呼叫中心-团队建设.doc

呼叫中心团队建设呼叫中心团队建设1呼叫中心最老大难的问题1从孩子的教育反思呼叫中心的管理2班组管理难题之一：战略高层低估基层价值5班组管理难题之二：班组层面很难理解企业战略6班组管理难题之三：职业化水平较低难以支撑人性化管理8班组管理难题之四：指令式管理的若干罪行9Career Path为的是谁？11如何点燃员工心中那把火？14谁是最可爱的人16呼叫中心管理中解决问题的能力22呼叫中心提升执行力的钥匙25呼叫中心基层管理者培养的创新实践27团队管理中的细节34呼叫中心最老大难的问题| 来源：呼叫中心世界网 | 2009-01-06 11:11:24 呼叫中心最老大难的问题是：座席代表不清楚领导每天在想什么，领导把握不了员工的思想与行为。我们中心近1800人，其中，直接与客户接触的一线前台占了90%。这部分员工的想法比较简单，只要每天接好电话，运气好一些不被质检抓到，一天就 过去了。呼叫中心的各类KPI指标实际上最终是要依靠各个员工去实现完成的，因此，引导好员工就显得非常重要。与员工最亲密接触的是班组长，班组长作为最 基层的管理者，在呼叫中心起着关键的作用。而在实际工作中，班组长选拨主要是在班组中提拨那些执行力较强，工作自律、自觉，有丰献精神，好学上进的员工。 但忽略了一点，就是班组长对大环境的理解与认知。技能是可以通过几堂培训课提升的，但意识与心态靠培训是远远不够的。“木桶”理论告诉了我们，影响木桶能装多少水，不是桶里最长的木板，而是最短的木板。这个理论让大家又进入了另一个误区，认为团队管理要关心后进员 工，因此都把精力放在的班组的后30%员工身上。当然，这个方法不是无效，的确团队业绩有了一定的提升。但是，班组的前30%就不爽了，一不爽的是班长不 关心自己，二不爽的是自己辛苦的业绩最终还是用来补桶了。最终会出来这么一幕：前30%退步了。综上所述，我认为，呼叫中心管理主要要管理好三类人，做好以下三方面的工作，就可以解决这个瓶颈：（1）重视“班长”的培养；班组是呼叫中心里生产运营的最基本单位，是呼叫中心的“细胞”。而班组长则是这个“细胞”里的核心，既是生产一线的管理人员，也是实现呼叫中心运营 目标的具体执行人和带头人。班组长的能力素质不仅影响着班组绩效，在某种程度上还是影响呼叫中心运营水平的一个重要因素，因为班组长作为呼叫中心最活跃的 骨干，班组绩效的高低直接影响着整个呼叫中心的管理水平，一切运营策略的实施和推进都要依靠班组长来进行，因此如何系统性的来进行班组长素质能力的培养是 提高呼叫中心运营绩效的一个关键重点。班组长的定位非常重要，普通的定位是：“兵头将尾”。作为班组老大为民请愿，同时严格按照领导的要求对下属组员进行 指导，最终完成公司的要求。而另一种定位就是 “教练”：从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。不论哪种定位，都没有对与错，但作为公司的领导者，重视班组长的重要性，一定是最正确的 决策。（2）加强“骨干员工”的激励；管理还有一个思路，就是合理利用资源。如果我们把“短板”交给“长板”来管理，即能达到“补桶”的目的，还能够让“长板”得到了认同，并且有用武之 地。过程中，适当的进行辅导，教会他如何制定计划、采取行动、总结分析等的一系列过程，实时跟踪并及时给予帮助，并适时的给予激励，何乐而不为呢？（3）有效的利用“末位淘汰”机制。不要怕员工流失。关注流失率主要要关注“培训流失率”与“优秀员工流程率”，普通的流失，对于一个呼叫中心来说，是正常的，也是需要的。适当的时 间，进行末位淘汰，对于全员来说，是一种有效的刺激。但何种人才是“末位”，这个定位也非常重要。大部分企业按业绩定位，这是可以理解的。但呼叫中心服务 的是客户，员工的心态直接影客户感知，因此除了业绩外，比较喜欢传播负面情绪的员工也应该列入淘汰范畴。从孩子的教育反思呼叫中心的管理作者：杨红兵 | 来源：客户世界 | 2009-01-11 11:46:02 我过去写过一篇类似的文章，随着孩子的长大，我越来越觉得管理孩子与管理呼叫中心有许多相似之处。第一、做好角色转换。从一个熟悉的环境到一个陌生的环境，人是具有天生的恐惧感的。我家宝贝开始非常不愿意去幼儿园，问她原因，她说:“幼儿园没有咱们家的人，我谁都不 认识”。作为家长，我们一般会想当然的认为，上幼儿园不就是去玩么，那里有玩具有小朋友，还有什么不高兴的呢，其实，事情不是这样。我曾经问过我女儿，你 觉得在幼儿园高兴吗？她说，只有上午在外面大型玩具区玩时高兴。我问她为什么不高兴，她说（她自小思维就很清楚，说话很有条例）：第一，吃饭慢；第二，不 愿意喝水（因为幼儿园都是喝的热水，她喜欢和凉一些的水）；第三，睡午觉（她不喜欢睡午觉）；第四.一些我们家长想不到的，认为不是问题的事， 在孩子那里都成了问题。想想我们的座席代表，她们许多人刚走出学校的大门，就来到呼叫中心工作，熟悉了学校的流程，让她们一下子进入工作状态，她们能适应吗？这些新人到呼 叫中心后被安排的第一件事就是参加培训，培训的内容一般从如何做一名合格的客服人员开始。由于我们是拿她们当工作人员看待，所以一开始就按照对工作人员的 标准要求她们，对于她们是否适应、他们心态的变化很少能够体会、研究。