第二 现场主管的时间意识与时间管理.doc

第二讲现场主管的时间意识与时间管理什么是时间管理？欢迎继续学习易中系列管理教程，如何做一名出色的现场主管，今天我们要讲的是：现场主管的意识与管理、时间，对于我们每个人来说，都是既宝贵又充足，有没有人算过，每天有多少秒？答案是8.64万秒，相当惊人，那我们如果能珍惜每一秒的时间，管理好每一秒的时间，将带来无穷的收益，我们在这一讲里就是和大家一起来探讨：如何管理好时间的问题，时间管理的目的就是解决工作的压力，提升工作效率和团队的工作的效果，从而改进了我们的生活质量，达到三效，既高效果、高效率、高效能，把事情很快的做完叫做效率，把事情很快又很对的做完叫做效能，我经常跟我的一些同事说：你不要跟我只谈效率，我要的是效能，要很快很对的做完，所以我们要达到的是高效果、高效率、高效能。先讲个小故事：有两个科学家去非洲考察，在回来的路上遇到了非洲狮子，非洲狮子跑得很快，这时年轻的教授从背包里拿出一双跑鞋，立即穿上，年老的教授说，小伙子没用的，你能跑过非洲狮子吗？年轻教授说，没有关系，我只要比你跑得快就行了，这个故事告诉我们一个道理，社会的竞争是无处不在的，在企业里，员工之间的竞争就是时间管理的竞争，大家都是在一个企业时，都是同一个老总，资源也是一样的，区别在于这八个小时谁做得好，所以说，企业内部同事之间的竞争，实际上就是时间管理的竞争，关于时间有很多的名言，华罗庚说，凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的高手，莎士比亚说，放弃时间的人，时间也会放弃他。彼得杜拉克说，时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理，我们先来看看时间的四个独特性，第一个特性，时间供给毫无弹性，一天内的时间是固定不变的，在任何情况下不会增加也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源，不可能给你24小时，给我25小时。第二个特性，时间无法蓄积，时间不像财力、物力可以蓄积，无论你愿不愿意，我们必须花费时间，所以我们无法节流，节流就是少花点，我们今天不可以只过20小时，留4个小时明天或下个月花吧。第三个特性，时间无法取待，任何一项活动都需依赖于时间来完成，时间是任何活动不可缺少的因素，因此时间是无法取代的。第四个特性，时间无法失而复得，时间无法像失物一样失而复得，如果时间花掉了，就再也不可能回来了，我们还能回到18岁，我们还能回到小时候吗？不可能，所以，时间是任何人生命的一部分，时间对每一个人都是平等的，很多人会抱怨老天爷不公平，地老天爷是谁呢？在我看来，老天爷就是时间，老天爷实际上是公平的，关键就看如何规划，如何有效的进行时间管理，要从内心深处找到生命的价值，有一句话叫做，一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴，假如一个人的生命有80岁，1到20岁在学习，赚不到钱，60到80岁我们干不动了，或者说退休了，也赚不到钱，我们来按40年所要花费的项目，以及耗时来算一笔帐，睡眠每天8小时，40年下来需要13.3年，剩下26.7年，一日三餐两个半小时，40年需要4.2年，剩下22.5年，每天上下班交通需要1.5小时，40年需要2.5年，剩下20年，每天我们还得打电话吧！每天电话一个小时，40年需要1.7年，剩下18.3年，上网看电视3个小时，40年需要5年，剩下13.3年，看报聊天3个小时，40年我们需要5年，剩下8.3年，刷牙、洗脸、洗澡每天得搞个人卫生吧！每天算一个小时，40年需要1.7年，剩下6.6年，休假、白日梦、闹情绪、身体不舒服，平均每天算两个小时，40年需要3.3年，剩下3.3年，这么计算下来，大家发现每天只有2个小时在工作，一生只有3年的时间去创造价值，那我们该如何地管理它呢？是否对我们要做好时间管理有些启示，我们再算一笔帐，看看时间到底值多少钱？按照图表中的指示，假如你的工资是每月4500元，换算下来是公司要付给你每一个小时26.89元，每一分钟给你0.45元，既使是3000元/月，每分钟也是要给你0.30元，0.45元可以做什么，也就是一个茶鸡蛋，或者说我们用3毛钱也以来买一个鸡蛋，讲到鸡蛋我就要掉眼泪，小时候家是太穷了，一年都吃不上几个鸡蛋，一年只有过生日的时候才能向我奶奶要12个鸡蛋，而且还要找一个月吃一个的理由，我记得我们家只有三只老母鸡，在当地还是属于比较富裕的，我奶奶每天早晨起来就摸鸡屁股，如果摸出来这个鸡有鸡蛋，她就弄一只箩筐盖起来，一直等到鸡把蛋生下来，然后喂点东西给它吃一旦她摸到哪只鸡要是没有鸡蛋，她就会骂骂咧咧的把鸡扔出门外，有时摸错了，干活去了就赖我们兄弟偷吃了，所以在我的印象中我家的三只母鸡一天都下不了一个鸡蛋，况且我们家的母鸡下在蛋还要搞人情社交，自己舍不得吃，还要送给亲戚朋友，所以呢我对鸡蛋的印象是最深的，而我们在公司里上班，一分钟就能挣一个鸡蛋，只要我们在公司里上班公司这只母鸡就一分钟给我们下一只鸡蛋，每天我们都是背着一筐鸡蛋回家，还嫌工资少，公司这只母鸡，还不只是给你下鸡蛋，你说公司重不重要，很多人不重视公司，不喜欢公司或者骂公司，我觉得这是最大的悲衰，你想一想家里的母鸡，一天一个鸡蛋都不下，公司这个母鸡每天下这么多鸡蛋给你，你还不让她吃好、喝好，保护好它， 