供应链管理复习题.docx

供应链管理总复习一、选择题：1一个供应链由直接或间接地履行和需求的各个阶段组成，不仅包括制造商和供应商，而且还包括运输商、仓储商、零售商，甚至客户本身。那么，供应链的目标是什么？2. 供应链有一些列流程和流组成，分别发生在不同阶段的内部和不同阶段之间。流程和流的结合来满足消费者对产品的需求。什么是供应链流程的推拉观？其四个流程循环是什么？3. 获得战略匹配是任何公司在设计供应链时要优先考虑的目标。那么，决定供应链中能否达到战略匹配以及如何实现战略匹配的供应链绩效的关键驱动因素是什么？哪些是物流驱动因素？哪些是跨功能部门的驱动因素？4. 在解决设施布局和产能配置时，优化算法是通常采用的方法。重力法选址模型的有点和缺点是什么？网络优化模型又有和特点？5. 综合计划是公司决定在一定时期的理想产能、生产、转包、库存水平、缺货、定价等问题的过程。综合计划在供应链中的作用是什么？6. 建立综合计划，要在哪些因素之间进行基本权衡，以实现利润最大化？7. 关于供应链中对可以预测变化的管理，可以采取哪些方案？8. 最优周转库存是在最小化总成本的基础上得到的，这个总成本由哪些要素构成？9.补给策略包括再订货时间和订货数量的决策，决定了产品的满足率、周转服务水平以及周转库存和安全库存。补给策略主要有连续检查策略和定期检查策略，他们对安全库存的影响。连续检查策略和定期检查策略所需要的安全库存是一样的吗？10.对于需求和供应的不确定性的测度，可以同时采取的测度指标有哪些？11.对于需求不确定的产品，为了保持必要的供应链响应性（最优服务水平），应该持有合理的安全库存。那么，供应链中的总库存由哪些具体库存构成？12.在选择运输网络和运输方式时，要根据客户和产品特点来裁制运输方案。考虑客户的密度和距离时，对于密度高而距离远的客户，可采用的运输方案是什么？13.在选择运输网络和运输方式时，要根据客户和产品特点来裁制运输方案。考虑产品的需求和价值时，对于需求高而价值低的产品，可采用的集聚策略是什么？14.供应合同必须考虑采购商和供应商的目的及其对供应链绩效的影响。合同的设计应该提高产品可获得性水平、协调供应链成本、提高代理商的努力并促使供应商改进绩效。数量柔性合同、回购合同、收入共享合同和数量折扣合同各有和特点？对加剧信息扭曲的有和影响？15.收入管理通过什么样的方式来使供应和需求更好匹配？16成功的供应链管理需要制定许多与信息流、物流和资金流有关的决策。每一决策的制定应能体现供应链目标，这些决策有哪些？17在一个厂商内部，所有供应链活动都属于宏观流程中的一种。对于一个成功的供应链管理来说，这些宏观流程的整合是至关重要的。那么，宏观流程由哪些组成？18在设计供应链战略时，战略匹配是任何公司获得成功的关键。要赢得公司供应链战略与竞争战略的匹配，设计供应链时，必须获得哪些影响战略匹配的因素？ 了解客户需求和供应的不确定性 了解供应链能力 考虑产品的生命周期 竞争随时间的变化 考虑产品多样性 客户群的多样性 全球化19配送是将一种产品从供应链中的供应商阶段到客户阶段移动或存储所采取的步骤，是决定厂商整体盈利能力的一个关键因素。成功的公司均注重卓越的配送网路设计。配送网络的绩效根据满足客户的需求以及满足需求的成本来评估。那么，受配送网络结构影响的客户服务指标有哪些？20供应链网络设计决策包括哪些？21影响供应链网络设计决策的因素有哪些？22需求预测是供应链中所有规划和供应链管理决策的基础。利用历史需求信息来预测未来需求以及分析这些预测结果怎样影响供应链决策的需求预测方法有哪些？23任何公司所做的需求预测通常是不准确的，总存在预测误差。因此，任何观察到的需求都可以分解为系统成分和随机成分两类。其中，随机成分就是预测偏离系统需求的方差，而系统成分主要由哪些要素组成？24. 综合计划制定的决策包括哪些？25.在某些情况下，订货成本和原材料成本则随批量大小和周转库存的增加而减小。订货成本和运输成本、于批量的数量折扣、基于总量的折扣以及贸易促销分别对订货批量和周转库存有什么影响？26. 减少供应链中的批量和周转库存而不增加成本的管理杠杆有哪些？27.在供应和需求不确定下，一个公司必须持有安全库存，理由有哪些？28.影响安全库存的因素有有哪些？29. 描述产品可获得性水平的不同度量方法指标有哪些？30.