她们来到一个新的环境，看不到往日要好的同学和老师，工作的压力又让她们一下子很难 适应，周围是一群老员工，这时候的她们更会觉得自己不是这个圈子的人，觉得孤单无助。而我们又没有给她们进行角色转换的时间，在培训中也很少涉及到这些。 如果她们选择的是其他工作，也许会好一些，而呼叫中心是个节奏快、压力大、数字化管理较强的地方，即使她们事先早有心里准备，进入到这个环境中，她们承受 的压力也会超过她们的预期。根据许多呼叫中心的统计，新人上岗后，三个月内流失的比例很高，这与我们没有帮助她们做好角色转换有很大关系。第二、正确对待失败。如果我们翻翻那些教育孩子的书，发现所有书的内容中都有这么一条：一定要多给孩子正面的鼓励，无论他们成功还是失败，都要用积极的态度进行对待，实 际上许多家长也是这么做的。再回到我们的呼叫中心，我们的各级管理者是怎么做的呢？出现了问题，轻者骂一顿，点名批评、扣分、出具罚单、甚至更极端的手段 等，在平时工作中都会采用。在我们的许多呼叫中心中，座席人员都忘记了表扬是什么滋味。我女儿有个很有意思的举动，在她做成了一件事情之后，都会很兴奋地表现出来，要给家里所有的人表演，希望受到大家的表扬。如果这时候，家长不看不 问，对她的打击会很大，但如果我们都夸奖她，她会很兴奋，不断地进行技艺的提高，争取更大的表扬。其实，我相信不论孩子还是成年人，都渴望被别人认可，这 时候，如果领导给予了认可，哪怕只有一句话，我们许多员工会高兴一整天。在工作中，我们的管理者要学会多看员工们的长处，并对他们的每一点进步都给予鼓 励。对待问题，我们要学会理解与宽容，因为一旦出现错误，座席自己首先很谴责自己，如果我们不管青红皂白地批评她们，很多时候会造成她们的逆反心理，对事 情的处理没有好处，也不会杜绝今后类似事件的发生。第三、鼓励大家参与。一次我送孩子去幼儿园时，发现有个小男孩把爸爸妈妈写的一首诗给老师，老师马上明白了他的意思，说：“你是不是昨晚上学会了这首诗，今年背给小朋友 们好吗？”看到这个情景，我不免有些感触，我们之前没有太关注过这一块，我女儿会的故事、诗、歌谣也很多，但是我们没有鼓励她表现出来，以至于她至今都不 敢在小朋友和老师面前表演。加上饭吃得很慢，对她的自尊心和积极性的打击很大，使她在某些方面觉得自己很孤单。其实如果孩子在一方面有很强的技能，她会受 到来自老师、小朋友们的赞扬，也会有很好的自信。再回到呼叫中心，我发现我们的座席人员也是人才辈出，如果我们给她们一个好的舞台、一个施展的机会，让她 们充分施展本领，她们也会在工作中找到自信。因为大多数的人都是好为人师，她们都渴望得到别人的认可和尊重。在平时工作中，我们也应该让座席充分参与，包 括参与相关问题的解决，一方面调动她们对工作的主动性、积极性和探索欲，另一方面对团队的凝聚力也非常有帮助，此外还会让她们对工作充满期待，而不是被动 地被工作选择。第四、找到问题根源。我家宝贝开始上幼儿园时，有许多问题出现。一天早上，她起床后就开始哭，不愿意去幼儿园，问到原因，她说她昨天没有找到自己的队，所以排错了队。因 为她刚去幼儿园，谁也不认识，在30个孩子中找出自己的前后左右人确实很困难。在成年人看来，这些都很正常，可是这些事情如果发生在孩子身上，他们会觉得 和天要塌下来没有什么两样。因为她们缺少解决问题的方法和经验，而且刚去幼儿园，本身就有一种恐惧感，害怕老师批评，所以遇到事情只会看到事情的负面。在 呼叫中心同样存在这些问题，在员工工作中出现错误时，一些管理者会说：告诉你多少次，这么简单的事情还总做错。还有一些管理者不问青红皂白，上来就批评座 席，甚至用开具罚单解决问题。此外，在我们的管理中，我们管理者也时常出现想当然的判断，比如我们发现，在座席离职时，如果管理人员调查离职的原因，她们都很千篇一律的说，因为 我要深造，因为家人生病我要照顾等等，其实事情的真正原因是她们已经厌倦了这份工作、厌倦了这里的管理方式，不愿意继续留在呼叫中心。我们许多呼叫中心都 强调要做精细化管理，精细化管理不仅要体现在数字化方面，也应体现在对人的管理方面，帮助座席人员真正解决问题，帮助她们享受工作带来的乐趣，帮助她们实 现人生的体验，都应该是我们精细化管理的内容，只有座席人员对工作充满热情，做出的工作才能让客户满意。在外包呼叫中心中，出于成本和效率的考虑，步伐一般比较快，没有时间让员工进行角色转换，没有时间让她们表现，出现问题也没有时间进行认真分析，只 能用诸如扣钱、扣分等很直接的方式进行管理，这些都造成了外包呼叫中心员工的离职率居高不下。相反，一些自建的呼叫中心，在这方面做得非常的好，比如，新 出校门的员工进来，全程都会有人“陪同”，让这些新员工很快熟悉企业，熟悉制度，熟悉流程，有了问题之后，这些“陪同人员”就是她们的“靠山”。而且，在 一些呼叫中心还针对新员工定期组织活动，让她们能很快融入到企业大家庭中。现在的许多年轻人由于没有家庭负担，所以无欲无求，工作对她们来说，只是一种经 历，一种体验，工作如果不开心，压力又很大，必然造成她们的退缩，这个时候的管理，就要象管理孩子一样，需要我们发自内心，并且宽容地对待她们、理解她 们。本文刊载于客户世界2008年12月刊；作者为北京赛迪通呼叫中心有限公司市场部总经理。