集团公司资产管理初探20140717.docx

集团公司资产管理初探前 言目的：基于能更好地建立完善集团公司资产管控体系，加强各项资产管理，实现资产的保值增值目标，防范或控制资产管理风险，资产管理认识：资产的作用：资产是企业履行承担义务、完成受托责任、实现业务目标的基本物质条件保证。企业通过各种渠道所得的资产，按照生产经营或业务活动的需要资产管控含义：资产管理与控制涵盖资产安全、运营使用及处置管理的各个环节，包括资产的投资、经营、安全、收益、处置等。从资产管理理论的发展轨迹可以看到，资产管理已从静态发展到动态，从局部发展到资产生命周期的全过程。企业资产管理必须适应管理的不断创新，把先进的管理技术和经验拿来与自己的管理模式相结合，才能更利于企业发展。企业的资产管理几点认识：一、资产管理就是固定资产管理。固定资产，是指企业为生产产品，提供劳务，出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度，价值较高的有形资产。固定资产管理是对固定资产进行计划，组织，控制等活动，使之发挥最大的功效，为实现企业价值最大化做出贡献，而非无形资产和流动资产。二、资产管理是动态管理资产管理不应是静止的，不变的。简单的防止资产丢失，实际就是导致流失，因为资产每时每刻都在贬值。资产只有在运营中，运动起来才会有收益。三、资产管理就是安全管理不丢失。在企业运营过程中，市场充满风险，风险和收益又是同向关系，风险越大，收益越大；风险越小，收益越小。资产管理中，若要达到资产保值增值的目标，必然会增加风险，因此资产管理中应注意风险管理与控制，而不是一味的追求安全、不丢失，那样只会束缚住资产管理的手脚。资产管理原则和管控模式随着我国市场经济和资本市场的快速发展，企业资产管理漏洞和风险频繁爆发，资产管理成效引发国人热烈讨论并引起各界重视。资产管理理念和管理意识逐步提到了各集团或企业的管理议程上来。可效果有目共睹，且不说制度本身是否存在漏洞，单从各职能管理部门之间的衔接，就需要更高层次的综合、协调。那到底什么是资产管理？资产管理包含哪些内容呢？从概念上讲，资产管理是指运用各种手段对资产进行组织、协调、控制，以达到企业保值、增值的效果。而如今一提到资产管理，更多的人会将其与金融资本市场、公司理财联系起来。其实那只是企业资产管理的一个方面。资产管理涉及资产本身的属性、型态以及企业的管理需要，既有价值管理与实物管理，又有直接管理与间接管理，还有产权管理与具体资产管理，而资产管理的定义并不重要，重要的是资产管理管些什么，如何进行资产管理。作为集团公司，无论是哪块管理事项，首先应明确集团的管控模式。根据我公司目前的战略和转型定位，我认为，集团公司目前选择的以战略管控为主的综合管控模式比较符合企业管理实际。在此基础上，进一步明确集团和各级公司的责权，制度化、标准化，做到有章可循，严格执行。作为集团公司资产管理的职能部门，我们必须站在集团公司管控全局的高度，根据资产的不同性质，从资产管理的内容、环节、流程以及各级公司的不同管理水平等方面综合考虑，制定原则性、指导性的管理制度和规范，科学合理划分集团与所属公司、部门与部门之间的管理职责，逐步建立和完善集团公司的资产管理管控体系。集团公司必须对资产全生命周期的关键环节进行必要把控，诸如资产投资或购置计划、资产置换重组、担保、资产处置及损失处理等重要事项必须由集团公司进行审批认可。同时应赋予所属公司必要的自主权，资源共享，职责分担，促使实现资产的保值增值。集团公司财务部资产管理部是以产权关系为纽带，全面管理、监督集团公司及其所属单位所有资产的职能部门，个人认为资产管理部应该属于集团资产的综合管理部门，拟采取“统一领导，全面管理，重点监控，分级负责”的管理原则。首先，统一领导。集团公司的资产管理工作由资产管理部全面负责，统一协调。包括集团资产管理体系的建立、资产管理制度的起草制订等。解决“能不能管”的问题。其次，全面管理。强调“全面”，包含三方面的涵义，一是指管理跨度（或层级），包括集团本部，以及下属各级单位；二是指管理广度（资产类别），包括所有资产；三是指全过程，对资产从有到无得全生命周期进行监督、管理。解决“管什么”的问题。再次，重点监控。在全面管理的基础上，要对集团核心单位核心资产的主要、重点环节进行重点监督管理，即主要应从资产进入企业、定期或不定期的盘点、退出企业等关键环节进行把关，而不是面面俱到，事无巨细，要做到“面中有点，以点带面”。 解决“管多少”的问题。最后，分级负责。根据集团公司资产管理体系，具体划分各职能部门（横向）和各级单位（纵向）的资产管理职责，并监督各子系统履行职责的情况。