降低安全库存并提高产品可获得性水平的管理杠杆有哪些？31.产品可获得性水平，又称为客户服务水平，是供应链响应性的主要测度指标之一。它可用CSL 或满足率来度量，是用来衡量现有库存可以满足的客户需求占总需求的比率。决定最优的产品可获得性水平的关键因素有哪些？32. 确定最优服务水平、提高供应链盈利的管理杠杆有哪些？33.供应合同必须考虑采购商和供应商的目的及其对供应链绩效的影响。合同的设计应该提高产品可获得性水平、协调供应链成本、提高代理商的努力并促使供应商改进绩效。提高产品可获得性水平，并被用来应对双重边际化的合同是有哪些？34.采购是厂商从供应商那里采购物品所需的所有流程。好的采购决策提高供应链绩效方式有哪些途径？三、简述题35.简述常用的几种拍卖方法及其特点。36.描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略的战略匹配。37.描述建立综合计划需要的信息以及要做的基本权衡？38.简要描述在面对预测的可变性时，如何使用需求管理和供应管理来改进供应链中的协调性以及使供应链利润最大化。39.简述确定最优服务水平来提高供应链盈利能力的管理杠杆。40. 简述供应链协调的障碍以及实现供应链协调的管理杠杆。四. 案例分析题41. Zara：生产和零售服装Inditex 公司是西班牙最大的服装制造商和零售商，Zara 是其一个时装连锁店。Zara 作为西班牙Inditex 公司的服装商店品牌，主要靠生产时尚服装来吸引国际上年龄在18 岁到35 岁之间的目标市场。通过捕捉最新的国际流行的时尚趋势，Zara 每年能设计大约四万种新的款式，并从中选择一万种来生产。因而，Zara 具有能力在15 天内，设计、生产和交付一种新外衣，并展示在世界各地的商店里。通过迅速提供这种大量的最新设计品种和限量生产，Zara 的销售净利润边际远比竞争对手Benetton、H&M 和Gap 要高，因而成为增长最快、赢利最多的服装品牌，为行业所羡慕。2004 年，Inditex 公司报告称其在世界56 个国家的2200 多家零售店的总销售额超过130 亿欧元。2004 年的每天都有新店开张。在产业内，消费者的需求总是不定的，Zara 采用快速响应、适中的价格、紧跟时尚变化趋势的战略，一直保持高速发展。由于多数衣服出现五到六种颜色和五到七种尺码，Zara 的快速响应系统每年能平均处理三十万库存单位的新品种。尽管在时装行业中从涉及到销售的传统周期是6 个多月，但Zara 把这个周期缩短到56 周。这样的速度可以使Zara 每星期都有新产品推出，而且其产品每34 周就可以更新75%。因此，Zara 的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者的偏好。结果，Zara 可以以全价销售其产品，而竞争对手的大部分产品要靠降价销售。在生产上，Zara 通过在主要资产的投资杠杆来增加供应柔性，在欧洲原材料供应采用准时制（多数是西班牙和葡萄牙），而在亚洲则采用低成本的组合策略，获得对新的需求及其波动的响应性。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比，Zara 自己保持有40%的产能，其他则外包出去。在欧洲生产需求高度不确定的产品，在亚洲生产需求确定的产品。Zara 有意留出额外的产能，以小批量来制造和配送产品，这种对资产的投资增加了组织的整体柔性。对于简单产品，如经典颜色的羊毛衫，Zara 通过合同制造商网络，将其外包给欧洲、北非和亚洲的低成本供应商。对于较为复杂的产品，如新的季节性颜色的女装，通常占公司产品的主要部分， Zara 则保留在自己的工厂制造。其中，生产这些女装外衣时，对待缝纫这样简单的劳动密集的生产工艺，Zara 使用当地的拥有几十个雇员的承包商。因为很多工厂通常都是单班运转，如果需要满足季节性或不可预见的需求，这些高度自动化的工厂能额外运转几个小时。因而，Zara 能迅速而方便地使特定外衣的生产量上升和下降。根据衣服类型来专业化，Zara 的工厂使用与丰田合作开发的复杂的准时制系统来定制其工艺和开拓创新。例如，像Benetton 一样，Zara 也使用“延迟”来获得更快的速度和柔性，采购的材料或布料50%以上保持在“未染色”状态，以便能更快反应季节中期的颜色变化。