班组管理难题之一：战略高层低估基层价值作者：邹文强 | 来源：BHM营业管理人 | 2009-01-21 19:10:07 受 到企业岗位价值评估的影响，现在很多的企业评价职位的重要性主要从岗位层级的角度去理解，按照我们通常的想法，一位经理一定要比一位营业员的企业价值贡献 大，那么经理人的薪资定位理所当然，要比一线员工薪资水平要高。这就会出现一个问题，员工的薪资往往认为与创造不同价值的岗位有关，所有所有企业的员工拼 了命地往那些所谓的高薪或在企业中备受重视的岗位上去挤，如果企业倡导这种竞争意识，势必会造成这样的一个结果：企业内部真正做实事的人比较少，职场政治 斗争比较厉害，人也会变得很浮躁，玩弄权术或人际关系成了企业里面常见的现象。 于是，这让我们想到必须进行职业规划，设定员工多元化的职业发展通道，比如一名文员，进入了企业，给她设定的职业生涯发展通道可能有很多条，可以往 部门的专业岗位发展，也可以在高级秘书发展，也可以往基层管理岗位发展，但鉴于目前众多企业的用人机制的束缚，包括内部发展机会的有限，在实际的内部发展 的通道中，能够走通或实现的员工比例并不太多，并不能满足所有员工的自我发展需求，毕竟员工的自我发展与企业发展的用人需求永远是有差距的。所以，给我们比较理想的做法就是，重视他们目前的岗位，在强调员工的职业发展的同时，也在强调从事现有岗位的重要性，要让他们明白如果连士兵都做不 好的员工，是很难成为未来的将军的。但是，目前我们众多企业的高层并没有看到这一点，给与员工太多的远景和目标，也给员工画了很多张饼，但能够兑现的却很 少，不仅让员工失望，也影响到领导者的威信。为什么会产生目前我们大部分的领导高层只是采用描绘远景的方式来激励员工，我分析了一下，可能主要有两点：第一，人的本性是希望获得认可和尊重，而在企业当中，限于目前大多数企业的做法，薪资与职位对接，所有能够获得某个岗位，就等于拥有在企业的某种地位，这也情理之中，符合人的普遍心理需求。第二，从企业目前发展的需求出发，需要员工的投入和敬业，但是企业短时间内无法满足大多数员工发展需求的时候，这时更多激励更能依靠非物质报酬，而非物质报酬，很明显，给员工树立远景和目标是不错的想法。我们当然不反对企业高层给员工创设远景，但事实上，在企业中过度强调员工的职业发展，而且企业并没有建立适合员工发展通道机制时，有时会起反作用。 我们企业管理中，激发我们员工的动力，主要有两种思路：一是从战略长期的角度去激发对现有岗位的认知，让他们去获得改变或改善提升的动力；二是通过对现有 岗位的认知与定位，并强调在完善和提高现有岗位能力或业绩的基础上，结合企业实际和自身情况，再设计在企业当中的发展策略。我们思考一下这两种激励模式， 给了我们一个启示：高层过度强调远景，声音大，但雨点小，真正落实地很少，这说明对基层岗位的不重视，导致更多的企业形成这样的价值观，如果不往上升，我 们就没有了希望，而不是这样引导员工，如果我们不做好现在手头的工作，立足本岗位的实际，提升能力，创造更高绩效后才寻求发展。如果让基层管理者，包括员工树立“本岗”意识，而不是所谓的“远景”意识，这至少说明我们的高层非常重视基层岗位的价值。也有不少老板和高层强调所 谓的敬业和责任感，但在具体的措施面前，却显得苍白无力，如建立基层员工的培训成长体系，基层员工的激励报酬体系，基层员工的福利体系，责任与报酬机制等 制度或管理体系，都是在企业的激励机制中被忽略，而且是缺失的一块。基层员工是真正创造价值的实践者，尤其是基层的班组长，既是业务或技术的能手，又是最基层的管理者，对客户、生产、营销、服务、物流、采购、研发等一线的情况最为了解，是掌握企业的战略到具体落实实施的关键人物。正因为太过于用远景去激励基层管理者，所以很多的班组长在谈到自己的发展问题时，经常会说：公司经常给我们说有很多的发展机会，但在实际中帮助或提升我们的机会并不多，而且我们的获取资源的能力最有限，但承担的责任却是很重大，特别是基层质量和安全管理部门尤为如此。所以，我们希望高层领导在给基层管理者们美丽的承诺的同时，切实了解、调查、倾听基层管理者的需求和想法，尽量给他们资源的支持，引发全体员工的重视，因为他们是了解公司各个层面问题，最有发言权的专家啊。班组管理难题之二：班组层面很难理解企业战略作者：邹文强 | 来源：BHM营业管理人 | 2009-01-21 19:11:37 现 在关于企业组织扁平化的论述很多，但实际上愿意主动去尝试的企业少之又少，何况这涉及到企业组织与流程的再造，以及企业利益和资源的重新分配，所以难度极 高，成功概率极少，尤其针对大中型企业而言。目前层级化的组织特征决定在企业内部的沟通、决策、执行中必然会遇到很多冗余的环节，沟通的障碍，执行的偏 差，总而概之，企业上、下级之间缺乏对企业发展战略规划的共同理解，一方面与组织层级过多有关，另外一方面与内部沟通机制尚未建立或不完善有关。 从企业管理的角度去分析班组人员的现状，我们可以得知，大多班组层面的员工从事更多的事执行层面的事情，每天从事具体的一线操作工作，班组长既是基 层管理者，有时也充当操作员工的角色，事务性的工作如果过多过繁的话，是很难有时间和精力来了解公司的战略规划和目标分解。以前我在多家制造型企业工作期 间，问过多名操作工及班组长，你们知道公司今年的和5年内的发展规划吗？ 