方针管理与目标管理NEW.doc

第一章 方针管理概论一、 建立综合管理体系，发挥乘积力量 一个企业要想有效的发挥管理实绩，必须先建立一综合管理体系。确立其一贯的方针计划，将所有成员的前进方向变成一致，并结合起来，方可发挥乘积的力量。今天要介绍的方针管理就是企业要达成真正的企业经营目的所须依循的管理方法。 在谈到方针管理以前，我们先要强调的是标准化体系与日常重点管理体系是方针管理的重要基石。在CWQC的推行上，日常重点管理项目的基础即代表公司的实力，基准能稳定的维持，实力愈为充实，即能达成维持现状的成效。 我们知道企业是不断在进步，不断在成长的，若只能做到维持现状的水准是不足以对应激烈的企业竞争，必须要突破现状，将目标放得更远大，才有可能在国际市场竞争上稳定的不断前进，进而崭露头角，取得成功。二、 方针管理就是要打破现状，向更高目标前进 方针管理就是要在维持现状至某阶段后打破现状，向更高的目标迈进的管理方法。 方针管理与欧美所采行的目标管理是截然不同的二种管理模式。目标管理只看重短期的利润，对所要求的达成目标，只看是否达成，至于以何种方法，什么手段去达成就被认为是不很重要的事。 方针管理的作法则是董事长或总经理提出方针(指针、目标、对策) ，全公司全体人员一定要坚持原则，遵循此方向去努力达成目标。但是，若未依此方针去做，任意去进行，即使目标达成了，在上司的评价中也将不被认为是好的。 因此，须将日常重点管理做好，现状能稳定维持，再进行方针管理以打破现状，使整体的水准提高；于改善后再进行现状维持，现状稳定后再打破现状。如此不断的维持、改善、维持、改善，企业的水准与实力就能日益精进稳固。三、 方针包括指针、目标、对策 在方针管理中所谓的方针就是由经营者所提出的经营活动的方向或重点，同时全公司全体人员都以此方针为依据，进行经营所必须的各种活动。 方针就是在一定期间内要达成目标时，表示出经营活动应重点前进的方向。目标就是企业所要达成的，以具体的数值表示者。对策就是为达成目标的手段，对特性要因中的重要的要因表示出应以如何的方法来进行。 兹将某公司年度总经理方针，在此作一实例如表1说明，会更加容易理解。表1年度总经理方针方针:向一流企业挑战，要长期的保持积极性的展开对策，在严酷的环境下更要以品质为优先，以具光明、和睦、有活力、具创意的公司风格的气氛下挑战。目标:1. 产销量:2. 营业额:3. 利润:4. 生产力:5. 品质:对策:1. 能把握市场动向与顾客需求来提高制品的性能及可靠度的品质企划；2. 达成能使新制品顺利上市及初期品质的早期安定化；3. 在把握顾客需求的商品企划下进行成本企划；4. 年度成本企划的改善达成；5. 推行丰田方式的制造能力；6. 加强模具、机械设备的制造能力；7. 用积极的营销战略来扩大市场占有率；8. 达成目标利益的固定化；9. 根据将来的开发计划来达成新产品的开发及改良的开发；10. 为使供货商的经营体质及品质保证的整备，继续加强指导协助；11. 建立友善、光明、有创意、具活力的工作现场；12. 以长期的观点进行人才培育。一般来说，一流的企业有其明确的经营理念、公司信念、经营基本方针，不但全公司所有的经营都依据此三项理念、信条与方针为信念，同时公司全体成员都须明了与信守。这三项可说是公司全员的精神堡垒，是永远不变的。根据此理念、信条、基本方针，董事长拟定其长期构想，并依此长期构想决定长期计划。 通过长期计划以五年为一段落。董事长构想在五年内公司将发展成什么规模，研究将成什么规模，研究将成什么模式，用什么方法达成等。然后将第一年的实施重点，第二年的实施重点五年内每年的实施重点都明确订定。要将五年内各年度应达到何种水准的计划定出来，机能别的长期方针也定出来。总经理依据经营理念、公司信条、经营方针、长期计划及外部情报，再决定该年度的总经理方针。然后该年度的经理方针、课长方针、班、组长重点改善事项才会依次展开如图1所示。各部并以上司的方针为目的，为达成此目的的手段做为自己的方针的想法为层层展开的原则向下展开。图1 经 营 理 念公 司 信 条 经营基本方针各部基本方针 基本方针 长总 期经 计理 划长董 期事 构长 想经营方针的展开年度总经理方针年度经营计划年度总经理方针各部长期计划课 长 方 针班、长 重点改 善 事 项检查实施经 理 方 针课 长 方 针总经理方针(目的) (手段) (目的) (手段)四、方针展开 当总经理的年度方针(指针、目标、对策)决定后，就将展开至各部门。各部门如制造、采购、管理、设计等的部门经理，除依据总经理方针外并要研究外部情报如协力厂商的情况、石油涨跌等状况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好的，或在日常重点管理项目上经常发生问题的，经常未能达成的问题点等列出。 综合以上各项(总经理方针、外部情报、部门问题点一览表)，将部门的方针(指针、目标、实施项目)决定，然后根据部门方针将实施计划订好，并将管理项目、管理方法定出。各课也根据本课的问题点一览表及上级方针定出课的方针(目标、实施项目)，将实施要领、实施计划、管理项目、管理方法订好。