在配送上，为了响应需求波动，Zara 使用最新进的分捡和材料处理技术来确保配送不成为瓶颈。40%以上的成品采购和内部生产安排在销售季节开始后进行，而传统的零售店只有不到20%的产品是在销售季节开始之后生产的。这种了解时尚趋势后的快速响应和延迟战略帮助Zara 减少了库存和避免预测误差。Zara一直通过在西班牙的一个配送中心来集中配送欧洲市场和部分全球市场，直到2002 年，Zara 才在拉美国家建立了一个比较小的卫星式配送中心。由配送中心向店铺发货的频率是每周两次，这有助于商店的库存能非常接近消费者的需求。随着公司的发展， Zara 在西班牙建立了另一个配送中心。配送中心在空间上提供资源的配置和布局柔性。配送的运营时间服从每周的订单节奏，平时800 人工作八小时可满足订单，但在高峰季节，公司增加多达400 个临时职工来维持提前期。在多数时间，配送中心都保持充裕的能力。在工厂和配送中心容忍较低的产能利用，Zara 因此而比对手更快地反应高峰和无法预料的需求。多亏工厂和配送中心的响应性，Zara 大大地减少了营运资本。因为产品能在制造后几天就销售出去，公司能以负的营运资本运营，因此而释放的现金帮助抵消额外的产能投资。Zara 现在已大量投资于信息技术，使信息传递和共享高度有效，并确保最新信息的及时传递，促进了补给和生产决策的实时性。因此，通过柔性供应链，Zara 能以小批量地制造和快速补给创新产品，通过采购较便宜的布料、快速沟通，建立快速响应的设计、生产和配送系统，使公司赢得了无可比拟的竞争优势。围绕 Zara 的战略及其成功发展，提出几个供应链方面的问题：1） 为什么随其销售增长，Zara 建立了一个新的配送中心？在离现有的配送中心很近的地方建新中心有利，还是选择一个完全不同的地方有利？2） 为什么响应性对 Zara 很重要？它是如何通过设施来增加响应性的？3） Zara 在竞争中通过快速响应供应链获得那些好处？如何通过设施来增加响应性的4） 为控制生产、配送和零售网络的有效性，Zara 需要什么样的信息设施5） 柔性劳动力的优势是什么？Zara 是如何利用的？6） 为什么 Zara 在本地生产需求不确定的产品，而在亚洲生产需求可预测的产第6 页 共 9 页品？7） Zara 采取的竞争战略是什么？其供应链战略有何特点?二者是如何匹配8） Zara 是如何处理自制和外包的？这两种方法各有什么优缺点？为什么即使在亚洲生产成本更便宜的情况下，还要Zara 还要在欧洲保持一定的产能？9） 采用“延迟”战略给 Zara 的哪些绩效驱动因素造成影响？如何利用差异化延迟来提高供应链绩效？10） 与平均每周补给不足两次相比，每周补给两次获得的优势有那些？补给频率是如何影响配送系统设计的？42. 思科：全球外包的供应链作为世界上最大的网络设备供应商，Cisco 使用合同制造的供应链战略。这种供应链结构定义了Cisco 的独特的“供应商战略”、“运营战略”、和“物流战略”。Cisco 的决策涉及到零部件的供应、合同制造商的选择，以及仓库的选址和存储能力等供应链设计或战略决策。Cisco 的供应链战略要求多数零部件制造和装配外包。这种情况下，Cisco的供应链战略不只确定Cisco 应该做好哪些工作，而且要确定供应链任务外包的每个第三方的作用。供应链战略要指定运营、配送和服务功能，不管是在内部执行还是外包，都应该做得尤其好。Cisco 几乎把所有的制造外包，而采购战略根据产品的类型来变化。路由器之类的低端产品，为寻求效率，在中国制造和集装，在美国散装销售。对高端产品，外包给美国的合同制造商，不便益，但响应性高，服务于快速演进的高端市场的需要。在信息技术方面，思科公司也是全球网络化企业的成功范例。思科公司在管理中一再强调以客户为中心，这一理念最主要的体现就是 思科在线连接系统（CCO）思科的一个全面的、基于Web 的在线资源。在世界上任何地方，都可以通过互联网向思科公司发送订单。客户在发完订单之后可以使用别的应用软件及时查看订单的处理情况。CCO 在全球拥有15 万名注册用户，每天访问量大约有150 万次。这使CCO 成为为客户提供反应迅速、全天候服务的主要手段。1999 年，思科公司121 亿美元的销售额中78%是通过网络实现的。CCO 使订购周期缩短了70%，库存降低了45%，客户满意度提高了25%，每年节省运营费用超过5 亿美元，并在任何一天之内可以完成全球财务结算。