他们大多数人回答我说：不太了解，认为没有必要了解，只要清楚自己的岗位职责、工作纪律、作业指导书和生产部的相应的规章制度就可以了，同时普遍认为也没 有这么多时间去关注这些，认为这是公司高层关注和掌握的东西。不可否认，在一家企业中，每类职类的员工都有自己的分工，高层做决策，中层做执行，基层做操作为主，企业的发展战略是企业高层制定和决策的，但是我 们想过没有，所谓的企业战略在制定出来后，不是给自己或中层看的，而是让基层员工能够理解，能够量化和分解到基层，并且在理解的基础上能够付诸实施，否则 这样的企业战略如同空中楼阁。这需要转变高、中、基层三个层面员工对企业战略的看法，高层的战略意图如何落地，中层是传导和解码，基层是理解和落地，中基层员工的功能和作用是把高层的想法变成现实。所以，让基层员工也能理解企业战略，并形成独立的业绩与目标管理的分子单元，需要两方面努力：首先，企业内部要建立相对明晰的战略目标和绩效管理体系。企业的战略不等同于梦想，在具体执行时必要要有符合SMART目标制定的原则 ，以便能够在企业的实践中各个层级能够合理分解各自目标，并结合绩效的管理原则，保证战略目标有效达成。其次，企业内部要提倡一种上、中、下顺畅的沟通体系。我非常赞同以前在国有企业的做法，定期召开全体员工大会，尽管这种会议有时存在效率不高、无针 对性的弊病，但我们也要从中看到其作用，一方面可以统一全体员工的思想与行动，另外一方面，让员工及时了解企业动态和阶段性目标，并让员工找到归属感和集 体感。当然，限于场地和实际工作紧张的原因，尽管很多企业没有条件和时间把所有员工召集开会或宣导，但可以利用一些变通的手段实现企业高层、中层与基层员 工之间的互动，如创建内部刊物，创办企业文化墙、广播站，企业BBS、内部信息管理平台、季度/年度高层见面会，直通信箱、定期学习会、直播热线等方式， 如果实施到位的话，效果还是可以体现出来的班组管理难题之三：职业化水平较低难以支撑人性化管理作者：邹文强 | 来源：BHM营业管理人 | 2009-01-21 19:12:49 似 乎现在很多企业都在谈人性化管理，如我经常培训的电信运营商、电力行业，包括一些工程、汽车、电子等制造型的企业都能在他们的企业文化宣传栏上看到“以人 为本”“人本管理”“人性化管理”等字样。谈人性化管理容易，但实际操作比较难，受到了企业所在的行业特征影响，也受到具体的企业发展阶段影响，特别是员 工的职业化水平的制约。 比如现代的IT企业的员工的平均年龄普遍偏低，知识型的员工越来越多，可能在制度化管理上可以采取弹性工作制、多元化的福利菜单等人性化管理模式。 但是针对传统加工制造业的一些初创期或小型企业，可能这种模式不太合适，当然我们不是不赞同人性化管理在这类企业中的运用，如果基础管理没有做好，加上员 工的职业化水平偏低的情况，很比较难实施所谓的人性化管理，否则企业会出现一片混乱。之前我在跨国公司工作的缘故，再加上也主讲职业化素养这个课程，所以对企业的员工职业化建设感触较深。中国企业与跨国公司之间的差距不是在于资 金、技术、设备等要素上，关键在于员工的职业化水平上，主要包括职业技能、职业心态和职业素养三个层面。记得在外企，一些外国同事喜欢把工作过程快乐化， 是因为他们觉得能够在轻松的工作氛围当中能够释放个人潜能，心态好了，工作才有效率。但是，并不代表他们做事很随意，他们对工作品质的苛刻标准和要求远比 我们中国同事要高，而且在会议组织、管理沟通、责任感、团队配合上做的比我们更到位，这是职业化素养较高的表现。就职业化的三个层面而言，职业化素养是核心，职业心态是基础，职业技能是表现。我们国内很多企业的员工在这三个层面上比较缺失，举个例子，我给国家 电网和南方电网的各级省市供电公司上课较多，发现在这种带有很强国企色彩的企业中，大部分员工均具有很强的归宿感和集体感，特别是一些岗位上的员工稳定性 和忠诚度很高，在一个岗位上可以任劳任怨地干上10年以上，同时也发现他们的敬业精神、投入意识、工作落实等职业素养也很不错，但是在专业技能上与著名私 企、外企的同类岗位对比，还是很有差距，特别是一些新技术、新方法、新技能的运用上有很大困难。同时，在一些外企工作的一些员工发现他们的职业技能很强， 但在职业心态和素养方面不如一些国企的员工修炼到位，打工心态很严重，员工的离职率也很高。这告诉我们一个道理：真正职业化员工是职业心态、素养和技能兼备的员工，三者缺一不可，但在现实的职场中确实难以甄选到三者兼备的优秀员工，怎么办 呢？这个课题引起我们深思的同时，我们也深刻认识到，企业优秀人才的建设主要通过三种方式：第一是输血，主要通过招聘、选拔合适的人才，量才而用；第二是 造血，主要通过内部的培养机制，培养接班人和后备人才队伍；第三是换血，主要通过内部的优胜劣汰，激活企业内部和外部的人力资源市场，实现人力资源的优化 配置。但是，如果在企业内部在人才培养机制不太健全的前提下，枉然去开展轰轰烈烈的人性化管理，如同空中楼阁，水中捞月。只有在提升现有员工的职业化水平的基础上，才可以去实施人本管理，针对目前众多企业的现状，提出三点建议：1、提倡创新和危机意识。