组也根据组问题点一览表及课方针定出目标、改善项目，最后再展开至品管圈活动。 如此一直展开下来，通常在年底以前(约12月底以前)就可将全公司各阶层的目标实施项目、实施计划整理成一本年度方针管理书。在这本册子中，以实施项目为准对今年各部门应该要做的项目，包括班、组长要做的以及为达成目标必须改善的项目等，都要明确的表示出来。五、真正做改善的单位是课、组及现场单位 事实上，在这整个的改善活动体系中，真正在做改善的单位是各部门的小组及现场的单位。课以上的部门主管只是将各属部门的方针决定后再向下展开并加以管理。通常方针展开后，在年终的总检讨中，下年度的目标就会显示出来。譬如产量应为多少，营业额应为多少等，在总经理年度方针上就能有确实要达成的具体目标。 在此，要特别强调的是，要达到目标就一定要根据所订的指针、对策的原则去达到，决不能违背。若违背原则，虽然目标已达成，在年底仍要重新检讨， 而且上司的评价也不会好。 同时，今年的方针定好后就必须依照实施计划做，在一年内无论如何都必须忍耐着不再改变计划，其它事项则按标准实施使现状维持即可。等到一年结束后再做总检讨。那么，未达成目标的真正问题点在哪里，应如何去改善等就能很明确的把握。 假如要求每项日常重点、管理项目都要改善而未做重点指向的改善，那么，此无止境的要求，最后往往会不知应改善什么？要做什么？上级也会无法评定。另外，若日常管理项目没有确定好，所进行的改善活动也将会成为一种浪费，做了反而徒增成本与忙乱， 对经营则毫无帮助。 六、 确实做好日常重点管理在方针管理实施前，全公司的标准化体系一定要先确实实施，日常重点管理的PDCA要真正转动，方针才有可能顺利展开。其它如品质保证、制程管制、品质成本、新产品开发等各项体系也才能真正纳入管理，使产品品质、服务品质等各面品质不断提升为具世界一流的水准。否则，不论全员如何去努力或如何进行改善，往往都不易有多少进步与突破。 因此，必须要标准化、日常重点管理、方针管理三者能有效运用，并根植于企业内，全公司品质管制(CWQC)才能真正发挥整体的功效。 第二章 重点细分方针展开法一、 日常管理与方针管理 企业的管理可分为二:一为日常管理，另一为方针管理，其两者的关系可用图2表示。 日常管理，就是首先制定应遵循的标准，每天作业时根据此标准确实执行，上司再通过检查作业结果来判定标准、修改业标准，或加强教育训练，照此每天固定的作法称为日常管理，日常管理作好了，公司管理才有办法上轨道。 图2日常管理日常管理方针管理日常管理 方针管理 在日常管理中，可能发现很多问题，这许多问题里无法全部同时解决，究竟先从哪一项问题着手改善呢？也许甲从第二项，乙则从第四项，如此做法不一致，必会导致事倍功半的效果，甚至得到反效果。 所以如果想使改善能更迅速，更有效获得事半功倍的效果，就必须使同一企业内、同一部门的改善的想法一致，改善重点一致，才能达成目的。其实这种企业内最高经营首先拟定目标，提出达成目标的对策，实施的重点项目，使企业内的全体人员能朝着同一方向来努力的管理，就是所谓的方针管理。二、重点细分方针展开法1. 方针展开方法(图3、图4)(1)、根据上级方针，本单位问题点一览表，参考外部情报或上级的重点细分以决定本单位的方针。(2)、问题点一览表的决定，须根据下一级的问题点一览表作为参考，再依本单位的问题点制定本单位的问题点一览表，作为决定本部门方针的参考。(3)、方针决定后再展开至下一级(4)、照此方式由董事长方针一层层地展开至末端的QCC活动，QCC活动题目即可参照上级的方针，及重点细分，开会检讨自主决定，则最基层的方针与董事长的方针达成一贯，其方向必然一致。2. 实施重点展开为重点细分(1)先依照上级方针及重点细分决定本单位的实施项目。(2)对每一实施项目，可应用系统图法进行本单位的要因细分。(3)每一重点细分都须同时拟定实施计划(进度)。总经理方针 指 针 目 标 对 策 部门问题点一览表外部情报部 门 方 针 指 针 目 标实施项目 部内问题点一览表管理项目管理方法重点细分实施计划部 方 针指 针目 标实施项目重点细分管理项目管理方法课内问题点一览表实施计划 课 方 针 目 标 实施项目重点细分管理项目管理方法组内问题点一览表实施计划组 长目 标实施项目重点细分管理项目管理方法实施计划品管圈活动活动题目(目标)品 管 圈问 题 点实施计划 图33. 方针管理项目的决定(1)、根据本单位的目标，管理项目，决定本单位的方针管理项目。(2)、高阶层的管理项目，须以较大项目表示的，愈基层，则必须以愈具体的小项目为实施项目。(3)、每一管理项目依上级目标制定本单位的目标值。(4)、拟定各管理项目的达成目标的具体重点细分。(5)、对每一管理项目，制定管理方法，并对每一管理项目定期掌握是否达成目标，如未达成预期目标应及时采取措施。4. 方针管理表 要使能依照上级所提出的对策确实实施来达成上级目标，就必须依PDCA管理循环来进行。在方针管理中，方针中的实施项目，实施计划即为计划(plan)。 下一级部门根据上级的实施项目、重点细分、实施计划来拟定本部门的实施项目及实施计划。