等母鸡要是死掉了，你去哪里弄鸡蛋，这个帐还不只是这么算，你是做主管的，你肯定有下属，下属的工资是每月1500元，每个小时8.96元，每分钟公司要付给他0.15元，你若有10个下属，那就是1.5元，你的四毛五跟你下属们的一块五加工资起来，就是每分钟一块九毛五了，这可不是一个鸡蛋了，这可是一个银蛋，如果你有50个下属、100个下属、1000个下属，这个帐就更可怕了，那可是金蛋、金金蛋、甚至是原子蛋，所以不算不知道，一算吓一跳，我经常讲管理要数字化，要用数字说话，如能换算成等值的钱，就会更直观，如你跟员工说一分钟，员工会说无所谓，他有的是1分钟，但你跟员工说1分钟1个鸡蛋，那就不一样了，我这几年经常给总裁班授课，浙江杭州一位做出口电器的老总，曾经在听完我的课后，第二天就给他的骨干下属发鸡蛋，一分钟发一个，发的大家工作都积极了，对时间认真了，各位朋友你也不妨学学，如果您的下属时间意识要是不强，你就买几只母鸡给他，让他养一个星期或一个月，看他最后能攒多少个鸡蛋，然后你再跟他谈时间的问题，或许他这样才会有感觉的，上面的事例和计算能给我们带来什么样的启示呢？启示一：那就是每天、每小时、每分钟都有很大的价值，时间就是金钱，浪费了时间就意味着增加了成本，减少了利润。启示二：钱是一分一分赚来的，钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的，一天浪费1到2小时，不管什么原因就意味着其它时间中挣钱的效率要提高10%到30%，而实际上这是十分困难的。启示三：用上面的两种方法计算一下时间的价值，并牢牢记住，浪费了多少时间就是浪费了多少金钱。启示四：时间是需要规划，规划好时间，就会使我们在宝贵的有限的时间里收获更多，鲁迅先生说过时间是组成生命的材料，浪费别人的时间无异于谋财害命，我说浪费自己的时间等于是慢性自杀，浪费别人的时间等于是谋财害命，我们一定要认识到时间是第一成本，还记不记得，在课程刚开始的时候，我们讲过彼得杜拉克说的一句话，如果连时间都不能管理，那便什么都不能管理了，我想问大家一个问题按时上下班，这句话正确吗？换句话说，如果9点上班5点下班，只是要你这个时间段在公司上班就行了吗，如果是这么做，我认为这句话是错的，我举个打卡机没有用的例子，黄杰，早上8点59分在打卡机上打完卡，没迟到吧，全勤奖你得给他吧！打完卡，他就擦他的车去了，擦完车以后，又慢腾腾地上楼，走到他的办公室，这时候时间已经是9点40分了，这时候黄杰的同事说：我还以为你不来了呢，那黄杰就说：哎，你们不知道，我在湖南路上发现了一件事情，真是惨不忍睹，就这样跟同事描述起来，还没描述完已经是10点半了，这时候刚好老总走过来，其实老总知道大家在听黄杰闲聊，各位朋友，我们也知道在很多时候我们的法是不罚众的，要是大家都违犯了，你就没法罚他吧，所以老总在这个时候也只能装傻，只能这么问，你们在干嘛呢？于是大家很知趣一下子就走散了，就剩下黄杰一个人，不过黄杰很有办法，他拿起办公室的水壶出去打水，回来后，又给每个同事问，谁要开水，谁要开水，给每一位同事倒上开水，这时候已经10点50分，黄杰终于没事可做了，就从包里拿出文件，然后慢慢打开电脑，黄杰电脑中的程序装得比较多，光开电脑就用了15分钟，时间已指向11点10分了，你说打卡机对黄杰有什么用，没有用，我们总是说要守时，讲买卖，你卖给企业的是8个小时，9点零1分你应该在生产了，生产线已经在运转了，第一个产品应该已经在做了，而不是还在闲聊，还在开会，还是稀稀拉拉地整顿纪律，所以我一直要提倡一定要提前10分钟上班，晚10分钟下班这才是守时，但话又说回来这些不好操作，你不能把它写到制度里面吧，因为会与法有抵触，法律规定8个小时，你却弄出8个多小时，总要吃官司，是违法的，在我们公司里，我和社长就想办法，如果是9点上班，我们会在8点55分到工厂的打卡机旁边，很多晚到的员工还在打卡，我们就一再提醒，快一点快一点啦！一般员工都会很快，之后我们就走到员工面前，就问这些员工你家住哪儿离公司远吗？要不明天早上我接你，员工都要面子的，这样员工后面就很自觉的早来了，不过我也碰到过这样一个调皮的员工，我们把这种员工叫精英员工，他叫李永民，他说他家住小汤山名佳花园我就立即掏出我的本子来，记下了他家的地址和电话，然后就跟他说好明天接他上班，第二天早上我7点半，就走到他家按门铃，他老爸出来问哪位？我说我是李永民的同事，昨天约好今天来接他一起上班，他爸说他还没起来呢！我说没关系，我可以等着，外面这么冷，我可以进来吗？他老爸就把我拉到客厅去喝茶，然后我们就聊上了，我跟他聊天，聊公司，有时候呢，会说到公司很困难，比如说可能会面临裁员啦等等。我一下小心就说出了，我是黄杰，他爸一听说我就是黄杰，就有些紧张，因为他爸知道公司的中方管理者，名字叫黄杰，但他不认识我，今天就认识了我，马上说，这个小子太目中无人了，让老总来接他上班，然后他就敲李永民的房门，边敲边一顿臭骂，李永民没办法只好起床开门，他爸就进去以后，我就听见他爸在里面咆哮，我赶紧写了个条子告诉李永民，我在楼下等他，20分钟不到李永民就冲下来了，我们好像什么事也没发生，就上班去了，想想我为什么这样做呢，我在公司里是没法骂他的，我能怎么惩罚他，我没有理由呀！我就想办法让他爸来教训他，别忘了，我们中国的父母对工作的重视程度比我们这些年轻一辈要强得多，他知道工作来之不易，以后就天天催他儿子，这样我就省事了，那下班时怎么办呢？下班时间是5点钟，5点钟刚到，员工就会全冲出来吧！我们又想办法，我们站在打卡机那里员工一来，我就说真准时，员工都是要面子的，他知道自己也不该这样早出来的，他知道我和社长下班时会在那里，第二天他就不敢早出来了，甚至第二天他会提醒其他同事别早出去，老总在那里呢！