在目前媒体宣传的金融海啸的影响下，部分行业的平均利润率，以及企业的盈利空间大幅下降或缩水，只有时刻保持“过冬”的危机意识，步步求死方能步步求生，激发员工的创新、竞争和危机意识，提高员工工作动力和积极性。2、倡导职业心态，而非打工心态。特别是沿海的很多城市，到处宣扬打工思维，这种思维把员工的主人翁意识给抹杀了，也给员工造成精神动力造成负面影响。3、提倡职业道德与工作业绩同等重要的原则。有部分的管理者，发表只要员工业绩好，无论采取什么样的手段都行的观点，其实并非如此。如果你取得的业 绩是以牺牲社会公众利益，违反社会公德和伦理，甚至侵占企业资源为己所用，那对于社会、行业和企业来说，是一件非常可耻的事情，希望三鹿集团这样的负面案 例再也不要出现了。所以，企业的人性化管理不能停留在口号和标语上，作为管理者的你，应该多思考一下如何结合企业目前发展实际，努力提高你的班组和基层员工的职业化水平。班组管理难题之四：指令式管理的若干罪行作者：邹文强 | 来源：BHM营业管理人 | 2009-01-27 09:46:02 班组中的管理目前基本是以班组长的集中式管理为主，班组成员紧紧围绕在以班组长为核心的周围，对执行力和服从意识要求极高。 执 行力是一门完成任务的学问，它告诉我们要按时、按质、按量地完成交办的任务，本来是很好的一种能力类型，但在有些企业的实施中确出现了一些不该出现的现 象，如：某位上级因与下属之间有私怨，而把一些明知员工不可为或不能为的工作任务交办给他们做，并限定期限，限定数量或质量，美其名曰：“充分授权”或 “目标管理”，实际上成了借用合法的名义干一些个人恩怨的私事，最终不给与被分配人员的支持的同时，还施加很大心理压力，如果员工没有按照预期完成任务， 要么是秋后算帐，要么是惩罚不断，如果很顺利完成，这次侥幸过关，下次也很难逃过此劫。所以，所谓的执行力用在不正当的地方或是过了头，可能会成为某些人 的权柄，也可能演变成纯粹的指令式管理。指令式管理伴随现代技术和工商业的飞速发展，分工越来越细，专业细分越来越明显，对员工的创造性要求也越来越高的趋势下，显得效果大不如前。诚然， 指令式管理在面对突发事件或强制性制度执行的时候，确实能保证整个团队最大限度地集中优势资源完成任务，但是在目前对岗位的职业化要求持续加高的前提下， 需要激发调动员工的内在积极性和主动性，需要激发员工的工作热情和动力，把一些基层班组成员的“我为别人干”的心理转变成“我为什么而干”和“我为谁而 干”两种思路。当指令式的管理盛行整个班组氛围的时候，一大堆问题随之而来：1、员工成了干活的机器，没有思想，没有主见，提升企业的生产力依靠加强监督、责备和惩罚来实现；2、员工当面做一套，背后又是一套，表里不一，“近朱者赤，近墨者黑”，整个班组中充斥虚伪文化；3、员工害怕承担更大的责任，整个团队或班组会出现相互推诿责任的现象；4、员工永远在等事情做，而不是自动自发找事做；5、看起来是事事有人管，但实际上是人人不管事；6、班组长或部门经理变得很辛苦，员工只要遇到一点点困难或挫折，会采取抛绣球的方式丢给班组长或部门经理；7、员工没有承担更大责任的勇气，不愿意去接受更大的挑战，最终的结果是员工成长的速度很慢，从而影响到整个班组的绩效原地踏 步；8、基本完成就行的结果是塑造不了一个优秀的班组团队；9、指令式管理抹杀了一部分积极上级的员工，适他们没有机会去锻炼，不仅自己的“武功没有长进”，间接导致部分人员“武功尽失”。10、班组中只有一种声音，听不到其他班组成员的声音，导致决策的片面化；11、每个人都会积极实践自己认可的事情，如果在班组内部缺乏民主沟通与决策，导致员工执行的动力不足，影响了执行的效率和效果；12、当员工在指令式管理面前麻木时，说明员工的创造力丧失了，如果一个员工没有创造力，完成工作成了机械行为，那在服务、生产中对产品没有了感情，导致的结果是影响了产品或服务的质量，因为没有爱心的员工是很难制造或提供优质的产品或服务的。指令式管理的后果是让员工“慢性废武功”，这比直接开除一名员工还来得恐怖。当一个人意识到自己快要死去时，他会知道要疗养和保健，或是寻找名医救 治，或者是在生前做好一切死后的准备事宜。而最可怕的是这个人已经走向了漫长的死亡之路，但他本人却毫不知晓，等要你将要离开这个世界的那一天，你才醒悟 过来，到时什么都没安顿好，什么都没准备，那样更恐怖。所以，与其让员工慢慢“死去”，不如让他们早点诊断病症，有病的治疗，没病的加强锻炼身体或保健休 息。以下建议提供：敢于授权，培训员工多元化的能力，塑造“一专多能型”的班组人才。尊重员工建议，提倡民主化的决策，多倾听员工的心声和见解，况且员工是最了解一线的业务，他们的建议要虚心接受，用在自己的决策系统中。用心挖掘和培养具备潜质的人才，培养成你的左半右臂。不要担心员工会超越你，除非你对自己的能力不够自信，对于班组中的异端分子，要区分开来，该淘汰出局的，你要速战速决，否则员工呆的时间越长，破坏力就越大，要净化班组内部氛围，你要有点魄力。不敢授权，是因为你担心员工夺权，如果心存担忧，说明你的地位还不稳固。真正让你地位稳固的不是和上司关系有多好，而是取决你的影响力的大小。影响力来源于你的个人能力和个人魅力，具体体现在你的修为、素养、职业化、正确理念和良好的人际关系。不要认为你对员工的啸叫会吓倒员工，这是你无能、情商低下和不成熟的表现。