原创企业绩效评价体系管理的分析.doc

摘要:本文对企业绩效管理基本理论方法体系进行了分析，论述了绩效管理的内容及实施前提，提出了企业设定合理目标建立有效的绩效考评与应用机制，完善企业绩效管理的实施策略。 中国论文网 关键词:绩效管理 企业 企业绩效管理作为一项有效的评价监督制度和管理系统，能充分激励员工发挥能动性与创造性，是企业进行自我监督、自我约束、实施战略管理的重要手段，是企业培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。在激烈的市场竞争中，如何根据国有企业绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高企业绩效管理水平，成为摆在国企管理者面前的一个重要议题。 一、绩效管理概述 绩效，是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现，它不仅包括员工工作结果，也包括行为特征，即“行为能够并且应当是任何绩效定义的一部分，正如结果或成果能够在理论上与行为相联系一样”，绩效是结果与行为的统一体。 绩效考核又称绩效评估、绩效考评。它是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程序，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考察、测定和评价的过程。绩效考评对组织而言，要建立考评标准；对员工个人而言，要看员工在规定期限内对组织的贡献。 绩效管理，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是一个包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用的系统过程。 二、绩效管理的特征 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。其次，绩效管理强调沟通辅导及员工能力的提高，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统，通过这个系统在一定周期中的运行来实现绩效管理系统的各个目的。 三、绩效管理的目的 (一)战略目的 绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目的联系在一起。它将企业的战略目标分解到各个业务单元，并最终分解到每个员工，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，完成对每个员工的绩效管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值随之提高，使企业获得竞争优势，从而实现组织的战略目标。 (二)信息目的 组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源决策时的重要依据。 (三)开发目的 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就试图改善他的绩效并找出导致这种绩效不佳的原因所在，从而有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工的发展。 四、绩效管理流程 绩效管理流程是一个循环系统，包括四个环节：绩效计划、绩效促进、绩效考评与反馈、绩效应用。它们的关系如图所示： (一)制定年度绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，绩效计划是上下级对下级应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，即绩效计划表（它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一份内部协议）。绩效计划是管理者和员工共同的投入和参与，将企业战略分解成具体到某一岗位的任务和目标，一起根据本岗位的工作目标讨论清楚在一个绩效管理周期内员工应该完成什么工作，达到什么标准，完成目标的时限以及在此过程中所能获取的资源和决策权限等，因此绩效计划的制定是一个共同参与、双向沟通和上级对下级进行辅导的过程。 (二)进行绩效促进 绩效促进包括绩效监督和辅导。在制定了清晰的绩效计划后，被评估者开始按照计划工作，而考核者要对被评估者的工作进行监督和辅导，对发现的问题予以及时的解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整，朝着可实现性发展。在这个过程中，考核者和被评估者开展持续的绩效沟通是保证顺利达成绩效目标的关键。 (三)绩效考评与反馈 绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。它是绩效管理系统中最为重要的、技术性最强的一个环节，也是人力资源管理职能系统的核心。绩效反馈是在考评之后将考核结果反馈给被考核者。如果在考核完毕后不对员工进行反馈，反而将结果隐瞒，会造成员工对这种管理方式的误解，影响绩效管理的效果。 1、绩效考核和评价 (1)绩效考评的内容。绩效考评广义上包括人员素质评定和业绩评定两个方面。素质评价涉及评价对象的性格、知识、技能、适应性等方面的情况。而业绩评定一般包括工作态度评定和工作完成情况的评定。工作态度评定是对员工进行工作时的态度所作的评价，它与工作完成情况的评定相关联，但二者评定结果也可能不一致。工作完成情况评定是绩效考评最基本的核心，一般从工作的最终结果（质与量）和工作执行过程两个方面进行分析。 (2)绩效考评的主体。绩效考评的主体有直接上级、同事、自己、直接下属、顾客等多方面的选择。在对企业设计绩效考核体系时，采用由上级考核的方法。 (3)考评周期的确定。考评周期的选择，要视企业具体情况而定。考评本身不是目的，目的在于通过考评，找出差距和存在的问题我们将考评周期定为年度评估。 (4)绩效考评的方法、工具。现有的绩效管理理论中涉及评价方面，有许多考核的方法和工具，确定采用哪种方式和手段在某种程度上影响着绩效管理的效果和结果。但事实上，并没有那种方法是万能的、完美的，可以解决绩效管理的所有问题，各企业应根据具体情况选择适合自己的方法。在企业的绩效考评中，我们采用了强制排名的方法。 2、考核排名与绩效等级 绩效评估的方法很多，我们在设计XJ绩效管理体系时，采用了强制分布法，即排名人根据考核情况，确定被考核人的绩效等级，进行强制排名，拉开差距。 3、绩效反馈 (1)绩效反馈的重要性。有些企业并不很重视考核结果反馈的环节，认为填完考核表，计算出考核成绩，进行了排名，绩效考评也就结束了。实际上，绩效反馈是非常重要的一个环节，总的来说，可达到以下几个目的： a. 让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，排名和等级情况； b. 与员工探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划； c. 管理者向员工传递组织的期望； d. 双方对下一个绩效周期的目标进行协商。 (2)企业的绩效反馈。绩效反馈主要是通过绩效面谈进行的，在企业，我们要求上级与下级在面谈时要选择合适的时间和场所，准备好面谈资料，作好面谈提纲，同时应当掌握反馈技能的要求，包括使用描述性而不是批判性的语言，支持而不是指令性的语言，反映平等性而不是优越感的语言，包容而不是专横独断的语言等。 (3)申诉及处理。上级在很大程度上拥有对下级的许多权力，如考评权、工作分配权、评优权、晋升推荐权等。当考评中有不公正的评价出现，下级大多数情况下也不敢申诉。这就需要建立反馈机制，提供申诉渠道，确保考核的公正性。 四、绩效结果的应用 绩效考评本身不是目的，而是一种手段，根据多年研究发现，决定绩效管理实施关键成功与否很重要的一点在于绩效考评的结果如何应用。它是考评目标达成的过程，也是检验考核有效性的标准。从常规来讲，绩效考评结果应用于薪酬变化，晋升与调迁，培训教育等几个方面。 目前企业的绩效考核只是每年年底由有关人员填表，填好后没有反馈、落实、应用，考核结果不影响到任何方面，因而不能引起重视。我们希望建立的绩效管理体系能让绩效考核的结果应用更加科学和广泛。 (一)绩效考核结果应用于奖金分配 奖金分配是绩效考核最直接的应用，我们确定公司奖金分配最基本公式： 奖金=奖金基数奖金系数 (二)绩效考核结果作为职务升降的重要依据 年度考核为卓越的员工，优先列为职务晋升对象；干部调级必须连续两年考核排名在前40%；对于排名在“一般”和“需改善”的员工要求部门主管与本人进行面谈沟通，并一起填制绩效改进计划表，连续两年考核为“需改善”的员工下岗再培训。 (三)绩效考核结果用于培训教育 通过分析积累考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，我们可以针对工作态度落后、能力不足的员工制定相应的培训学习计划，提升相应能力；反之绩效考核的结果又可以衡量招聘选拔和培训的有效性，我们通过识别在组织内通过培训和学习获得绩效改善的员工，发现确实有效果的培