企业财务管理案例分析.doc

关于企业财务管理的分析扬子公司财务管理的思考与对策内容提要：随着我国经济体制改革的不断深入，企业管理以财务为核心，已成为企业家的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心，因为他说通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关。企业的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的“血液”。企业资金运动的特点是循环往复地“流动”。资金活，生产经营就活，一“活”带百“活”，一“通”就百“通”。如果资金不流动，就会“沉淀”与“流失”，得不到补偿增值。正因为这样，资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然。因此。抓企业管理应以财务管理为基础，为入手点。这样，既可以抓得实在，又揪住了“牛鼻子”。因此，为了更深入地研究企业战略管理，我们选取了扬子公司为研究对象，通过对该公司发展战略的研究，结合当前环境变化快、不确定性显著增加的特点，对扬子公司的财务管理进行探讨，认为该扬子公司的财务管理的策略是：紧密配合企业战略总目标，做好财务计划；促使企业最大限度地提高投资报酬率；合理提高资产的利用效率；正确进行财务分析。本论文主要分为三个部分：第一部分：A公司发展与现状l A公司发展回顾第二部分：扬子石油化工公司财务管理现状与问题分析l 扬子石油化工公司财务管理现状l 扬子公司存在的问题第三部分：扬子公司财务管理的思考与对策l 紧密配合企业战略总目标，做好财务预算l 促使企业最大限度地提高投资报酬率l 合理提高资产的利用效率目录A公司发展与现状21公司简介22发展简史23.产品介绍2扬子石油化工公司财务管理现状与问题分析31、扬子石油化工公司财务管理现状3扬子公司财务状况3扬子公司产品销售状况32扬子公司存在的问题4缺乏科学的公司发展战略4员工竞争意识单薄4管理体制存在不足4过分提高财务管理在企业管理的位置4把企业的财务管理目标定位为“企业利润最大化”4不顾条件地实施多元化理财5扬子公司财务管理的思考与对策5紧密配合企业战略总目标，做好财务预算5财务预算5全面预算管理体系6促使企业最大限度地提高投资报酬率6成本控制与企业的基本战略的匹配6成本控制战略与企业发展阶段的匹配7成本控制战略措施之间的匹配7合理提高资产的利用效率7A公司发展与现状（一） A公司发展回顾1公司简介中国石化扬子石油化工股份有限公司是专业生产有机化工产品的国家级高新技术产业，注册资本为31785.48万人民币，公司拥有雄厚的经济和技术实力，主要生产装置地处中国第二个国家级石油化工基地位于长江三角洲地区的南京化学工业园，主要装置为国内最大的1.6万吨/年己烷装置以及2.8万吨/年丁烯-1装置。主要从事工业己烷、6号抽提溶剂油、1-丁烯、2-丁烯、甲基叔丁基醚、碳三碳四等产品的生产和销售。年销售收入近10亿元，全员劳动生产率超过300万元。2发展简史2006年3月，中国石化向扬子石油化工股份有限公司（“扬子石化”或“扬子股份公司”）除自身以外的所有股东发出了全面收购要约。要约收购完成后，除中国石化以外的其他股东持有的股份约占总股本的0.49%，低于10%。“扬子石化”因股权分布不符合股票上市条件，于2006年4月21日终止了在深交所的上市地位。2006年4月至6月，中国石化又进行了两期余股收购，此后中国石化对“扬子石化”的持股比例由99.51%上升到99.81%。要约收购结束后，中国石化采取了吸收合并的方式，以达到最终整合目的。2006年12月22日，中国石化在南京高新技术产业开发区设立了注册资本500万元的全资子公司中国石化扬子石油化工有限公司，经严格履行法律程序，该公司对扬子股份公司进行了吸收合并， 2007年7月26日，本公司完成了工商变更登记，注册资本从500万元增加到233059.6654万元，扬子股份公司的全部资产、负债、业务和人员均转移到本公司，自2007年10月1日起正式以中国石化扬子石油化工有限公司名义运营，原扬子石油化工股份有限公司将依法注销。3.产品介绍中国石化扬子石油化工股份有限公司以“求实、发展、创新”为宗旨，凭借化学工业园的地域优势、产业优势、资本优势和人才优势，依托扬子石油化工公司的资源优势，主要从事丁烯-1产品以及己烷产品的生产和销售。目前的科研、产品开发的工作集中表现在碳四资源的开发及综合利用上，同时适时开展计算机应用、电子信息、化工生产等领域的研究。现有2套国内一流的大型石化生产装置及配套完善的辅助设施，形成了2.5万吨/年丁烯-1,2.5万吨/年己烷的生产能力，每年可生产丁烯-1、MTBE、己烷、溶油剂四大系列8种10多万吨的石化产品，是国内最大的丁烯-1及食品工业用己烷生产商，MTBE出口商。公司产品以批量大、质量好而享誉国内外，得到了广大用户及同行的广泛认同，2003年跻身中国化工企业500强。扬子石油化工公司财务管理现状与问题分析1、扬子石油化工公司财务管理现状按照投资主体母公司的整体部署，扬子公司一直努力适应环境需要，及时更新财务观念，转变财务职能，加强会计审核，提高财务管理水平，建立严谨的财务管理体系，保持稳健的资本结构，保证充分的现金流，促进改革、发展和稳定，努力实现公司利益相关利益最大化。