发怒的结果是员工对你很失望，你的威信会随之发怒次数的增多而递减。发布执行指令要留有员工发挥的空间，并告诉他们很信任他们，在过程的监督中你不要过于主动，而应让员工自动自发向你汇报，你时刻保持主动的情势，如果你总是追在员工后面，鞭打他们前进，你会很累的，员工也会很反感Career Path为的是谁？Career Path是走向专业化的王牌吗？作者：西岛和彦 | 来源：客户世界 | 2009-02-03 16:53:32 在JR主线和新干线转车通道，发现了风格迥异的自动扶梯。那个自动扶梯最初是斜行上升，在中途平行移动，之后又是斜行上升。其实原理很简单，只不过连接了两个普通的自动扶梯之间的人行道。需求促进技术革新的例子不限于此。比如，开始开发途中加快速度的自动扶梯。东京市的地铁纵横交错，最近开通的大江户线，如果只考虑乘车时间，肯定会超出预期的时间。因为从站台走到地面还需要5分钟左右。因此开发了乘降时的速度和以前一样（为了保证上下自动扶梯时的安全），但中途会以1.5倍的速度加速运行的自动扶梯。业务增加了，但缺乏话务员随着地铁的位置加深，自动扶梯的距离也开始变长。为了缩短乘坐时间和确保乘降时的安全，不提高整个区域的速度，只加快了斜行区间的速度。这让我联想 到客服中心的现状和Career Path的现状。这不仅是因为Escalation(阶段性的Career Up)和carrier up这两个单词有类似的含义。客服中心的人员，特别是招聘、培训负责人经常说，随着客服中心业务的增加，从事客服中心业务的人数开始飞跃增加，“优秀”的话务员却严重不足。这里 有两个问题点。一个是“人材发挥才能的范围扩大”可能会导致“不管是谁，只要能招聘话务员”就行的所谓的“人数优先”意识的蔓延。“缺少优秀的话务员”另 一点是话务员不能适应日益深化的客服中心业务。奇妙的是这一点与前面所述的“地铁量的扩大和地铁位置的深度”问题很相似，而且对策也差不多。曾经走过来的道路随着业务的扩大，客服中心的职员数和质量方面出现的问题是，大量流入和大量脱落的弊端。如果职员对话务员职业缺乏兴趣，无法长期留在客服中心，则无法进行职员的扩大再生产，这样下去的结果就是坐吃山空。我们以前也有过类似的经历。1970年代后半期，以银行为首的金融界反复进行过多次网络系统的修改，但无法确保IT技术员。而且有两个问题把事态变 复杂。一个是长期工作在信息处理部门的金融企业白领的Career Path和待遇问题(可以说这是把半“信息处理蓝领”重新提拔为白领的过程)。由于信息处理开始成为金融业必不可少的业务，这个问题也就变成“企业内的信 息处理技术人员”的问题。那是一批曾经被称为“软件技能工”的、几乎没有Career Up机会的程序员，大部分都是理工科毕业生。这主要是因为没有Career Up的机会，不过这也在暗示隐藏在自建客服中心的问题。不能Career Up的Career Path 为了保持和提高话务员的动力，很多客服中心管理人提倡设定Career Path。有些人认为如果主管太多，上层会变复杂，这是把“Career Up”等同于晋升的弊端。比如，职员平均年龄较高，无法短时间内Career Up至管理层，作为对策引进了主任、副主任制度，但在不少公司主任不是什么职位，只表明那个人的工作年限，大体上进公司几年后大部分职员都能成为主任。换 言之，如果最后出现主管(SV)、副主管等职位的泛滥局面，就没有Career Path的意义。Career Path成为公司的认定制度从人事制度方面来看，有人提出为了组织内部的疏通，应该在部门之间交换人员，而有些人认为应长期留在一个部门积累专业知识。有些客服中心考虑业务的专业性，注重培训专业人员，并制定公司内部的认定制度。（参照下图。）作为公司内部制度的晋升渠道示意图作为这些制度的主要目标，可以列举主体的Career path的设定，专家意向的促进及所谓人材培养的人材战略的具体化。而且，对技能的信赖度提高，基于技艺的由业务分配的资源最优化，根据质量提高的顾客满 足度的提高，根据Career path设定的目的意识的酿造，并行做自我钻研的推荐也是通例吧。作为这些制度的主要目标，可以列举主体的Career path的设定，专家意向的促进及所谓人材培养的人材战略的具体化。而且，对技能的信赖度提高，基于技艺的由业务分配的资源最优化，根据质量提高的顾客满 足度的提高，根据Career path设定的目的意识的酿造，并行做自我钻研的推荐也是通例吧。这些制度的主要目标有Career Path的设定、专业人员意识的促进及人材培训等人材战略。而且还有技能的信赖度提高、根据技能分配业务的资源最佳化、通过品质提高顾客满意度、通过Career Path的设定形成目标意识，并鼓励职员刻苦钻研。据美国调查，提高动力的方法中话务员最期待的莫过于参加培训和研修。(大阪一家客服中心的管理人听到这个结果后，听取了自己客服中心话务员的意见，得到了相同的结果。)要像专家似的面对顾客，最大的武器就是研修。但是，不能忽略公司内部的招聘制度。最近情况发生了一些变化，美国传统上实施的是“根据职位发放工资” 的制度。比如，需要补充SV时，在客服中心内部进行公开招聘。而研修是具备应聘所需的技能和知识的捷径，所以参加研修的意识特别强。