早在 1992 年，思科公司就开始将其大部分生产交给合作厂商完成，自己则第7 页 共 9 页主要进行最后的组装与调试。目前，思科公司的第一级组装商有 40 个，下面有1000 多个零部件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有2 个，其他所有供应商、合作伙伴的内部网都通过互联网与思科公司的内部网相连，客户的订单下达到思科网站，思科公司的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。思科通过网络为这些组装商设计方案，保证产品的标准。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商发货，思科的员工连包装箱都不会碰一下。这种企业扩展方式大大提高了公司的效率，直接增加了公司的销售收入。2001 年，思科公司的销售额达到了240 亿美元。根据上述描述，简要分析回答下列问题：1） 在制定决策时，为什么像思科这样的公司需要考虑供应链的整体盈利能力？2）思科抛弃了朗讯、摩托罗拉等公司传统上使用的内部制造，而选择完全的合同制造外包，这这两种方式个有什么优缺点？3）你觉得哪种类型的配送网络最适合思科公司的产品？4）为什么电子商务在网络设备行业比在食品杂货行业更能应用成功？在未来，电子商务在电子行业的价值可能会是怎样的？5）电子商务在思科公司提供的这种短生命周期产品的早期还是成熟期更有利？为什么？6）预测在像思科这样的按单生产的OEM 厂商的供应链中起到什么样的作用？7）你觉得思科需要安全库存吗？为什么？8）思科如何在响应性和效率之间权衡来裁制其供应链策略？9）CCO 在供应链中的作用是什么？如何影响思科的供应链绩效驱动因素（设施、库存、运输、采购和定价）的决策？43. 丰田：全球汽车制造商作为日本顶级的汽车制造厂商，在过去的20 多年里，丰田汽车制造公司的全球销售额有显著的增长。丰田所面对的任务是建立全球生产和配送网络。丰田的全球战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰田必须要决定每个工厂的产能，因为这将影响其分销系统。其中的一个极端做法是每个工厂只负责本地区的市场，而另一个极端做法是每一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在1996 年以前，丰田使用的战略是工厂对市场专业化。在1996-1997年亚洲金融危机后，丰田改变了战略，以便使其在本地的市场需求疲软时可以在外销市场上保持稳定。丰田把这种战略称为“全球互补战略”。是全球化，还是本地化，仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题。是设计只满足当地市场需求还是应有几个全球化工厂来供应大量装配的工厂对零部件的需求？对于一些像丰田这样的全球制造商来说，在设计供应来呢结构和能力时应考虑下列问题：1）工厂设在什么地方，而其应该具有什么程度的柔性？每个工厂的生产能力应是多少？2）每个工厂应该是可以满足整个市场需求，还是只满足特定的相关市场需求？3）针对工厂，市场该如何配置？多长时间调整？4）配送系统应该具有何种柔性？5）柔性投资应该如何评估？6）要使产品设计与柔性相匹配，应采取什么行动？44. 亚马逊在线(A)：电子商务 (E-business)亚马逊在线通过电子网络销售书籍、影像制品和其他产品，是消费者电子商务的先锋之一。亚马逊在线坐落在西雅图，一开始就针对顾客订货，从从分销商那里采购书籍。这不同于传统的书店。传统的书店按照对消费者的订单预测从出版商或分销商处采购书籍。现在，亚马逊在线拥有六个仓库来库存书籍，还从分销商或出版商获得并销售最畅销的书籍，使用美国邮政服务以及其他像UPS和联邦快递之类的快递公司来给顾客送货。在网上，亚马逊在线不断扩大其经营项目。除了书籍和影像制品外，亚马逊在线还增加了一些商品，如玩具、服装、珠宝和鞋子。经过几年的亏损，2003年公司开始盈利。一些传统的公司，如Borders、Barnes&Noble 书商，也开始通过网络渠道销售商品。 Barnes&Noble 公司建立了Barnes&Noble 网上书店分公司，而Bor