域经理销售助理销售助理销售助理销售助理销售助理销售助理销售助理销售助理营销团队的上述构架按照市场发展情况，在2011年陆续建立，并取得相应的业绩。销售公司总部设在西安，争取在年底设立完毕第三节 各分理处具体业务范围划分 分理处名称业务范围备注渭南分理处蒲白、澄合、韩城三个矿务局及渭南市所辖各县、市、区神南分理处横山、靖边、榆林市各区各类煤矿及市区神北分理处府谷县、神木县各类煤矿以及县城。东胜分理处内蒙鄂尔多斯境内各煤矿及其他厂矿企业铜川分理处铜川矿务局、黄陵矿区以及延安地区各类煤矿及市区陇东分理处彬长矿务局及庆阳、平凉两市各类煤矿和市区银川分理处宁东、石嘴山以及阿拉善地区各类煤矿和市区太原分理处山西各矿务局和省内各市区华北分理处河北、山东、江苏、河南、安徽、及黑吉辽各矿务局深圳分理处海外销售平台和网络销售平台、时开发国际销售渠道或代理商。其他未设立分理处的地区由公司市场部在调查摸底的情况下，就近安排相应的分理处分担业务。代理销售区域按照省级行政区划分，具体业务原则是：不干扰自办销售各分理处的业务开展、山西、陕西原则上不设省级总代理。对于重大亮化项目由公司设立项目部、以项目销售方式开展，就近的分理处在市场管理部安排下积极配合。西南、东南各省区以发展代理商为主，逐步建立代理销售体系。第九章 激励体系为了实现公司销售的战略目标，根据公司销售策略，激励体系分为两部分内容。即：自办销售激励体系和代理销售激励体系。自办销售激励体系为了适应企业发展要求，提升公司销售管理水平，确保公司销售收入的圆满实现。根据公司整体战略要求，结合市场行销实际，特制定本体系：第一节 核心定义与原则：指导价格和指导价格行销原则指导价格是指公司在详细准确的成本核算条件下，制定的市场销售指导价。指导价行销原则：在公司指导价的基础上，各销售区域以及个体销售行为应该严格在指导价原则确定的价格浮动范围内确定销售价格。指导价原则制定的原因：1、 大市场营销和品牌战略的需要。2、长期稳定市场份额的必须硬件。3、合理的低价位行销战略的基础。4、均衡企业各方利益的出发点和落脚点。5、销售业绩精细化管理的基础条件。核心团队和团队营销原则核心团队是指在公司原有的、具有高忠诚度的销售队伍的基础上所构建的能够攻坚啃硬的狼性销售核心。团队营销原则：在公司核心销售团队的带领下，按照公司销售战略任务，以分区划片，分类推进为指导思想的区域行销原则，充分发挥核心团队的战斗力和团队魅力，以扩大团队为手段，以提升业绩为目的作战方针。团队营销原则的制定原因：1、 避免和消除内耗，端正公司销售队伍作风、提高销售业绩的需要。2、 培植和储备后备，为公司销售队伍的扩大和成熟做准备。3、 整合和调度资源，有效发挥和放大团队能量。4、 个人与团队共进，有效提升个人职业空间和团队战斗力。个人激励与团队激励原则 个人激励是对个人在执行销售政策和实际销售业绩中做出的成绩的奖励。团队激励原则是在公司整体销售战略下，分级团队在执行销售政策和团队销售业绩中所做出的成绩的奖励。在奖励和激励中首先体现团队激励，重团队而兼顾个人的激励政策。第二节 考核内容、指标和激励细则内容指标设置考核标准量化结果（提成兑现）分理处经理团队建设与管理（月度考核）1， 队伍团结，核心明确，目标明确。（2分）2， 协作良好，无明显矛盾。（2）3， 纪律严明，效率明显。（3）4， 团队建设有规划，实施良好。（1）5， 团队文化健康，积极。（2）满分10分。9分以上优秀。7-8分为良好。5-6分合格。0-4分不合格。优+5%良+2%；不合格-2% 。销售指标（季度、半年、年度）1， 业绩指标明确到人，考核督催有力。（10分）2， 阶段业绩目标清晰，实现有计划，有方法，有成效。（15）3， 个人销售指标完成率100%。（5）4， 分区销售指标完成率90%。（20）5， 无呆坏账出现。（12）6， 销售助理和代理指标完成、等级客户指标完成。（8）满分70分。高于54份为优秀；53-42 为良好；41-36为合格；36以下不合格优+15%；良+10%；合格+ 5%不合格-5%政策执行（月度）1、 公司相关文件能贯彻执行。（3）2、 内部管理能够秉承公司管理政策。（2）3、 严格执行价格政策。（2）4、 遵守公司销售和管理流程。（3）满分（10分）9分以上优秀。7-8分为良好。5-6分合格。0-4分不合格。优+5%良+2%；不合格-2% 。费用控制1、 办公费，车辆费、通信费、接待费不超。（4）2、 无违纪费用发生。（3）3、 严格执行费用管流程。（4）9分以上优秀。