这样我的目的就达到了，要求是8个小时，起码你应该5点钟才停线，而不是4点半就停线吧，停止生产了吧！5点钟才信线，然后再做10分钟的下班事务才下班，那样才是守时呀！可以改变的才适合管理，虽然说时间本身不能改变，也不能管理，属于自然规律，但可以改变的是自己的思想、行为、习惯，最有效的是改变思想，时间管理其实是自我行为的管理，是提高时间资源的使用效率的管理，我们所探索的是如何减少时间浪费，以做一日和尚撞一天钟有效地完成既定目标，我再次强调一下，我们要管理的其实不是时间，而是我们自己，是对自己价值观、目标的管理，是对自己状况的管理，是对自己行为习惯的管理，如果抛弃这些根本，而去谈一些时间管理技巧的话，那只能是只治标不治本的。现在，我们一起了解一下，现场主管的工作目标及计划性，首先，我们来看看现场主管的时间都浪费在哪里，第一点，浪费在打扰，根据日本学者关于时间浪费的调查发现，人们一般每8分钟就会收到1次打扰，每小时大约有7次即每天有50到60次，如果按平均每次打扰5分钟，则每天就占去4小时，也就是说，工作时间的50%，其中约3小时的打扰是没有意义，或者说极少有价值的同时人被打扰以后，重拾原来的思路，最少需要3分钟，重拾思路每天就要占去2.5小时，根据以上的数据统计，每天因打扰而产生的时间损失，约为5.5小时，按8小时工作制计算，这占了工作时间中的68.7%，还有我们的时间会浪费在一些其他事情上如公共交通（班次少，道路拥堵，晚点等），餐饮服务，社会化程度（如：诱人陷阱、因特网）。第二点：浪费在工作目标不明确，没有计划性，你为什么要工作，如果你要达到什么目的都不清楚的话，你怎么能管好时间呢？就像我们打出租车一样，如果你出去，坐上出租车，司机问你去哪儿，你如果说：随便，你看他怎么走，是没法走的，所以，工作没有计划性，就会导致时间的浪费，工作起来千头万绪，很多人眉毛胡子一把抓，被动工作和生活跟着感觉走，好像，猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，这就是跟着感觉走，所以说，我们一定要把工作目标和其计划性相连接，美国管理学者彼得杜拉克说，99%管理的失败，都与事先没有计划或计划错误有关。时间管理第一法则就是目标管理与工作计划性要一致，计划是从目标到方法的桥梁，很多时候，只凭拍脑袋是不行的，重周全地想光有目标有什么用，所以，一定要计划，要多想，想好了然后去做，而不是靠自己的冲动去做事，管理没有冲动，也没有奇迹，只有计划好了，方法才正确，只有方法正确后面的行动才不会出问题，有同学会问，怎么制定工作计划呢？我们要把年度计划、季度计划、月计划、周计划、每天的工作任务进行分解，分解到你知道现阶段你该做什么，也就是说一直要分到知道我现在该怎么做，你光有月计划没有用的，别忘了，小目标的实现之和一定是大目标的实现，只有每一天的工作任务完成了，这周的计划才能完成，这个月的计划才能完成，这个季度的计划才能完成，年度计划才能完成，所以小目标的实现之和一定是大目标的实现，我们在分解计划的时候，同时还要遵循一个原则，什么原则呢，那就是80、100、120原则，80%就能保底，公开的是100%，120%是力争达到的，一个月这么长时间，你把计划分为30天，那肯定是完不成任务的，我们要保证80%，就是24天就能完成业绩，那样计划才是合理的，这样才有时间调整，才能完成，那么，又怎样做好时间的计划呢？我们可用任务待办单法，这是一个非常有效的时间计算方法，要先把今天待办事项，任务类型，完成者，完成情况，备注列出来，填写待办单的时候，先要列出今天要完成的工作，其次把这件事情按程度分为A、B、C三类，A类必须在两个小时之内完成，B类必须在当天完成，C类必须在三天之内要完成，同时要明确每天工作任务中的重点任务，在高效率的时间段安排高价值的任务，当然也要注意平衡性，交替性和连续出现的工作任务，最主要的是把填写任务待办单，变成自己的习惯，此外，还有一个时间管理方法，叫第二象限工作法或叫轻重缓急矩阵法，就是按事情的重要与紧急程度划分，大家一起看一下这张表，紧急又重要的是第一象限，不紧急却重要的是第二象限，不重要却紧急的是第三象限，不紧急也不重要的是第四象限，办事的顺序应该是这样，第一象限的应该快做尽量避免扩大事情，第二象限重要不紧急的，我们要做，要重点做，要多投资在这象限上，第三象限不重要紧急的，我们要授权给别人做，第四象限，不要不紧急的我们不做，尽量避免，原来我要求我的同事，特别是新同事，给我填三个月，我说我要抽查，三个月他们就形成习惯了，每件事情他们都知道怎么安排，大家看一下这个表，这是普通人与成功人士的时间安排比较表，中间红色的是成功人士，外圈是普通人，大家看，普通人更多的，是把时间放在第一象限上，紧急不重要的，特别是第三象限放得更多，占了50到60%，而成功人士着重的是第二象限，普通人基本上不做的，我们看看这个图就知道，成功人士为什么成功了，讲到时间管理，我们要特别注意生理节奏法，有效地使用你的精力旺盛的时间，要注意研究你精力最充沛，脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事，细心研究你注意力集中的时间有多长，在上时间内解决问题，该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前休息，你每天清醒的时间，就会多增加1小时，这个精力曲线是原来我上司山本四郎的，每个人都会不一样的，有此人上午精力好，有些人下午好，有些人白天好，有些人晚上好，（35.03）有时候我给员工涨工资，我的上司一般很难批下来的，很敏感的事，我提了几次，我的上司都不批，后来我才知道不是他不批，而是总部那边有压力，但我不可以越过他直接给总部汇报请示吧，不过我自有办法，我知道我的上司是13点到15点的时间是低谷，我13点55分拿报告，找到山本四郎，说，社长，这个事情很紧急，请您快一点审批，因为我们是2点钟上班，这时社长午休刚起来，他拿起报告就说，这个报告你不是提了几次吗？