因此如果不给予公平的 研修机会，可能被视为晋升机会的差别化，甚至要做好被诉讼的准备。美国的履历表主要强调“如何做过比别人出色的事”。Career Path是指，“到目前为止积累了多少经验，今后会积累怎样的经验”。为了实现美国梦，首先要设定自己的Career Path，并设想怎样把它成为“不同于他人的宝贵的东西”。因此在美国，原则上决定Career Path的是自己。决定性因素并不只是Career Path需要注意的是，就类似于考虑公共资格制度时一样，日本客服中心孕育着相同的问题。虽然极力排除了“因为是客服中心”之类的特殊化思考方式，但一方面 确实存在客服中心特有的问题点。比如许多客服中心的职员主要是钟点工和临时职员，讨论问题时不能忽视这一点。因此客服中心时而发生在其他企业不可能的事 情。比如，如果在本人不愿意的情况下，强迫提拔当主管，则会导致该职员的辞职。所以要充分考虑职员自己决定的工作方式和Career Path。如果离职率较高，要仔细分析是属于“转行”还是“换公司”。我们要明白有吸引力的职场，里最吸引人的就是业务。本文刊载于客户世界2009年1月刊；作者为日本Telemarketing协会情报委员长，中国工业和信息化部呼叫中心标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。如何点燃员工心中那把火？作者：邹文强 | 来源：BHM营业管理人 | 2009-02-13 20:49:59 职 场新人热情高涨，过了试用期或工作过一段时间后，积极性渐渐消退，有点绩效平平，有的心灰意冷，有的成了刺头或老油条，疲了，这种现象我把它叫做“工作情 绪动态曲线”。后来，可能我们的主管们会去监督、督促、考核，并于我们的员工沟通，但是往往效果不尽人意，当面坚决认错或悔改，回去之后就是不改正，回归 老样子。出现这种现象前往不要抱怨员工不思进取，也不要对员工横加批评，从人性的角度分析，没有一个员工不想在企业中获得发展，没有一位员工愿意主管任意批 评他。这里面关键原因在于管理者没有了解员工的真实想法，也没有真正深度了解员工的需求，当员工的需求不被识别并得到满足的时候，这位员工就会感觉在企业 中没有希望，没有目标感，就没有前进和成长的动力。同时，每个人都愿意上级赏识他，承认他的价值，如果一味指责和抱怨，并且对于员工的表现完全用黑色眼睛去观察的时候，员工的心理就会受到打击，并且 对于未来自己在组织或部门中的发展丧失信心，人一旦没有了信心，也就失去了改变自我的动力和决心，束缚了员工发展的潜能。学会欣赏员工，肯定员工价值这是 激发员工动力的第一种方法。人的潜能发挥取决于以下要素：1、承认价值；2、肯定业绩；3、阶段性表扬；4、内心需求的满足；5、获得成长的快乐；6、工作中有成就感；7、能够获得同事的支持与信赖；8、内心自我施压，或者外界的压力影响；所以，员工要焕发工作活力，核心在于让员工找到工作的源动力，激发其工作潜能，不断挑战自我，突破自我，持续提升自己的职业竞争力。那么很多的朋友说，员工的活力与收处的环境是不是也有一定关系呢，答案是肯定的，“物以类聚，人以群分”“近朱者赤，近墨者黑”有一定的道理。还比 如，在垄断国企和竞争性企业，员工的工作状态也不一样。再次，与员工的基础素质有很大关系，我以前在企业担任人力资源负责人时，不太愿意招聘超出岗位学历 要求的应征者，一个岗位大专生可以胜任，就没有必要用本科生，只需要三年工作经验的，就没必要用五年工作经验以上的，这在管理当中叫做“适度原则”，而且 如果让一名具有五年工作经验的本科生去做一个只需要三年工作经验和大专学历的岗位，这位员工会觉得没有挑战性，久而久之，如果不调岗或丰富其工作内容，或 许他会选择离职。这是激发员工的第二种方法：让工作保持一定挑战性。我以前听过一位讲师朋友说过这样一句话：真正的伟人是不需要别人激励的，他会自我激励。这是不符合人身心发展的客观规律，能力再强的人，心理承受能 力再强的人，在生命的旅途中一定有最脆弱的时候，就连毛泽东这样的伟人在听到爱子牺牲后，也是经过很长一段时间，在亲人和其他领袖的抚慰下，才走出感情的 阴影的。第三种激发员工动力的方法是多鼓励员工，让员工能够肯定自己。第四种方法是治本的方法，为员工架设锻炼的机会，并与他本人一起进行职业生涯的规划。很多的班组长认为自己没有这个能力为员工提供发展的空间和机 会，但是作为班组长有责任和义务为班组成员发现一些发展机会，而且可以大力协助提升员工获取更重要职位的能力和素质。组织的人力资源是需要流动的，可以在 内部人力资源市场中流动，如调岗、晋升等，如果在内部确实找不到发展的机会，那可以鼓励员工适当把眼睛朝向外面的空间，也就是外部的人力资源市场。当然， 我们班组长首先考虑的是员工在组织内部的发展，在员工能力提升上来了，而组织一直没有机会给与员工的时候，就要有“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的宽广思想， 鼓励员工走出去，去寻求适合自己，与自己能力匹配的舞台。第五种方法是必须多倾听员工的心里话，除了工作场合的正式沟通，还应该多在班组或部门内部，多制造员工之间非正式沟通的机会。主要的目的是在工作之 余，开展一些活动，融洽与员工的关系，并舒缓员工的压力，使员工获得某种归属感。