关键链_企业管理_经管营销_专业资料.doc

关键链站长正在看的书，此书写的很有特色，用小说的形式向大家讲述了项目管理的原理和方法，是值得一读的好书，有很多细节的地方都能让人发出会心的微笑，推荐大家观看 WORD版的很小巧任务工期假设如果前后依赖的AB两个任务，A任务的工期为10天，B任务的工期为5天。当A任务实际只需要6天完成时候，B任务仍然会在11天才开始进行。这个一方面原因是提前完工的小组或个人并不会报告实情，另一方面由于预知了A任务在10天完成，小组或个人或将任务分配到10天内分阶段完成，多余的时间会处理每天遇到的其它任务 结论1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而提前完工赚得时间往往被消耗。2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提前完工赚得的时间并不能累积。路径汇聚风险在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则 ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任务的按时完工概率只有50%*50% *50%=13%左右。结论1.在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险2.如果安全时间不放在并行序列的最末端，它对减小汇聚风险没有丝毫作用风险概率我们以一个简单的三点估算老考查任务完成的概率问题。对于一项任务最可能完成时间是12天，最乐观估计时间是6天，最悲观估计时间是24天。这个时候的均值为13,标准差为3,由于悲观估计时间大，该概率分布已经不是一个典型的正态分布，而是一个有了长右尾的分布如下图。在这个图中可以看到为了增加项目完工概率的30%，需要付出成倍的安全时间投入。在项目中提前完工往往并不会受到额外的奖赏，但延迟交付却会受到层层指责，因此项目估算采用的是最右边的安全值而不是富有调整的中间值。结论1.墨菲定律(Murphys Law):一切可能发生的麻烦，都必然会发生2.200%的安全时间往往仅为了增加20%的按时把握,当预估风险未发生时候,安全时间将被浪费次关键路径项目中的次关键路径是必须要考虑的路径序列。对于所有的非关键路径，如果都完全以最晚开始时间开工，则所有的路径都将变成关键路径而无任何的缓冲余地，项目所面临的风险将成倍增加。当如果所有的项目任务都尽可能早的开工，项目经理会疲于奔命而无法保证对工作和任务的专注。结论1.当我们为了资源平衡而使非关键路径任务最晚开工时候，往往增加项目风险2.时刻跟踪项目的次关键路径，他们时刻都又可能升级为项目的关键路径1.项目缓冲把关键路线上的每个任务的预估时间缩短，把汇总后的安全时间全部放置到关键路线的末尾，这样累计释放的总时间就形成了项目缓冲。2.接驳缓冲我们的注意力不应该简单的放置在关键路径上。在关键路径上的所有接驳路径都必须要考虑到，任何一个接驳路径出现延误都会影响到关键路径的延误。所以应该考虑关键路径上相关的接驳路径，设置接驳缓冲。3.整合了项目缓冲和接驳缓冲的关键路线在图中我们看到，标记了X的都是需要资源X来完成的工作任务，该网络图中虽然考虑了接驳缓冲和项目缓冲。但没有考虑项目任务受到资源的约束。当考虑到资源约束的情况时候，不是简单的通过缓冲可以平衡的，关键路径已经不再是简单的根据历时最长而计算出来的路径了。4.关键链关键链是在考虑资源约束情况下在项目中历时最长的任务线路。项目的真正周期由关键链的长短来决定。关键链不仅仅要考虑接驳缓冲，项目缓冲。还需要考虑特定种类任务受到的资源约束，为了排出最优的关键链，还会存在了需要同一个资源完成的多个任务间的任务排序问题。在不考虑资源排序的时候关键链较简单，但考虑资源排序后关键链进度计划方法会异常复杂。项目无处不在，但是都有一定的特征：可动用的资源有限；有完成日期及开支限制；牵涉层面往往很广，不仅跨部门还会牵涉企业以外的相关人士。项目期间要面对的不确定因素及跨部门、跨企业的协调更费工夫，要能有效地统领各项目的所有环节，一同向项目目标迈进，挑战难度是很高的，作为项目管理的最普遍工具“关键路线”法似乎越来越失去其有效性。本书以小说的形式，将TOC制约法引进项目管理的领域，提出了可以打破生产与管理瓶颈的项目管理新方法关键链。目录1 智囊团成军2 需求最殷的领域3 不向名气低头4 U-2型高空侦察机的启示5 预算案起风波6 扑朔迷离的安全时间7 “我实在没法拿起屠刀”8 报告的包装9 专注10 常识和逻辑11 两个世界爆发冲突12 到优尼公司取经13 三进三出14 晴天霹雳15 TO