我说，是提了几次，不过这次已经改过了，其实我并没有改，只是把报告的前后顺序颠倒了一下，把提工资的事情放在后面，我在他看报告的时候，不停地催促他快点快点，要不然我开会就会被罚站了，在我的催促下，他简单翻了翻，问我是不是真的改了吗，我说是真的，你看呀，然后我就马上递上笔，社长就签字了，等社长醒悟过来时，后悔已来不及了，只好准备回总部，挨骂了，不过，他还是把我找过去发泄了一顿，说他中了我这个中国人的37计，中国人不是有36计吗，说中了我这个中国人的37计，所以大家一定要高效的使用你的高峰时间，避免在低谷的时候做决定，或在低谷的时候少做决定，同时，还要防备像黄杰这样的下属，找上司汇报工作应该找他高峰的时间段，不能害上司呀，大家应该如何有效地进行时间管理呢，首先，我们来看工作时间的三个组成部分，第一部分，受上司制约的时间，就是用于完成那些上司要求的工作，如果不完成马上会受到责罚，我们必须完成，第二部分，是受公司制约的时间，就是用于处理来自其它主管的求助，如果不完成也许不会马上受责罚，可是，我们的工作和成绩是需要上司和同事来评估与肯定的，我们应该把时间花费在前两个部分，第三部分，受自己制约的时间，就是用于处理主管自己，想出或同意做的工作，其中一部分时间又被下属占用了，被称为，下属制约的时间，剩下来的时间，才属于主管自己，被称为自由支配时间，讲到这里的时候，我想问大家一个问题，您喜欢“猴子”吗，请喜欢“猴子”的举手，告诉你，我自己原来特别喜欢“猴子”，三年前，在企业里担任主管的时候，我养了好多“猴子”，当时，社长说我不是老总，应该叫我“猴子”，为什么，让我们来想象加快回忆一下，我当时的工作情景，有一天我走在公司大厅，这时，下属小王迎面而来，黄经理，早上好，我们出了一个问题，您看看怎么办，然后就象机关枪扫射一样的，给我讲了一大堆，我发现小王讲的问题，与其他下属提出的问题具有相同之处，这引起了我的注意，首先，我知道自己应该参与解决问题，因为所有下的问题都是我的问题，他们要是没解决，我也很难受吧，也没干好吧，其次，我知道目前我还没有解决方案，但是为了顾全我的面子，我不可能说这件事情我不知道，如果我对下属说我不知道，就完蛋了，于是我就说，小王，很高兴你能提出这个问题，我现在很忙，让我考虑一下再通知你，然后，小王就走开了，好，让我们分析一下刚才发生的一幕，小王和我碰面以前，“猴子”在谁的身上，碰面以后呢，“猴子”又到了谁的身上，到了我的身上吧，为了让我不会忘记这件事，以后小王就探头探脑走到我办公室，轻快的询问道，怎么样？（这叫监督）。他来监督我了，他变成了上级，我倒成了下级。为什么经理们总是没有时间？他们下属总是没有工作“猴子”就是“猴子”。责任就是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个主题，回避风险，回避责任，执行型管理者最重要的原则，“猴子”要么被喂养，要么被杀死!否则，他们会饿死。可往往人们将大量宝贵的时间，浪费在尸体解剖或试图使他们复活上，我说得更明白一点，小往来报告，说他遇到了问题，也就是说他的“猴子”病了，我说你别着急呀，还有领导我呢，我来搞吧，我就把“猴子”拿到我的办公室，我认为很简单就随便给了一种药给它吃，它“猴子”吃下去以后，没多久，就死了。别忘了，“猴子”一死，我很内疚，证明我也没有能力，为了证明我解决（问题）能力不比小王差，我必须再想办法来展示，然后，我就又找到小王说，小王你的“猴子”还没有到我办公室就死掉了，我还有“猴子”吗，再给我来两个，这次我把“猴子”拿回来就吸取了上次的教训，我把所有的药都给其中的一个“猴子”吃，另外一个给了它一种特效药，还加大了剂量，很不幸“猴子”又死掉了，我也不知道是药物中毒还是其他原因，我必须要证明我有能力，又找到小王说，小王还有“猴子”吗，小王这次的口气变了，当然有，你要几个，我说三个，小王又搞了三个“猴子”给我，虽然精心喂养，不幸“猴子”还是死掉了，“猴子”毕竟是小王带大的，我不了解“猴子”，做为上司又不好去问下属，所以我只能是胡乱用药，这样的故事不断的重演，4个、5个甚至6个“猴子”我都是拿回来养，直到有一天社长山本四郎走到我那里，问我，干吗那，黄杰，别忘了，我一直在帮小王喂“猴子”，我肯定说，我正在帮小王为“猴子”呢 ，所以呢，很多时候，特别是那个时候，我就忘了我虽然是高级主管，但也有自己的“猴子”要喂，结果我自己的“猴子”没人喂，死掉了，被我的上司（社长）发现了，拿它当然把我骂一顿了，你拿两万块钱去做1千块钱的事情，下次再这样，就把你干掉，一顿臭骂，我终于明白，原来我做“猴子”了，哎，天天帮小王喂“猴子”了，现实中很多主管几乎从未意识到，他们大部分时间都花在了下属的问题上，就像我一样，自己的“猴子”没人喂，结果死掉了，这是多么严重的一个问题呀，上司骂完后我才清醒，下一次小王在找到我的时候，我就不这样了，我说“小王，你的这个问题又没有普遍性、紧急性”如果小王说，有，那我就说，你马上通知有关部门，在你这个部门召开现场办公会议，立即解决，不解决不行；如果他说没有，我则说，你先回去考虑一下，提出你自己的解决方法，下