上级主管根据管理方法调查实施结果，再采取措施，使能依计划有效的达成目标，就是方针管理的作法。 表2实施项目重点细分 实施计划(月)担当者管理项目目标管理方法担当者123456789101112方法周期时间 但是，日常管理只能保持现状使管理稳定，而无法提高实力。而方针管理却是提高企业实力，达到目标效率最好的作法，由方针管理达成目标后，所采取的对策又成为日常重点管理中的基准，再纳入PDCA管理循环，然后又再继续将日常管理中的问题点，选取重点项目，再应用方针管理进行改善，二者相互配合应用，管理才能稳定，企业的水准才能不断提高。三、重点细分方针展开的特点及注意事项1.方针可以一贯的展开到品管圈活动。2.阶层可顺利将意见反应给上级，如此上级可把握日常管理的问题点。 3.展开，由上至下是利用科学的合理的方式渐次展开，并非单行道式的命令。4.方针展开时，绝不要由上级命令下级决定其方针，虽然方针管理是由上而下的展开，但此方式非命令式，方针的决定必须由下级参考上级的方针及本部门问题点一览表，自主制定的，如果一味地命令式，则非方针展开的本意，因此QCC题目的制定必须由QCC圈员自己检讨、自主来决定活动题目，而上级的方针、实施项目、管理项目、实施要领只是供参考而已。5.问题点一览表，由下而上的方式进行，即参考下一级的问题点一览表，及根据自己本部门的问题点，制定本级的问题一览表，如此上下方向才能一致，所执行运作，结果必然可上轨道，而达目标，发挥事半功倍的效果。四、展开的问题点1.作法上与过去想法不同，故观念无法沟通，因此导入前，先实施教育训练，使其观念想法沟通，才有办法进行展开的工作。2.如日常管理没做得很好，致制度不健全的公司，则无法依照本方针，作方针管理的展开，即使展开也无法收效。3.展开初期，可能有数据资料不全，导致无法着手。4.展开初期，可能有被迫感、压力重的感觉，并有被命令的错觉。5 .QCC常发生误解，非自主性的上级命令指示执行，而非自主展开，即误解是由上级指示其活动题目，实际上活动题目的决定是应由全体圈员自主的决定的。五、结论 新观念新管理方法的导入应用，最初总会遇到阻力，就像一道墙壁，若能冲破它，则必定有个更广大视野，望能对企业界有所帮助。 方针管理展开法部门别 工厂别 制品别管理 方针目标管理项目、方案 工厂长 一 二 三 四 课 课 课 课 处长 机能别管理 Q 生技 课长 品管 课长 C 生产 组 课长 生管 D 资材 班 组 方针、目标管理项目、方案 M 人事 小组担当 S 行政 设备前年度方针目标、实绩 上级方针 关连部门总公司部门要求本 课目标、实施计划方针管理项目 组 G 小组 担当 小班图4 第三章 方针管理推进战略一、 概述在育成材、活性化组织、提高工厂业绩方面，方针管理是一种非常有效的经营手法，组织越大，方针管理越重要。如公司广东工厂，除CT-4外各工厂都在3-5千人的规模，管理员、监督者逐年增多。在CT-3课长以上人员有15人，组长60人，班长180人，作为管理者，监督者他们应如何做才能实现组织的目标，并活化组织是很重要的，方针管理能力作为一种管理能力将是其中一组成部分。方针管理也是TQC的重点推进项目，其中工厂管理包括有横向管理、纵向管理的形式推进，由上级管理者统率下级管理并向下级展开的。这种管理要直接部分担当；另一种方法是由部门按机能别直接部门进行管理，此种管理称为机能别管理，组织越大，机能别管理就越重要，有关此项管理将在其它课程中记述。二、推进方法1. 建立推进体制要推进方针管理，必须构筑推进体制，由工厂长担当推进委员长，成立推进事务局，明确工厂长向下级管理者展开方针的体制，建立每个课以课长为中心推进课内展开的体制，并决定各推进委员长、推进委员、推进成员、推进事务局的作用(职能)并加以明确。2. 立案、展开、推进计划检讨方针管理推进的各个项目，并向所有部门公布“导入、教育、推进、改善、定着化、效果把握”等整个工厂的计划，以工厂推进计划书为依据，各部门检讨部门内的推进方法，推进作战，作成部门推进计划书，由工厂长及事务局担当各部门的推进计划书内容的指导。3. 评价、表彰制度为使推进项目导入成功，各部门一定要对推进状况进行自我评价也可由事务局进行评价，并须建立表彰优秀部门的制度。作为范例，别纸刊有方针管理推进状况评价表，此评价纳入人事考核。另外，要汇总半年及一年的推进状况整理成推进事例交上来，并集中管理者发表推进事例中的优秀事例。这种方法可在管理者评价表彰方面灵活运用，其目的就是使技术技能在其它部门管理者中水平展开。4. 作成推进教材、资料推进一个项目时，如果没有“推进教课书、资料”就不能顺利导入。在导入前要作成教课书进行印刷，分发给全员，特别是中国 这类文献非常短缺，通过翻译制成教课书就变得十分重要了。在教课书上需要理论篇及帐票类、事例集，作成教课书及资料时，要配有实际帐票的记入方法，推进计划书的作成方法，作战的制订方法及优秀推进事例的内容。5 教育、指导导入新项目时，肯定需要教育，从工厂长到组长都要接受的相适应的教育。例如:针对工厂长、副工厂长的教育有:a. 方针管理的必要性b. 工厂长的方针、目标的设定方法c. 