扬子公司财务状况扬子公司2004年经济效益大幅提高，成绩极为优异。全年实现销售收入49444万元，同比增长了42.7%，公司销售工业己烷产品1.87万吨，销售收入贡献率16.4%，实现利润3020万元，同比增长236%，净利润2432万元，同比增长224%，超额完成了年度利润目标。截止12月底，资产负债率10%，比年初7%增加了3个百分点。流动比率为2.9，比年初降低了2.4个百分点。扬子公司产品销售状况扬子公司以市场需求为导向，通过技术创新和加强管理，2004年产品销售创历史新高，具体的产品销售情况见下表：扬子公司2004年主要产品销售情况序号产品名称实际销售量（万吨）销售收入贡献率%1工业己烷1.8716.426#抽提溶剂油1.026.13橡胶工业用溶剂油3.3214加氢抽余油5.3327.65丁烯-10.657.16丁烯-20.483.57MTBE1.4511.98C3、C40070.49氧气（KM3）472.990.110液氧1.782.111液氮2.14212液氩0.501.713其他0.12扬子公司存在的问题扬子公司自成立以来，经历了从大到小，不断壮大的发展历程，尽管历经多年的努力，公司取得了较大的发展，跻身中国化工企业500强，但仍然存在诸多问题需要解决。目前，扬子公司存在的主要问题有：缺乏科学的公司发展战略企业财务战略目标不能紧密配合企业战略目标。公司成立以来，没有组织公司外有关专家或公司内专业管理人员根据公司各个发展阶段编制公司总体发展战略，公司的发展战略往往是由公司极少高层领导决定的。公司缺乏整体的、着眼于未来的发展战略，短期行为较为严重。员工竞争意识单薄公司的薪酬制度难以调动广大员工的工作积极性，公司的分配制度过分强调平均，工作表现最报酬的影响较小，以至于无论后来者做出多大的贡献也无法在待遇上超过先来者。而当工作表现最报酬的影响较小的时候，很少会有人实实在在地努力提高技术水平和工作业绩。虽然，近些年来，公司领导认识到这一问题的严重性，但调整幅度较小，造成公司的技术水平和管理水平长期徘徊在较低水平上，难以进一步提高。管理体制存在不足随着企业日益发展壮大，扬子公司对管理体制不断地进行调整和优化，但企业内部仍然在管理层次比清晰，管理职责不明确的现象。由于公司组织机构使得管理职责难以清晰和明确，部门间职责模糊不清，管理效率得不到提高，工作质量得不到提升，从而影响产品的质量。部门以上的领导在一个部门或一个系统多年，没有采取定期轮岗制度，从体制上加以防范，从而阻碍新思路、新方法的产生。过分提高财务管理在企业管理的位置把企业管理以财务管理为中心，不切实际地拔财务管理高企业财务管理的地位，甚至还把财务管理放到至高无上的位置。这样的做法极易陷入“资金万能论”的漩涡，误导企业全面经营管理工作的开展，妨碍企业在不断变化的形势下进行管理理论和方法上的创新。实际上，在当前管理目标多元化、管理领域逐步扩大和员工从经济人变为社会人的情况下，企业管理者既要维护所有者的利益，也要兼顾各方面的利益，企业管理有比财务管理更为广泛。更为深刻的内容，除了对有形和无形的管理，更多地还要对人的管理高度重视员工的素质的培养。把企业的财务管理目标定位为“企业利润最大化”企业财务管理目标是企业理财活动所要达到的目的，是企业系统良性循环的前景条件，也是评价企业财务活动是否合理的标准。但假若企业把利润理解为企业财富，把企业财务管理目标不是定位为“利益相关者最大化”，而是定位为“企业利润最大化”，以为利润越多，企业的财富增加的就越多，就会使企业管理者为了利润而赶潮流。追热点，为了追求企业长期利润最大化而作出错误决策，从而忽视了企业的社会利益、员工利益、债权人利益、债务人利益、消费者利益和投资者利益，偏离了企业的总目标要求。不顾条件地实施多元化理财一般来说，多元化扩张，能够企业带来巨大的收益，因此，公司当财务实力和规模扩大之后，财务管理人员就热衷于多元化理财，忘记了这其中存在的巨大风险。他们往往在不掌握新扩张领域的相关基础知识、基本经验和基本技巧，没有处理好新建立的各种关系，不具有进入新领域的财务管理骨干不具备足够的资金、时间和人力资源等等相关条件。小结：以上的分析表明，扬子公司存在的问题还相当的突出，只有通过对企业发展战略的系统研究，以战略为导向来研究企业财务管理问题，扬子公司的财务管理才能迈向跟高的管理水平。扬子公司财务管理的思考与对策紧密配合企业战略总目标，做好财务预算企业管理中，战略的选择和实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切，财务管理首先要根据去也总目标的要求，配合企业战略的实施，认真做好财务计划。计划并非一个资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以调高企业对不确定事件的反应能力，增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，是财务预算成为企业财务活动目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥重要作用。财务预算预算是以数理化方式表述的，对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是企业对未来整体经营规划的总体安排。预算管理是企业利用预算对其各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产和经营活动，完成既定经营目标的活动。