午1：30，我们在第一会议室来讨论你这个方案，作为下属，不只是要提出问题，还要附上解决问题的方案，用大白话来说就是，要让上司作选择题，不要让上司作问答题，这是上下级之间，作为下级的一个行动准则，我们应该这么说，领导这个事情出了些问题，我想了两个解决方案，你看该怎么做才好，而不像以前一样，领导，我有个问题，你看怎么办，那样上司烦死了，累死了，作为下属更多的事想主意，出主意，上司是用主意，是作决定的，主管应尽量减少自己的时间中，被下属制约的时间，从而增加自己可自由支配的时间，并利用自己可以支配的时间，更好的处理上司和公司规定的工作，从那以后，我就告诉所有的下属，任何时候，当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题，你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了，我不会帮助一个没有问题的人，我们一起来分享韩非子八经所说：下君，尽君之能，中君，尽人之力，上君，尽人之智。诸葛亮凡事必亲躬，后来过劳而死，要学会授权，我希望你听完我这一课，要求清理一下你身上的“猴子”，该水位的就让谁喂，这样自己的“猴子”才能喂好，可见，时间管理就是事前的规划或长期的计划，时间管理的问题本身不在于时间，而是在于自己如何善用和分配你自己的时间，曾有专家总结了时间管理的十大关键，我们一起来学习一下，关键一：建立明确的目标，成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内解决更多的你想要实现的目标，你需要把一段时间内的目标列出来，找出一个核心目标，并依据排列的重要性，然后依据你的目标设定详细的计划，之后的关键就是依照计划执行；关键二，列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标的切割，年度目标要切害虫成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情，季度目标要切割成月目标，并在每月初重新再列一遍，如遇到突发事件需要更改目标的时候，就可以及时调整过来，每一个礼拜天把下周要完成的每件事列出来，每天晚上把第二天要做的事情列出来；关键三：要遵循20比80定律，用你80%的时间来做20%最重要的事情，因此你一定要了解哪些事情是最重要的，是最具有生产力的，谈到时间管理就有所谓紧急的事情，重要的事情之分，然而到底先做哪些事情当然第一要做的一定是紧急又重要的事情通常这些都是一些，突发性、灾难性、迫不及待要解决的问题，当你天天处理这些事情，表示你时间管理并不理想，成功者花最多时间在做最重要，可不是最紧急的事情上，也就是要做所谓的高生产力的事情，然而一般人都是做紧急但不重要的事，然而一般人都是做紧急但不重要的事，你必须学会如何把重要的事情，变得不紧急，之后你就会去做高生产力的事情了；关键四：每天最少要有半小时到1小时的不被打扰的时间，假如你能有一个小时，完全不受任何人打扰，思考一些事情或是做一些你认为最重的事情，这个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时候这一小时，比你三天工作的效率还要好；关键五：要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾，你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，时间也很难分配好，时间管理的重点不在于管理时间，而是在于如何分配时间，你永远没有时间做每件事情，但你永远有时间做对你来说，最重要的事关键六：每一分钟，每一秒，都做最有效率的事情，你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，然后列下来，分配时间把它做好；关键七：充分授权，列出你目前工作中所有可以授权的事情，然后开始找适当的人来授权，这样效率就会比较高；关键八：同一类事情最好一次性做完，假如你在做纸上的作业，假如你是在思考，那就在这段时间只作思考，打电话的话，最好把电话累积到某一时间段，一次把它打完，当你重复做一件事情的时候，你会熟能生巧，效率也会提高；关键九：做好时间日志，你花了多少时间在哪些事情，把它详细地记录下来包括每天的刷牙、洗澡、穿衣、交通、拜访客户，把每天每件事花的时间都一一记录下来，这时，你会发现浪费了哪些时间，只有当你找到时间浪费的根源的时候，你才有办法改变；关键十：时间大于金钱，用你的钦定去换取别人的成功经验，一定要跟顶尖人士学习，一定要仔细选择你所接触的对象，因为这会节省你很多时间，假设与一个花了四十年时间成功的人成功者在一起，再假设你跟十个这样的人在一起学习，你是不是就浓缩了四百年的经验，同样，你必须在企业里坚持一种文化，没有什么重要的事情，是不能在规定的时间内完成的，好，我们来总结一下这一讲的内容，在这一讲里我们了解了现场主管时间意识与时间管理的重要性，我们认识到时间是第一成本，我们要管理的其实不是时间，而是我们自己就是对自己价值观、目标的管理，行为习惯的管理，时间的特性，决定了人永远无法直接管理时间，但我们可以通过合理利用时间提高工作效率，以相对节约时间和完成更多的任务，所以，时间管理实际上就是事前的规划或长期的计划，时间管理问题的本身不在于时间，而是在于自己如何善用和分配你自己的时间，还要学会适当的授权，谢谢大家！