向各部门展开、指导制方针的方法d. 业绩评价及委员会运营方针e. 诊断方针管理f. 推进事例的评价方法针对推进事务局的教育有: a. 方针管理在TQC中的地位 b. 方针管理的推进方法 c. 构筑方针管理推进体制的方法 d. 推进计划书的制作方法、指导方法 e. 方针管理的业绩向上管理，QC Story的提出方法 f. 方针管理的教育方法 g. 方针管理的推进作战及指导方法 h. 推进事例的报告方法和审查方法针对各课长、组长的教育有: a.方针管理的重要性 b. 课长的方针设定和上级方针的展开方法 c. 课内的推进方针 d. 业绩评价和目标达成、未达成QC Story的分析报告方法 e. 向组长展开、指导制方针的方法 f. 方针管理推进状况的审查办法 g. 推进事例的报告方法、评价方法 6. 推进、追踪进度推进的侧重点是方针管理如何得到理解，并和工作融为一体灵活运用，使其定着及如何同业绩结合起来，将推进要点整理成书。j 请工厂长订出推进方针管理的明确理念、方针、重点作战目标。k 事务局设定整个工厂的中期目标水准，征得工厂长同意，使其浸透至管理者当中。l 以中期目标为基准，作成整个工厂的年度推进计划书，并贯彻至所有管理员。m 各管理者以整个工厂的推进计划为基础，各课企划各自的推进。其中，课长的理念方针应用到具体的推进作战中是非常重要的。n 事务局检查各课提交的推进计划书，并加以指导，特别是要指导推进作战水平低的部门。o 每月定期巡回各课，把握推进状况追踪指导问题点。p 定期召开推进会议，考虑整个工厂的推进，补充推进作战，谋求水平展开。7. 积累推进技巧、水平展开各部门长报告年度上、下期推进事例。推进事例以推进计划书为基础，收集六个月的推进技巧，作为成果事例汇成QC Story以便迅速明白什么样的推进战略、作战为成功或失败，事务局或推进委员会谋求水平展开，将每半期报告的推进事例中的优秀事例推广到整个工厂或其它部门，就可迅速提高整个工厂的水平。另一方面，各部门各管理者推进的成功事例、失败事例的情报不致于归属各人，而可以完整地保留在公司。事务局综合整理这些事例，并将其报告给工厂长，由工厂长检讨年度工厂目标达成与否，各部门达成、未达成的状况及推进作战取得的成果，哪位管理者如何优秀，并根据此制订次年度的方针、重点对策。三、 推进作战和问题点的解决1. 方针设定和方针展开的彻底化 a 理解正确方针的设定方法 b 检查和指导设定的方针 c 工厂方针展开的指导 d 评价和指导各课长的方针展开 e 评价和指导各组长的方针展开2. 管理项目和目标设定的彻底化 a 指导订正各部门的管理项目 b 指导各职别的管理项目 c 指导订正各部门的目标 d 指导订正各职别的目标3. 作成实施计划书并加以实施 a 指导订正各部门、各职能的实施计划书 b 检查和指导问题点，各部门各职能的实施状况4. 目标达成管理 a 每月实绩管理会议的指导 b 指导达成、未达成时的处置方法 c 指导采用QC Story的报告方法 d 其它部门水平展开方法的指导 e 指导达成管理及育成评价管理者的方法5. 整个工厂的推进 a 推进体制的指导 b 推进组织的指导 c 指导推进作战、年间推进计划书 d 实施阶层别教育以利推进 e TQC推进室的指导 f 推进状况、评价方法四、把握(推进事例)推进成果 a 评价推进、依据推进、评价表评价推进 b 部门别、职位别管理者的推进事例报告的教育 c 推进事例的评价、指导 d 优秀推进事例发表大会的评价表彰 e 指导优秀事例抽在各部门推进展开 f 指导推进事例报告的业绩、成果的收集方法 g 整理工厂别、期别成果并报告第四章 目标管理法一、 目标管理的由来 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准， 从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理， 因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创使人并不容易，但公认为彼得F德鲁克对目标管理的发展和使的成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上加以发展，他认为，企业的目的和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 我国从1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行这种管理方法，取得了显著的成效。目前，我国各级组织中实行的计划指针层层分解，归口管理的办法，也有些类似于管理。实践证明，这是一种有效的科学管理方法。二、 目标管理的概念与特点 目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解： 1.目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制订者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标 然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。 