7-8分为良好。5-6分合格。0-4分不合格。优+5%良+2%；不合格-2%区域经理团队协作1、 积极协助区内同伴的销售工作。2、 以团队目标为中心，能对团队做出积极贡献。3、 积极参与区内的其他活动。满分（10）8分以上优秀。6-8分良好；5-6分合格，5分以下不合格。优+5%良+2%；不合格-2%业绩指标1、 完成业绩指标90以上。（40）2、 分级客户完成指标。（10）3、 发展助理完成指标。（10）4、 无呆坏账。（20）满分80分。81分以上为优秀；81-63为良好；63-45为合格；45 以下为不合格。优+10%；良+5%；合格+ 2%不合格-5%内勤1、 数据统计、信息传达、内勤服务及时到位。（20）2、 及时向主管领导汇报各路报表资料。（20）3、 各种信息的收集、保存等及时、无差错（30）4、 业绩统计真是、准确。（15）5、 保守销售机密。（10）满分100分。90以上为优秀；89-70为良好；70-60为合格；60分以下，不合格。优+5%良+2%；不合格-2%备注：考核由销售公司总经理负责招集组织开展。考核合格以上，当月生活费全额发放。考核为不及格，当月生活费按照70%发放。 连续3个月考核不合格，销售公司提出调整意见，经公司办公会审核后，调整到其它岗位。单笔合同超过100万元人民币的销售行为，按照合同结算日考核兑现应得提成的70%。考核量化的加分比例是指在年底统筹提成中分配的比例。任务完成提成对照表任务完成比例提成比例（应得标准）返还提成比例奖励提成比例60%40%0070%50%0080%70%50%090%100%100%0100%100%010%110%100%015%120%100%020%奖励提成比例按照超额部分计算，完成任务部分不重复计算。全年考核对比表等级条件（月度考核累积）月度分值标准优优7；不合格190良良7；不合格272合合7；不合格360非不合格360以下客户分级管理业绩考核对照表考核对象考核内容考核结果销售助理A1，B3，C5，D10；月度客户晋级10%。降级客户书面上报说明材料。三个月之内，有下列情况之一，解聘。A级客户少于一；客户降级大于10%；一年之内A级客户达到4个，晋升为区域经理；区域经理A4，B8，C15，D20；月度客户晋级10%。有下列情况之一，降职。A级客户少于4个；客户降级大于15%；一年之内A级客户达到10个，晋升为分理处经理；底薪+绩效分理处经理A10，B20 ，C40；月度客户晋级10%。降级不超过15%；下属降职、解聘率低于20%；初期区域扩展月度指标1个区域。半年后分理处经理管辖区域不低于5个。年度考核区域管辖高于10个，晋升为大区经理。届时按照新的流程设计执行。一年内所辖区域少于5个，降职为区域经理。底薪+绩效第十章 销售公司薪资考核管理办法 为了激发销售人员的士气，奖励先进，提高销售业绩特制订本办法。本办法适用于公司全体销售人员和一线销售管理人员和服务人员。第一节 考核权责考核初考审核核定分理处经理销售总经理总经理区域经理分理处经理销售总经理总经理销售助理区域经理分理处经理销售总经理销售内勤分理处经理/区域经理销售总经理总经理第二节 考核办法销售人员考核办法底薪+绩效+业务提成（绩效考核按照企业月度经营状况决定）总表人员底薪绩效考核业务提成备注（新）老市场销售助理区域经理15001.0销售内勤15000.8分理处经理25001.2业务提成 新开发市场（一）常熟市场（二）专业市场（三）人员业务提成（一）业务提成（二）业务提成（三）备注销售助理0.070.010.02按季度/回款区域经理0.010.030.04按季度/回款销售内勤0.01001按季度/回款分理处经理0.010.010.01按季度/回款部门暂留0.010.020.040.02年中、终统筹销售费用构成表人员工资通讯费业绩提成差旅费接待费办公费广告费1410000780001118208038400040857607526403225600合计18118080 （总销售额9.16% ）说明：1新开发市场公司提成比例为销售额的12%，其中销售助理单独开发的市场提成比例为总提成额的70%，30%销售公司作为年底或年中考核统筹。由区域经理单独开发的新市场区域经理的提成比例为总提成额的60%，40%由销售公司作为年终或年中统筹。 2成熟市场公司总提成比例为销售额5.5%，其中60%按照回款状况季度考核兑现给相应的业务员，40%作为年终或年中统筹。 3专业市场公司提成比例为销售额6%，其中80%按照回款情况按季度考核提取，20%作为年终或年中统筹。 