总结：时间是和一成本；时间管理实际上就是事前的规划或长期的计划；时间管理的问题本身不在于时间，而是在于自己如何善用和分配你自己的时间，还要学会适当的授权。第四盘第四讲 看板与目视管理及实例手法大家好！在这一讲里，我们讲看板与目视管理的学习，同时分析相关实例。什么是看板呢，看板，就是显示某种信息的可视板状物，它给人显示可以用肉眼观看的信息，看板一词最早是由丰田公司引入工帮管理的，日语中就叫KANBAN，它最先被使用的目的是在（准时制）生产管理过程中，充当工作指示牌的角色，由于这一使用取得了非常好的效果，所以推广到世界各地这是一个狭义的看板，而现今工厂里的看板一般是指广义的看板，即那些凡是能够用眼睛看且用于显示生产管理活动信息的板状物，都是看板，目视管理是利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式，它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图，让大家都看了，借以推动自主管理，自我控制，所以目视管理是以公开化、视觉显示为特征的管理方式，也可称之为看得见的管理，目视管理在现场的实施，可以起到暴露问题，和提高管理效率的作用，可以说，目视管理的实施水准是衡量现场管理水平的一项重要指标，看板与目视管理的基本要求是统一、简约、鲜明、实用、严格，第一点是统一，目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象，图像、卡片、表格、标牌、色彩，都应规范化、标准化，使现场每个工作人员都能识别，产生统一的理解，凡是有国际标准的按国际标准实施，没有国际标准有国家标准的按国家标准来，没有国家标准有行业标准的，按行业标准做，如果没有行业标准厂里面要先制定标准，然后再实行，比如红色，如果在一车间认为是停止，第二车间如果是通过，那就会让人无所适从，第二点我们强调的是要实用，不摆花架子、少花钱、多办事、讲究实效，我在某企业调研时，看到目视管理做得特别漂亮，漂亮到什么程度呢？车间贴满了美女的图象挂满了彩旗彩条，其实这完全背离了目视管理的要求，目视管理应该强调实用性，内容一定要从企业现场、实际需要出发，要讲究实效，不要照搬照抄搞形式主义，凡与现场管理无关的视觉信息，应该一律去除，使有用的视觉信息，信号更突出，第三点要求是简约，各种视觉显示信号应该简明，易懂一目了然，无论是谁都应该能迅速辨别，判断清楚它的用意，它所表达的含义精确度要比较高，明示的意思也不会因人而宜，第四个要求那就是要鲜明，各种视觉显示信号要清晰，位置要适宜，现场人员都能看得见，看得清，第五点要求是严格，即现场秘有人员都必须严格遵守和执行，有关规定，有错必纠，奖罚分明。三、目视管理与看板的关系目视管理与看板之间，又有什么样的关系呢，我们来看一幅图片，由图中我们可以知道，目视管理是一种管理方法，属于思想体系的范畴，而看板只是实物，它们两者之间是相互配合的关系，在使用中是相辅相成的，目视管理是管理方法，看板是管理工具，只有两者结合起来，才能产生最佳的效果。四、看板与目视管理的事例管理手法我们接下来主要探讨，看板与目视管理的事例管理手法，我会举几十个事例管理手法，我们来看第一个事例手法，布局看板，在这个图中，布局看旨明了各类办公区域，形成鲜明的工厂环境，使员工和访客心情愉快让人一目了然。我们来看第二个事例手法，划线定位，规定区域，由图示可以看到，划线定位规定区域这种方式，在车间的体现，比如在车间画线，设置通道线、斑马线、划线定位，这些方法使我们的车间达到了一个干净、整洁、清楚、明了的管理效果，事例手法三是门区域线，我们通过标示门开时的旋转轨迹，以保证门开闭顺畅，明确门开闭的范围，提示进入该区域要确保安全，第四个事例手法，是录影带教学，它让新人及早上手，大家知道企业招聘时通常需要各级主管，对新员工进行反复培训，这种成本很高，其实也没必要每次都让主管来做，因为都是重复的东西，我的建议是找一个动作标准的作业人员做示范，让口齿伶俐的人旁白做解说，用摄像机把示范的动作完整的拍摄下来，做成录相带，这盘录相带便可以作为培训或学习时的范本，也可以当作遇到问题时的参考资料，这种具有视觉、听觉双重效果，又能不断重播的指导方法，对学习者来说，是可以比较容易进入状况的，当然，如果没有摄影机这种设计的话，用照相机把每一个标准的步骤拍下来，整理成一份指导手册，也不失为一种好方法，第五个事例手法，是安全用具分类标志，它提醒员工重视自我的安全，要防范企业内部意外事件的发生，其实是一件很困难的任务，工厂是人、物、设备的集合体，意外事件不免会发生，但发生的概率不大，所以很容易被大家所忽略，然而一旦发生意外，其后果通常是无法估计的，所以工厂意外事件的防范，绝对不能掉以轻心，我们的作业现场，有许多的安全用具，比如安全带、安全帽、防护眼镜、安全鞋等等，如果我们平常不注意这些安全用品的摆放及分类标志，一到用的时候就不易寻找，从而会耽误时间，造成更大的损失，管理安全用具最有效的方法，是对其进行目视化分类摆放并指定专人，对安全用具有摆放进行管理，接下来看事例手法六，就是设置猛兽区即“老虎线”，一说到老虎，大家会马上想到老虎身上的黄黑白之间的斜纹线，如果工厂在危险区域，做一个线条设置，让大家意识到是一个猛兽区，大家就会特别注意；事例手法七，就是反光箭头贴纸，可以帮助警卫做好巡视工作，一般企业的门窗少则数十个，多的话可能会有上百个，而且受环境限制，门窗的位置可能地处偏僻，这做一日和尚撞一天钟增加了警卫，巡视门窗是否关上的难度，不过，可以在每扇玻璃窗上贴一张带箭头的反光纸，而这个箭头就沿着