解决“怎么管”的问题。资产管理职能虽然归属于集团财务部，但我们认为，不能将资产管理仅仅局限或定位于财务管理的职能之一，而应该以更广阔的思维来思考集团公司的资产管控模式。管控模式选择思路：根据上述资产管理部的职能定位及管理原则，结合公司资产的不同性质和管理现状，必须在集团资产管理办法原则性和程序化规定的基础上，对各类资产分别制定不同的管理制度，采取区别化的管控模式。第一种模式，全过程参与管理。无论哪级单位，无论哪类资产，从资产购置计划审核，到资产退出企业，进行全过程管理。显然，这种方式属于全管，但在一定程度上又会产生什么都管不了的尴尬，同时，不符合“成本效益”原则，并会扼杀各单位和人员的积极性。第二种模式，现行体制下实施价值管理。价值管理只是资产管理的一个方面，主要集中在各级财务部门。同时，价值管理和实物是无法割裂的，单纯的价值管理犹如空中楼阁，与公司实施资产的有效管理的初衷是相悖的。只有将两者有机结合、有效融合，形成科学、规范的管控体系，才能实施真正的有效管理。第三种模式，全面管理，重点监控。这种模式既切合实际和科学可行，同时也符合公司领导提出“转变观念，创新思维，找准定位，主动工作”的指示精神。但这就意味着必须对现在的资产管理体制重新进行梳理和改革，根据管理需要有所取舍。资产管控体系建设一、建立集团资产管理（控）体系为实现集团公司资产管理效益最大化，必须建立科学高效的资产管控体系，将分散于各职能部门的资产管理职能进行必要的梳理和整合，明确集团公司与所属公司、部门与部门之间在项目立项、计划审批、购置审批、预算管理、采购实施、到货验收、会计核算、实物管理（保管）、损失审批、资产处置以及残值处理等资产管理各环节的管理职责。可以考虑在资产管理部按资产类别和管理职责（环节）设置相应的科室或小组（或对相关部门的资产管理职能进行整合），但必须坚持“不相容职务相分离”的内控原则。二、梳理后的资产管理职责划分资产管理职责划分原则：（1）战略管理与年度资产相关计划审核相分离。即战略管理部门负责项目立项管理，资产管理部门负责年度相关计划审核，同时建立资产管理部项目库。（2）实施与审批相分离。即具体购置实施与立项、计划审批相分离，具体的资产购建由实物购建部门负责。（3）验收与实施相分离。资产的验收由资产管理部门负责组织实施。（4）资产处置职责应进一步细化。使用部门或下级单位资产管理部门提出申请，资产管理部门审核，实物购建部门实施。根据管理原则，将资产管理部门划分为：战略管理部门规划发展部负责集团公司各级单位的投资项目立项审核、汇总、下发。资产管理主管部门财务部资产管理部。负责管理制度制订，年度购置（修理、投资）计划审核，超计划和超限额购置审核，组织资产验收，资产处置审核，集团范围清产核资，所属单位资产管理效能监督和考核，资产管理信息化建设等。资产台账由资产管理部管理，实物管理部门负责登记，范围包括固定资产、低值易耗品、股权投资等。建立全集团公司的资产台账，无需由集团资产管理部具体进行登记，而应由各单位的实物管理部门进行登记。在实施资产管理信息化后，会在一个平台上形成集团公司资产管理台账。严禁各单位以费用的形式购置各类资产（低值易耗品除外，但必须先登记后结算）。对费用化形成的资产（指固定资产），由集团公司予以没收，或核减下年度部门费用，或提高独立核算单位下年度利润指标，并对相关责任人进行必要的处罚。实物购建（保管）部门设备工程管理部、采供中心、其他单位相关管理部门等。负责制订实物管理办法和操作规程，编制购置计划和预算，组织实施工程建设、设备安装和更新改造等，组织归口管理资产的招标及前期市场考察调研和实施购置，保管归口管理资产，实施资产处置或损失处理等。使用部门。负责所用资产的日常维护和保管，提出购置或处置申请等。技术鉴定部门质检、技术中心等。负责相关资产的质量技术鉴定，质检部门负责存货，技术中心负责研发类资产，设备工程管理部负责固定资产。监督部门监察审计部。对资产管理制度和程序的执行进行监督。信息化支持部门信息中心对实施集团公司资产管理信息化提供业务支持。三、管控方式（1）集团公司本部的所有资产，根据上述各部门职责分别实施管理。（2）本部以外的分、子公司，可以分为两种方式：第一种方式，对部分管理比较规范的公司（包括其控股公司）的资产由其自行管理，对其中的立项、计划、盘点、处置等只需报资产管理部门备案。但这样会使这部分资产在某些环节脱离集团管控范围。其他单位，规定限额以下（是否有必要规定限额）的由各单位自行购置或处置并报资产管理部备案；超过限额的，均需通过资产管理部。 另外一种方式，就是对所有单