通过这些机会，班组长或部门经理也可以多了解员工心声，因为在正式的工作 场合很多员工是带着面具的，很难听到其真实的想法，一般真实的想法是从活动或生活中会倾诉出来。了解员工的真实想法，有利于我们调整管理方式或方法，能够 考虑到员工在接受任务或执行中的想法，有利于与员工之间保持思想一致，统一步伐，能够形成内部的合力，相互监督，共同成长。谁是最可爱的人让呼叫中心成为CSR最荣耀的职业作者：吕留芳 | 来源：客户世界 | 2009-02-14 15:55:48 题记谁是最可爱的人？在呼叫中心日新月异奋进前行的发展道路上，我们一直不曾怀疑过这个坚定的答案我们的客户服务代表，24小时、春夏秋冬兢兢业业 地耕耘在呼叫中心客户服务的土壤上，每一位员工勤勤恳恳灌溉出满意的硕果，却在丰收的季节又投身于下一轮的播种。他们总是用温暖的声音迎接着你我他，虽有 说不完的酸甜苦辣却依然传递着微笑，总能在不经意间用执着的热忱深深地打动每一位客户。他们，是呼叫中心最可爱的人；他们，是我们心目中最可爱的人！途径浦东香格里拉大酒店，不起眼的一扇边门引起了注意，好似欧洲某位名人故居门前那般，铭刻了一块朱红色牌匾，上面用特别好看的中英文写着“世界上最佳酒店之一的员工们正每天由此通道进出”。于是忽然感动于这份对员工的尊重和自豪，心底最柔软的地方被轻轻碰触，油然而生了由衷的赞许。如果我是这里的员工，一定会抬头挺胸，非常骄傲地走进这扇普普通通的小门，快乐地迎接新一天的工作。这个微小的细节不禁让人想起前不久有幸走访同行业呼叫中心时的情景。当时演讲人正笑意盈盈地与我们分享“员工选择就业因素排行榜”，有趣的是当主管 们欣然将“薪酬”和“工作稳定性”两项要素推上最高时，员工们却说他们更希望“感受受到重视”以及被“欣赏优秀的工作表现”。这个想法与我不谋而合，唯有 满意的员工才有满意的客户，而满意的员工更多地来自于企业对他们的价值认同。记得袁道唯博士曾在客户世界的刊首语中说到，员工最自豪的事情莫过于有更好的技能，结交更多的客户朋友，并有机会出现在客户世界的封面人物行列中。而现在，我就坐在本期封面人物面前，期待分享她的美丽心情。她，叫施玲，是中国移动集团上海公司10086全球通座席的客户代表，整整六个年头的耳唛生涯使她历练出一份从容的自信，恬淡如菊，却有着不张扬的 美。她，是2007年中国移动上海公司十大杰出员工之一，是在客户评选中脱颖而出最美的声音，是被客户首肯的优秀服务明星。如果你亲身感受过她的服务，就 一定会记住这个温暖的声音，享受这份感动。这个体贴细腻的女孩儿，以熟练的业务知识、高超的服务技巧，优秀的心理素质和热忱的服务之心赢得了客户的赞誉， 是客户心中当之无愧的完美客服。施玲告诉我，因为感恩于自己拥有一份喜爱的工作，拥有一群友爱的工作伙伴，拥有一个和睦美满的家庭，所以哪怕早班迎着朝霞四点出门，中班披星戴月十 二点下班，来回车程颠簸劳顿五个小时，依然觉得满足。她就是这样脚踏实地走过了春华秋实，在你看不见的地方默默无闻地付出，认真地收获满足的喜悦和美丽。可爱的施玲说：“求职和就职过程中，我看重的是被理解，被发现和被尊重。我的领导对我非常关心，她肯定我的工作表现，鼓励我，给我机会展现最好的自己，这让我感到快乐。”我和你呼叫中心的管理者们总是有这样的思考：我的员工是否满意现在的环境？是否能融入这个集体？是否忠诚于这个企业？在解决这些问题前，最佳的体验就是学会“洞悉人性”。客户服务工作讲求找准客户需求，在短时间的电话沟通中洞察客户的喜好、需求甚至不满和潜在目的，这种高明生存法则的关键在于CSR是否善于在交流中 洞悉人性，进而使客户行有所归、心有所依。同样，如果把员工作为我们的客户，等量代换的结果将大大有助于我们推进企业文化和团队建设，进而使员工情有所 系、心有所向。我们的“客户”目前迫切需要的是被肯定和尊重，那么行之有效的方式就是通过岗位提升培训、员工素质拓展、心理援助计划、客服之星评选、内刊封面人物 介绍、专项活动授权等有效手段搭建让员工做主人，充分展现自我的平台，形成正向激励，凝聚员工之心。到那时呼叫中心的管理者们会惊喜地发现，和煦春风的力 量永远比凛冽寒风的刺骨更深入人心。可爱的施玲说：“我们为什么而活着，为快乐，什么样的人最美，自信的人；所以我们不但快乐，而且自信。要用无限的热情和极大的耐心来面对客户，快乐工作，幸福生活。”我和你呼叫中心管理者们必须直面的一个现状就是情绪劳动负荷，尤其在信息化环境日趋成熟的今天，通信已经融入到民计民生之中，如何满足客户的价 值诉求、权利保护、网络安全等要求成为了企业运营不可忽视的关键点。我的这些可爱的CSR们每天都承受着“负情绪”的压力，“上帝”远比想象中来得“厉 害”，有些蛮不讲理了些，有些言简意赅了些，有些又过于啰嗦了些。如此循环往复，快乐的氧气越来越稀薄，如何为CSR们“补氧”成为了当务之急的课题。我和你呼叫中心管理者们总想寻求一种更好的方式帮助CSR们减压，能让他们快乐工作，幸福生活。于是心理援助（EAP）工程如火如荼开展了起 来，在持之以恒地夯实心理建设的同时，我们希望通过树立员工标杆的手段，让情绪管理能力强的员工为班组带来正面影响，为快乐打气，让愉悦升级。其实，平日 一个眼神的关切，一声问候的温暖，都会成为好