窗户的边缘往内贴，那么只要看到箭头顶住了窗户的框架，就表示这个窗户是关好的，反之则表示没关好；事例手法八，也就是方向法，用于指示行动的方向，在一些公司的楼梯间，经常可以看见这样的图示，示意上，下楼梯的人各走一边否则在狭窄的通道走很多人的时候，很容易堵塞，也不安全；事例手法九，生产指示牌，我们看这种图片能把生产现况公开化，给生产关联人员及时展现生产信息；事例手法十，小看板，我们看，这种图片是为了让工作人员很容易看出物品所放置的场所，而做出的显示板，以便每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量；事例手法十一，也就是现场组织机构看板，我们还是来看一张图片，这样就很容易明白谁负责哪一个组，员工有事知道找谁，谁负责；事例手法十二，责任看板，看完这个图，我们来讲一讲这个责任看板的用意，比如用“王晓春”命名这个组，所有人都知道王晓春是这组的负责人，强调了他的权威性，同时还有一作用，如果在批评的时候，按往常说，一组人要注意，你们太不负责任了，他会一点感觉都没有，一组是谁啊，不知道，但如果你说“王晓春”组太不负责任了，王晓春的感觉就不一样了；事例手法十三，是操作流程图，这张图它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指导图，也可以称为步骤图，用于指导生产作业，在一般的车间内特别是工序比较复杂的车间，就一定要有个操作流程图；事例手法十四，颜色法，这个图是要求员工注意仪表的温度，压力不能超标，可怎么注意呢，仪表一大堆，员工根本就搞不明白，也记不住，这就很容易出问题，但如果有标志，即不必每次对照标准书，谁都可以知道正常与否，如果能按照这样做一个标注就好办，用不同的颜色表示差异，正常的是蓝色，高于它，低于它是红色或黄色，指针指向什么颜色，就知道是什么状况，肯定所有人都能看得明白，问题自然就会减少，我们再来看一个实例图片，这张图片说明，对于机器的日常检查部位，也可以用这种方法分开，明确标示需要检查的部位，确保检查准确无遗漏，标记每日检查时的检查时间，每周检查时的检查星期，每月检查时的检查日，一看不同颜色表单就清楚，颜色法在实际使用中用途还很多，如：生产命令单我们可以分红色、白色、红色为紧急定单，白色代表常规，有关人员一接到生命命令单、一看颜色就知道怎么办；事例手法十五，监察法，能随时注意事务的动向，我上次在某地做公开课，看见教室通风口处绑一个小红条，我就故意问，那是干什么的，有一个学员说，老师，那还不知道啊，那是辟邪的，很可笑，其实，这就是目视管理的一种形式，排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起来就知道机器正在正常运行；事例手法十六，就是信号灯的问题，信号灯有运转指示灯、进度灯、发音信号灯、异常信号灯，下面这张图就是进度灯，一看就知道现在的生产状况，而下面这张图，意示某个生产线的不良信号系统，当某一个工位出现品质或设备异常的时候，警示灯会亮相关支持人员就会及时赶过来，下面，我们来看一个异常情况的案例，当员工不能单独解决出现的问题或发生的情况超标的时候，第一步，员工拉暗灯控制绳索，工位的指示灯会亮起并伴随着音乐（叮当），第二步，在暗灯系统的主看板上，相应区域的指示灯变黄，班组长做出相应的反应，第三步，支持人员立即赶到开始解决问题，班组长对此负责，第四步，生产线继续运行直到定点停，第五步，问题解决了，班组长解除暗灯信号，继续运行，第六步，如果车辆到达定点停时，班组长仍然没有解除暗灯信号，生产线停止，并且主看板上红灯开始闪耀，停线铃开始响起；事例手法十七，要设置人员去向板，方便工作安排，看下面这张表，我们就将张三、李四、王五的去向离开时间都有一个记录，这样在需要的时候方便找到相应的人，接下来，我把我原来的目视管理表，给大家参考一下，我们把它叫人员动态表，这个表很简单，只有姓名、去向、工作内容、但这张表有几个好处，第一，最主要是培养大家做事之前的计划性，第二，部门里大家都知道其他同事在干什么，有利于相互配合与帮助，第三是上级领导检查工作，只要到了这个部门，就知道今天谁在干什么，一看这个表全明白了，黄小华A303图绘制一个礼拜了，还在画，就知道黄小华的能力怎样或者说他遇到了什么困难，是否需要支持与帮助，第四个，这可以当做工厂的日志，我们用那种电子扫描的白版，值班经理10点钟每个部门，不用记录，一按打印按纽就可以打印出来，了解了基本的情况，各个部门的表格汇集起来，就是整个工厂日志，另外，这张表还可以在业绩评估的时候用到，也就是平时说的绩效考证时用，考证时做了多少件事情，只要一翻公司的日志就什么都知道了，比如上面显示黄小华今天只干了三件事情，而其他人都做了七八件事会自己觉得不好意思了，他会主动问其他同事，有什么事情需要帮助的吗？或者协助做的吗？