2.强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的，如果我们控制的对像是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的能力把工作做好，而不仅仅是“过得去” 就行了。 3. 促使下放权力，集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。 推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更生气一些。 4.注重成果第一的方针，采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象，本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。 目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 综上所述，所谓目标管理就是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员乃至每个员工根据上级制定的目标体系制订自己的目标，并把目标完成的情况作为部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行“自我控制” ，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。三、 目标等级层次法 目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定时期内要达到的预期成果。 从管理学的角度看，企业(组织)的目标具有独特的属性，因而在制订目标时，必须把握好目标的这些属性。 1.目标可以分为突破性目标和控制性目标，前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平，后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。例如，某厂产品的废品率在15左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10，这个10就叫突破性目标。 2.目标的纵向性(即目标是分层次的)。从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。 图5是目标层次的示意图。 我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次，j环境层社会加于组织的目标。例如企业的目标是，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。k组织层作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益，增强自我改造和发展的能力，改善员工生活，保障员工的劳动安全，以及创造文明舒适的工作环境等目标。 l个人层组织成员的目标。例如企业提高经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。 将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制订的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制订的影响。例如，经济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入，使工作内容丰富化，改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的问题。 将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标的间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在:一方面社会的发展依赖于企业的效率和贡献，另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业机会，保护环境等社会责任，这就是企业取得经济效益的前提和基本途径，环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。 社 会经 济目标 宗 旨 整个组织目标 分专业目标 分系统目标 各部门目标 组织成员个人目标 图5但是两者的间也存在着矛盾:一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。可见，要使得企业目标中环境层与组织层得到和谐一致的问题 既取决于企业的认识，也取决于国家的政策。 