预算管理作为现代企业管理的重要方法和手段，其主要功能在于协助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，具体包括：（1） 促进企业计划工作的开展与完善，降低企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。（2） 促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免有责任不清造成相互推诿的事件发生，进而调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。（3） 为企业绩效评价提高标准，使之便于考核。预算是对企业计划的数量化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，进而加强了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，便企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、获得随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是企业加强和完善内部控制的重要工作。全面预算管理体系所谓全面预算管理体系，是以市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预计财务报表的管理体系，它涉及了企业全部经营活动与整个企业组织。全面预算管理体系因企业的性质和规模不同而有所差异。一般来说，完整的预算体系包括业务预算（或称经营预算）、资本预算和财务预算三部分。（1） 业务预算（或称经营预算），是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算和其他专项预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。业务预算构成了企业的经营人员的活动范本，是指导经营人员进行经营活动的企业规范。各企业应当根据实际情况选择适当的预算项目进行编制。（2） 资本预算，是指对企业规模扩大、生产资源更新或改善等涉及长期发展的重大投资性决策活动的预算。如其有关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。（3） 财务预算，是指企业根据业务预算和资本支出预算所涉及的企业现金收支、经营成果和财务状况编制的预算，它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是企业全面预算的总预算。规范的财务预算应当包括请以下三个方面：第一， 现金预算，反映企业预算期内与及现金收支的详细情况及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据，第二， 预计利润表，综合反映企业在预算期间生产经营的财务情况，是预计其业绩有活动最终成果的重要依据。第三， 预计资产负债表，反映企业在预算期末要实现的资产质量状态。此外，对于集团公司而言，还包括合并财务报表预算。全面预算具有权威性，一旦获得批准，就成为企业开展经济活动和实施管理控制、个性奖惩的依据和手段。促使企业最大限度地提高投资报酬率 成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身，一般不能改变风险。因此，企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经营活动中，一方面要最大限度地降低成本获得利润，是企业总体边际收益最大，另一方面要以利润换效率，充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，以求达到股东投资报酬率最大。成本控制与企业的基本战略的匹配成本控制目标之一是通过成本控制配合企业的战略选择与实施，因此成本控制战略与企业的基本战略相匹配。采用成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业战略的主要体现为成本控制战略两者趋于一致，一般而言，两者之间不会产生冲突，采用差异化和目标集聚需要成本的支持，成本控制不应该以成本为理由妨碍差异化和目标集聚。但另一方面，在不影响差异化和目标集聚的前提下，要通过成本控制战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。如前述及，过度的差异化和目标集聚战略过程中不恰当屈从于控制成本战略，变回折衷企业的基本战略。过度的差异化和目标集聚、过度的折衷企业的基本战略，便会有可能使企业陷入“夹在中间”的困境，从而使企业在竞争中处于劣势。成本控制战略与企业发展阶段的匹配成本控制战略出来要与企业的基本战略相互匹配外，还应该与企业在不同发展阶段采用的不用战略相匹配 。企业在不同的发展阶段，其优选考虑的问题各不相同，成本控制战略的制定与实施，要充分考虑到企业在不同发展阶段的特点和需要。