增强了大家做事的主动性，当然，同事都知道你做了这件事情没有，谁也不敢乱写乱填的，这种表尤其适合办公科室是很有用的，我们再来看一个生产线人员配置板，空白处用带磁性的姓名牌，这样大家责任就比较清楚；事例手法十八，是作业安排板，这可以使监督者老虎到交货期，作业内容，负荷等因素，决定各生产线，作业者，机器的优先顺序，然后，记录在工序管理部门发行的作业指导票上，进行作业的指示，还可以分别准备，下次作业，作业中，作业完成这三个口袋，这样便一目了然地把握作业的进度；事例手法十九，是模具履历表，用来掌握模具的性能状况，单从外观来辨认模具，很难掌握它们的实际状况，例如模具的冲子是否该换了，这副模具已经生产了多少个零件，模具的使用寿命还有多久等等，这是模具的履历表，如果有履历表进行记录，那一切都知道了，很多事情不要想当然要在控制之中，想当然的事情肯定会让你失望，如果模具就只能承受一万个零件的制造量，但它却承受了一万零二个，那么这两个的质量就会有问题，等发现问题再去纠正，那成本就太大了，所以，我们要尝试使用模具履历表，我们掌握了模具的使用寿命，也可以提前准备好模具，不会因模具用坏了再紧急开模，而耽误交货时间；事例手法二十，是模具离库看板，用来掌握所有模具的动态，如果模具管理人员对模具的动态无法掌握，那模具的管理是很容易乱成一团的，不过，可以利用一个小磁贴片，只要模具离开它存在的位置就将它离开位置的原因，到何处去，以及预计何时归还等，写在这个磁贴片上，这样就掌握模具的动态了；事例手法二十一，是生产进度看板，这也是我们经常用到的，通常我们会用两种颜色代表不同的状况，红色代表实际情况，黑色代表计划情况，一比较这两条线就知道现在的差异了；事例手法二十二，就是急件插单看板，因为生产工厂的形态不同，所以，生产进度看板也要因环境而有所改变，如果工厂的生产周期非常短，而且临时被急件插单的机会又比较多，那么如何让各生产单位的员工，能够及时了解生产情况呢？在前一天，将明天要生产的内容，先按生产的优先级依次写在看板的正常件位置上，如果一切正常，就按照既定的顺序来生产，如果接到临时急件，那么管理人员就把插单件填在急件栏内，生产单位依照这个信息做必要的调整，这样既可优先处理急件，又不会打乱原先的生产顺序；事例手法二十三，不良追踪看板有效解决品质问题，出现了问题点，如果只是知道却不采取实际行动，那是没有用的，一般企业内，大多是利用传票的方式来处理，例如不良品处理单，将发生不良的原因、数量、日期等，填写在上面，然后再连同不良品，一并交由关单位处理，这种的方式最怕遇到作业人员懒得填写传票，再加上这种方式乃是非公开的，形式下进行的比较没有时效及责任的压力，常会发生慢半拍或落入了了之的下场，因此，不良品或异常现象的处理，应该寻求公开式的看板来进行追踪，并把问题点，负责人等曝光在不良追踪处理看板上，让问题点一天不解决，就一天呈现于每个人的眼前发挥共同督促的管理功能；事例手法二十四，也就是差异看板，以减少加班的机会，假设所设定的日产量目标是1000个，而现在的时间是下午4点30分，距离下班的时间只剩下30分钟下，而这个单位只生产了750个，如果你是这个单位的主管，在这种状况之下，你会怎么办呢，大多数的主管都会用加班的方式来面对这个问题，然而是不是加了班，问题就真正的解决了呢，其实，在面对这种问题时，应该要去了解，理论上应该生产1000个，为什么实际上只生产了750个，也就是这250个差距，到底跑到哪去了呢，为什么会出现这种的差距呢？因为日产量是一天为八个小时做一个控制单元，在这种的管制方式之下，问题的显现没有办法做到那时化。当发现问题落后的时候，已经没有挽回的余地了，唯一的办法就是用加班的方式来补救，这种不必要的加班当然就会增加企业的成本，此时，我们可以用差异管制看板来降低加班费，所谓差异管制看板就是现场的管制点给缩小，不要再以8个小时做一个单元，把它改成每一小时，甚至于还可以做得更短，以秒为单位，做一个管制单位，如此一来，每隔一小时就可以解生产状况；事例手法二十五，是一条彩色直线法，它用来解决螺丝松动与否，我们在检查螺否松动时有时很难判定，只要有油漆设置一条直线用彩色线在螺栓和本体上打一个标记，就知道了标准，彩色直线一致表示螺丝就没有松动，一目了然，如果画线很困难的话，也可以采用冲孔的方法打标记；事例手法二十六，就是影绘法，也就是说只要按影绘标签放置好，使用起来就会很方便，这样也是很容易管理，而且能真正做到三易，容易取、容易放、容易管理，成为任何人都能立即取出，所需要东西的一个状况，这是我同事的一个抽屉，人家的效率为什么高，看看人家的抽屉就知道了，工作中经常发生笔呢，计算器呢，然后满车间，满办公室的找，其实我们才祖宗就做得很好，你去中药店看，医生不会把当归和人参放在一起，他们分得很清楚，老祖宗才是目视管理的高手，我们在中药店里所看到的，中药放置的方法就可以证明这一点，我们再看两个工具的放置；事例手法二十七，是改变常规的方法，方便取用大桶的油品，像这么一大桶油品，取用时很不方便，特别是量小的时候，如果采用这种方法就可以方便的取用；事例手法二十八，就是操作指导书就近设置，方便对照，这样呢能方便对照，直观、明了，而且能易懂，我们来看个样图，首行看这个单放置图倒，下面这张是流水线式放置图例，你看了这两长图，你是否觉得很直观、明了呢；事例手法二十九，就是四色的三级保养确认单，这样能做好机器的三级保养，机器可以说是工厂的印钞机，因此，如何维持印钞机能正常的动作，这是工厂的一上管理重心，当然，一般的工厂都会为机器，安排各种的定期保养，然而保养不光只是靠安排，更重要的是大家肯定认真执行，假设机器每一季度要做一次的三级保养，机器可以说是工厂的印钞机，因此，如何维持印钞机能正常的运作，这是工厂的一个管理重心，当然，一般的工厂都会为机器安排各种的定期保养，然而保养不光只是靠安排，更重要的是大家肯认真执行，假设机器每一季度要做一次的三级保养，可以设计一份有四种颜色的，三级保养确认单，四种颜色分别代表一年的四个季，当这一季的三级保养做好了，而且也经过有关单的位确认以后，就在机器上贴上当季的三级保养确认单，事例手法三十是责任者看板和日常保养，是责任者看板和日常保养稽查看板；事例手法三十一，是标注法，设备要点检，要加油，加哪里呢，往往会有几个部位需要加同一种油，