4项目销售提成考核参照正常销售业绩提成的20%计提。 5本方案为完成计划的基准提成方案。完成计划是指销售额在计划标准值得90%110%范围内。低于计划标准值得90%视为未完成计划，按照分段考核提成。连续两次考核未能完成计划任务，区域经理降职为销售助理，销售助理直接解聘。 6统筹提成管理办法统筹提成的发放体现销售整体团队贡献，由销售公司按季度业绩完成情况提出分配方案，报销售总经理经理审核，由总经理核定发放。具体分配参考比例为：人员销售助理区域经理销售内勤分理处经理完成情况比例0.8100.81.6完成说明：按照总统筹额折算标准人，年终全部分配余额，年中分配上半年余额的60%。7特殊重大项目考核提成方案由公司最高层按照项目程度另行制定。8统筹提成考核办法1) 辖区内客户满意度低于90%。年底考核区域经理减去0.3个标准值。销售助理减0.2个标准值，分理处经理减0.2个标准值。2) 销售信息传递不及时，影响销售流程进行，分理处经理减0.1个标准值，区域经理减0.2个标准值，销售助理减0.3个标准值。销售内勤减0.1标准值。捏造虚假销售信息造成后果，直接责任人解聘，分理处经理、区域经理（若非直接责任、如果是直接责任，解聘。）各减0.5个标准值。3) 因销售跟踪不力，造成销售成本流失，市场丢失，销售助理解聘，区域经理降职，分理处经理减0.8个标准值。4) 区域内出现客户遗漏应立即展开补救措施，并向直接上级说明情况，在上级规定的期限内没有挽回的，区域经理减0.2个标准值，销售助理减0.3个标准值。5) 售后服务不能积极配合、协调，发生一次，销售助理减0.1个标准值，区域经理减0.1个标准值，分理处经理减0.1个标准值。连续发生此类情况，销售助理解聘，区域经理减0.2个标准值。分理处经理减0.2个标准值。6) 所辖区域销售队伍培训考试每出现一人次不及格，区域经理减0.1个标准值，分理处经理减0.1个标准值。7) 各级销售人员、销售管理人员出现消极怠工，影响士气，立即解职，交人力资源部处理。三年内不得在本公司销售公司门任职。8) 泄露销售机密，一经查实，立即开除。公司保留进一步追讨损失的权利。9) 考核分值扣满相应的额度为止，不另行加扣。10) 年终或年中考核方案由销售公司提出，报公司最高层核批。第三节 代理销售激励体系公司为了实现销售额的快速攀升，需要大力扩展代理销售队伍。其中代理销售团队的组建和考核激励，是市场部一项重要的日常工作。对于代理销售团队的激励主要有两块。第一块是基于销售量的及时返点激励。另一块是基于年总销售额的评优奖励。 省级总代理折扣以及激励对照表销售量（万元）折扣率（%）激励值（%）年终奖励（万元）400800401-5998.510.5600-99991.531000-139910251300以上112.58代理商评优奖励条件1、 全年销售额高于400万元。2、 在销售区域内无违反价格政策的销售行为发生。3、 及时回款率不低于90%。第十一章 管理流程销售公司管理流程的设计目标是有效管理业务，提高业务效率，力求简洁严谨。第一节 总流程图销售管理流程 市场管理部 销售分理处 产品服务理部 物流部 下级代理 区域经理 省级总代理 各终端客户 销售助理 公司财务部图例说明：业务管理物流配送销售服务财务结算客户回访产品售后服务流程分解第十二章 销售管理第一节 销售工作基本守则1、 严格遵守公司保密协议。客户资料，会议记录项目状况和其他销售资料不得外传。2、 服装整齐，得体。上班时间必须精神饱满。3、 严格遵守作息时间，请假需严格履行请假程序。4、 努力学习，不断提高自身修养和产品知识。不断提高工作水平，不断加强工作责任心，争取高效优质的完成各项工作任务。5、 工作中服从管理、加强协作，积极研究新问题，探求新方法，积极结合本职工作提出合理化建议。第二节 客户资料管理制度1、 目的：客户资料的有效管理有利于客户需求分析，挖掘客户潜力，辅助公司业务方向的定位和销售策略的制定。2、 客户资料填写的规范和内容 （1）为了便于客户管理，对于电话约定或第一次开发的客户，必须填写客户登记表。（2）必须填写的内容：客户名称、主要联系人、联系人的部门、职位、电话，办公电话和私人电话。（3）客户状态等级3、 针对客户拜访：每次拜访客户，都要把拜访的时间内容和客户主要关心事项详细记录，以便为公司销售决策提供支持。4、 客户资料更新：发生影响客户跟进程度的重要电话、拜访、活动都要对公司客户资料予以更新。 