企业目标的组织层与个人层的间，也存在着如何取得最大的和谐和一致的问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。在今天的社会中，个人要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权， 必须愿意为一个组织的目标作出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现，这是组织目标与个人目标取得和谐一致的基础。但是，个人为组织目标作出贡献的意愿的强度和时间分布却是变动的。因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特I巴纳德。个人目标和组织目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为，一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效果的；而效率则不同，效率是指个人目标得到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的，如果一个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在，在巴纳德看来，这是组织理论的一条普遍原则。巴纳德的上述观点有一定的可取性。 组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要性，是“目标管理”产生的主要原因之一。 3.目标网络化。组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系，相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成一个网络，目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式， 即目标与目标之间,左右关联、上下贯通、彼此呼应、融汇成一个有机整体。正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调、互相支持、互相连接。图6是某企业开发新产品目标网络示意图 图6发展新产品目标网络研制设计制定规格制定工艺采购与仓库包装设计产品构思批量生产销 售渠道与方 式广告规划销售规划推销员培 训规 划市场研究招 聘销售员规 划生产计划 4.目标的多样性。一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是，j市场地位；k创新和技术进步；l生产率；m物质和财力资源；n利润率；o主管人员的绩效和发展；p员工的工作质量和劳动态度；q社会责任。每一个方面都还有更具体的目标。例如利润率方面，就至少有销售利润、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是多种多样的，组织除了主要目标的外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。 组织目标的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面的外，还体现在组织当中既有明确目标，也会有模糊目标。一般来说，管理目标应当越明确越好，明确的目标既有利于计划，又有利于控制，但任何事情都有其另一面，当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，提出一种模糊目标也许更好。例如，治理整顿期间，国务院提出的“要使1989年的物价总指数的具体数字要主动得多，合理得多”，评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。 了解目标的多样性，有助于主管人员正确确定目标和充分发挥目标的作用。 5.目标的时间性。按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标，短期目标与长期目标的区分是相对而言的。 短期目标是长期目标的基础。任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年里要做的工作打下基础；另一方面，短期目标必须体现整体关系，首先应使长期目标和短期目标的间形成一个整体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程，为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划总合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。6.目标的可考核性。