世界著名的管理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个阶段：问题、明星、金牛产品、狗产品，对应这四个阶段，企业分别采用不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略。问题产品，是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品，而且在市场上往往同类产品中领先这已经出现的。当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，因为企业需要建造厂房、购置设备、雇佣专业人员、拓展市场一跟上快速发展的市场，与领先者竞争。企业在这一阶段采用的战略是建立战略，其目标是扩大企业产品的市场份额。为达成目标，企业有可能不计短期的收益。首先，与产品相关的基础条件正处于形成过程之中，其次，由于产品处在市场拓展阶段，为了拓展市场和赢得市场，企业可能需要较高的生产成本，成本控制不能忽视这一需要，在成本控制过程重要对这种需要给予充分的满足。明星产品，是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。在这一阶段，为了市场地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。企业在这一阶段所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。在这一阶段，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。这一阶段的成本控制需要做许多艰苦的工作，如何根据市场的需求和产品的发展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措施控制产品成本、如何在产品成本的开发。拓展过程中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这一阶段成本控制应该考虑的问题。金牛产品，市场占有率开始趋于稳定的产品。在这一阶段，市场开发费用开始减少，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。企业所采取的战略是收割战略，企业的目标是尽可能的获取现金回报，尽可能减少追加投入。企业战略的主要是适当延长收割期阶段的时间。在这种情况下，企业所采取的成本控制战略应该是快速的成本抑减战略，一切可以降低成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要采取成本降低的长期措施。成本控制过程重要大规模的压缩产品的研究与开发费用，削减广告费用，在机器设备自然损毁以前不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建新的销售渠道，尽可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的增加企业的现金回报。狗产品，是增长率市场中的低市场份额产品，这种产品已经没有多少盈利的希望。企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，已推出该产品市场。在这一阶段的成本控制中，一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平，应该避免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一起支出。成本控制战略措施之间的匹配成本控制战略除了要与企业基本战略相匹配外，在成本控制过程中，各种成本控制战略措施之间也应相互匹配，避免用相互矛盾的措施来削减成本。合理提高资产的利用效率企业的资产不实无限的，企业获得的利润不仅仅表现在降低成本和降低资产消耗方面，还表现在提高资产利用率方面。改变资产用途，利用有限的资产多生产盈利更高的产品也是一种现实的选择，对于存在明显资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本提高盈利水平的关键之一。盘活存量置产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多的社会需要的商品来增加数量收益，不仅是一种市场策略，有时也是一种成本利润策略，从企业战略意义上讲，提高资产利用率也是实现企业价值最大化的有效途径。2004年，己烷装置实际运行时间为370天（含降负荷运行161天，循环8天，大检修停车41天），原料加工总量为115.335吨，完成年度计划92.3%。生产己烷18.356吨，为年计划的112.61%，生产6#抽提溶剂油10.697吨，为年计划的61.13%，生产橡胶工业用溶剂油32.249吨，为年计划的75.88%，成产加氢抽余油52.698吨，为年计划的110.94%，己烷装置加工损失率为1.16%，全年销售总量为11.5万吨，比上年减少3.3万吨。6#抽提溶剂油和橡胶工业溶剂油全年生产和销售未能完成计划的原因是收到国家税务总局和总公司溶剂油生产销售指标的限制。丁烯-1装置9月正式投入生产，实际运行122天，开工率100%。原料总投入3.12万吨，为计划的155%。生产各种产品2.96万吨，其中丁烯-1产品6372吨，为计划的161.8%，丁烯-2产品5024吨，