第三节 客户信息管理1、 客户信息的搜集主要包括：（1）客户背景资料：客户的组织架构，联系电话，通讯地址，网站、邮箱；区分客户的使用部门、采购部门、支持部门；了解客户的具体使用人、采购人员、管理层；了解客户的同类产品或方案的应用情况。（2）项目信息状况：客户最近的采购计划；客户最近项目要解决的问题；采购决策人和影响者，谁做决定，谁决定采购的指标；谁负责合同的条款，采购时间和预算等。（3）客户关系信息：客户决策流程，采购决策者在客户组织架构中的责任和职任；了解主要人员的个人经历、教育背景、兴趣爱好、行为特点以及家庭情况，个人生涯发展趋势；了解不同层次的主要决策人之间的关系；了解同类产品和服务的使用情况。（4）客户规划信息项目采购需求、进度、决策、预算、竞争、优先评估项等关键信息。（5）竞争者信息：了解竞争者的公司背景、产品情况、业务经理、主要领导的姓名和销售特点。2、 客户投诉管理 客户对公司的任何部门和人员的投诉都要如实地反馈到分理处经理或销售总经理，由分理处经理负责按流程处理客户投诉，以维护公司形象和客户关系。3、 客户档案管理制度 （1）销售人员必须把联系过的所有行业客户以及潜在的企业客户资料按照统一的格式录入，并在公司存档。（2）对于每一个可能成为销售客户的，销售人员必须将每一次的联系情况记录到项目资料中，并按照工作流程向资料管理部门提出更新动态。(3)销售总经理和分理处经理负责督促销售人员做好客户资料的收集和存档。(4)客户资料的收集和及时存档作为销售人员日常考核的基本依据。(5)档案建立必须真实可靠，力求全面，详细。(6)客户资料档案要求每一位业务员每周向公司客户档案管理部门上报客户资料变更情况。遇有重大变更时及时向分理处经理和销售总经理口头汇报或电话汇报，请示应变措施。并将变动情况以统一格式上报档案管理部门。(7)客户资料属于公司机密，销售人员无权向无关人员泄露。(8)销售人员工作变动、学习、晋升、解聘前应完整交接客户资料。第四节 销售工作流程说明1、 销售公司工作流程分为五个部分(1)客户开发阶段关键点是准确的信息。(2)客户确认阶段关键点是售前支持、计划性跟进。(3)客户确立阶段关键点是投标或议标(4合同约定阶段关键点是合同审批和合同签订。(5)回款阶段关键点是款项催收。（6）售后服务工作。2、 客户开发阶段从六个方面收集和管理信息：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势。其次做好客户价值分析：通过分析，确定客户是否符合公司产品的战略定位、市场定位和产品研发升级方向。3、 客户确认阶段管理(1)售前支持的目的：为了确保售前技术和高级商务人员的投入，确保资金合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核客户步骤和行为，做好客户跟进计划，提高客户确认的成功率。(2)提出售前技术支持计划，包括：对售前技术支持申请、客户采购进度、预算需求、决策过程进展、竞争分析、优势等的有效评估。(3)对投入的成本、销售费用、产生毛利进行分析，根据风险分析和评估确定是否进行进一步的行动。分析报告得到直接上级批复后，才可以实施计划跟踪。(4)计划跟踪主要做好以下方面：根据对客户的分析和评估制定跟踪计划，并实施计划跟踪，及时了解和掌握客户针对产品的要求，开展销售活动。（主要包括：技术交流、参观考察、方案演示会、客户拜访、高层公关、娱乐活动）(5)价格方案确定：根据市场分析和销售活动的开展情况，制定合理的价格期望，上报直接上级，为高级经理的价格谈判做好准备。4、 合同约定阶段：根据上述销售活动的实效：(1)制定相应的谈判价格策略；(2按照客户要求准备谈判资料、联系指派高级商务人员与客户实施商务谈判；(3)将谈判结果及时汇总，形成谈判纪要文件。(4)并按照客户的进程组织合同签订；(5)依据合同编制销货清单传回公司销售部，以便及时组织货源，协调物流方案。(6)按照合同要求组织货物验收和客户入库。5、 回款阶段：(1) 根据客户采购付款流程的需要，准备合同结算资料。（2）与财务部门核实合同价款，并按照甲方结算信息开具发票。（3）带齐发票和其它结算资料，到客户指定的地点或机构办理结算挂账业务。（4）跟进和催促客户按照合同约定支付货款。 6、 售后阶段：售后服务阶段，是销售流程中的关键环节，是形成二次销售的有利诱因，同时也是客户维护的必要手段。业务员在这一过程要做的工作有：（1）跟进了解产品的使用情况，及时化解客户可能出现的投诉或