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标，我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使的定量化。但是，许多目标是不宜用数字表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引人歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。 在某种意义上说，定性目标类似模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的，尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其它目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。环境变化经营理念公司的根本方针社 训 方过去问题点、前年度反思中长期经营计划 基本方针(目标、方法) 中长期方针(目标、方法) 针 管 理短期经营计划 年度方针(目标、方法)(部、课、组) 社长方针 部门长方针(实施计划书、部门阶层别管理项目) 年度利益、预算管理 组织、业务分管修正方针管理与日常管理的相互配合、日常管理展开(年度、6个月、3个月、月度、周、日计划的展开) 日 常 管日常管理(也包含方针管理的日常管理化) 日别、时间别、批量别的管理同期达成 理 边进行方针管理、日常管理的追踪监查，边进行1个月、3个月、6个月、年度的评价表、实行状况报告 图7 图8四 目标设定的程序一、目标管理与目标设定的步骤 在进入目标设定之前,让我们先看看目标设定在目标管理中所占的地位，以及目标管理的步骤。 1. 目标管理的三个阶段 目标管理制度可分成三个阶段，亦即: 第一阶段:目标的设定 第二阶段:达成目标的过程管理 第三阶段:达成结果的测定与评估 A. 目标的设定目标管理以目标的设定为出发点。上自高阶层主管，下至管理阶层末端的监督阶层，都要具体地设定该期或该年度需要达成的目标。为达成企业整体目标而设定的各个部门目标必须互为连锁，形成一个体系。因为各个部门目标是整体目标中的一部份，所以整个体系及各个部门目标设定的好坏，对整个目标的达成影响很大，也左右企业的业绩成果。因此，目标的设定不但是目标管理的第一阶段，同时也是最重要的步骤。目标订得恰当，则达成过程的管理，及达成结果的测量与评估就较为容易。换言之，因为有了具体化、定量化的目标，而且在整体体系的下进行，可确实掌握每个人的进行过程及整体情况，而结果的测定，评估只要依目标来计量即可， 每个人的成果与整体的业绩，一目了然。 B. 目标达成的过程管理目标设定后，重要的是达成过程的管理，此过程的管理与过去的管理方式不同，尽量以达成目标的本人来自己管自己，即任凭自我统御。在 “目标管理”制度中，达成程度已预先标明，其过程则可凭着达成者各人的积极性与创意，充分发挥能力，本着热忱工作为重点所在。 因此，自我统御与上级的指导方法即成为重要问题。尤其是上级的指导方法，已往上级的指导方式采用指责、赞扬等积极的干涉态度对待下属，目前只给与协助和建议，以支持态度帮助下属达成自己所设定的目标。因此，管理人员的管理态度必须加以改变。 C. 达成结果的测定与评估设定目标并进行的后，当然必须加以测定及评估。目标因已预先定好达成的程度，结果的测定，只要将实际成果与预先定好的目标一比即可，极简单。 问题是测定的后要如何评估。在日本，适才适用、能力主义尚未彻底实施，因此，比较难以评估。换言之，年功序列制度不是适才适用，给予的目标不一定与能力一致，由于不是能力主义，测定结果的评估也就比较困难。因此，在此前提下，只有采用能力主义或折衷方案。 “目标管理”中，达成的结果经过评估后，即将重点放在结果的反省，期待自我启发，促进能力发展，而不是对评估结果的赏罚。因此，下属的自我判定、自我反省与上级的指导，是这一阶段的重要因素。 2. 目标设定的步骤 目标设定是“目标管理”中极为重要的阶段，目标设定的好坏，对其效果影响很大。因此，目标设定应慎重从事。下面就目标设定的步骤加以说明。 目标设定的步骤大概可分为下列五个步骤: 第一步骤: 上级的目标及方针的明示 第二步骤: 事前的讨论与调整 第三步骤: 目标的设定与登记 第四步骤: 目标的检查、讨论与决定 第五步骤: 目标的整理 A. 上级的目标及方针的明示为了达成整体目标，目标应有体系的设定，因此，应由上级顺次将目标与方针明白指示下属。有了上级的目标与方针的指示，下属方能依此决定自己应达成的目标。所以，目标体系的关连性与上级的目标、方针的彻底下达成为重要课题。 B. 事前的讨论与调整目标由上级先指示，接到指示的下属再根据此设定自己的目标，纵的体系因此得以确立。但是，也必须考虑到横的关连性，本着上级指示的目标与方针，关系者为了作横的调整应做事前的讨论。这种横向的调整，可以使关系者了解相互间的问题，不仅可以使横的关系更加紧密，也可做到直接的沟通，在日后的达成目标过程中，可以积极地互相支持。 C. 目标的设定与登记经过以上的阶段，接下来是目标达成者本人进行目标设定阶段。目标的