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论我国民营企业人力资源管理论我国民营企业人力资源管理作者:陶冬梅 时间:2008年6月 摘要：在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，因此，作为当代中国企业重要组成部分的民营企业需要以人力资源管理为依托来应对日趋严峻的竞争形势。但是，目前我国特有的一系列制度和环境因素决定了民营企业的人力资源管理仍然处于一个非常低的水平。基于此，本文运用相关的管理理论与方法，全面、系统、深入地研究我国民营企业的人力资源管理。本文首先比较深入地考察了我国民营企业人力资源管理的现状，找出其存在的问题，并分析原因，最后就完善人力资源选拔机制、培训机制、考核体系以及激励机制等方面，提出了一系列有助于我国民营企业加强其人力资源管理工作的建议。关键词:民营企业 人力资源 管理Analysis on Human Resource Management of Private Enterprise in ChinaAbstract： Today, the competition between enterprises can be sum up as the competition between human resources. And as an important part of the China enterprise, the private enterprise needs to rely on human resources to compete with other enterprises in competitive market. Based on this，this paper applying some management theories and means studies thoroughly and deeply the human resource management of private enterprises in our country. Firstly， it deeply examines the current state of the human resource management of private enterprises in our country; then ,finds and analyses the problems; finally, makes a series of suggestions on human resource employment、plan、achievements management、and effective motivation as to perfect human resource management in China.Key words: private enterprise human resource management目 录0绪论31 人力资源管理概述31.1人力资源的概念31.2人力资源管理的含义41.3人力资源管理的内容41.4人力资源管理在企业管理中的地位52 我国民营企业人力资源管理中存在问题及原因分析62.1我国民营企业人力资源管理存在的问题62.1.1缺乏人力资源战略规划62.1.2人才招聘与配置的不合理62.1.3人力资本的投入不足,培训机制不完善72.1.4缺乏有效的个体激励机制82.1.5绩效考核与评估体系不健全82.2原因分析82.2.1我国民营企业较小的发展规模致使人力资源管理发展动力不足82.2.2管理者的较低的素质制约人力资源管理的发展82.2.3我国缺乏一个培养和形成现代企业家社会阶层的机制93我国民营企业人力资源管理问题的对策93.1.提高民营企业管理人员的素质与专业的管理水平93.1.1提高企业家自身素质93.1.2提高人力资源管理者素质。103.2完善人力资源管理工作各方面内容103.2.1建立科学合理的人力资源战略规划。103.2.2完善人才选拔使用机制103.2.3完善人才培养和开发机制123.2.4完善薪酬与激励机制123.2.5建立客观公正、公开的绩效考评体系13总结14后记14参考文献：150绪论随着社会主义市场经济在我国的日新月异的发展，民营企业在国民经济中的作用和地位日益提高，有资料显示，民营企业在数量上已经占到企业总数的90%，民营企业的产值对GDP贡献已经达到60%，在第三产业占据了主导地位，随着实力的不断壮大和国家对行业政策的调整和开放，逐渐向金融、保险、电信、能源等非竞争的垄断性和公益性领域渗透。在民营企业，人才流失并不是一个新鲜事物，从民营企业诞生以来，这一问题一直存在着。近年来，中国社会市场环境的巨大变化，使得人才流失问题更加突出。我国入世之后，外国资本和技术进一步涌入中国，“国内竞争国际化，国际竞争国内化”，导致国内外企业在人才竞争上的短兵相接。在国外，人力资源管理作为一种“以人为本”的战略管理，在其实践的每个领域，如招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯设计员工关系等，都有大量的研究成果。而对中国绝大多数企业，特别是民营企业来说，人力资源管理还是一个比较新的管理领域，很多企业对人力资源管理认识尚有许多不足之处，或者少数企业家已经认识到人力资源管理的重要性，但是由于本身固有的一些缺陷导致国内很多民营企业吸引和留人难。一些民营企业的人员流失率达到50%以上，中国民营企业寿命普遍较短。落后的人力资源管理成了制约民营企业发展壮大的“瓶颈”。本人曾在某管桩有限公司实习，其是一家在全国有着19家分公司的大型民营重工企业。在上海分公司工作期间，就明显的体会到其在人力资源管理方面有些力不从心。我曾与公司各部门以及各个层次的工作人员都有过接触，发现了一以下有关人力资源管理方面的问题比较突出：（1）高层对待员工提出的建议不够重视；（2）高层不能以身作则执行公司制度；（3）奖惩方法手段单一，主要为奖罚现金；（4）中低管理层及车间普工，人员流失严重；（5）在职中层管理者及车间普工对公司满意度较低；（6）绩效考核体制无法有效落实；对其解决方案是的探索之后，我发现，人力资源管理难题并非这一家企业面临的问题而是在我国民营企业中普遍存在的。1 人力资源管理概述人力资源管理是企业管理中的重要组成部分之一。随着市场竞争和人才竞争的日趋激烈，人力资源管理对企业的经营发展有着举足轻重的作用，“人是企业最宝贵的资源”已经在企业管理者中间深入人心，。本文根据相关理论，分别对人力资源管理的概念、内容以及人力资源管理在企业中的地位和作用进行阐述。1.1人力资源的概念“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在其管理的实践一书中提出的。人力资源管理是与自然资源或物质资源相对应的，以人的生命为载体的社会资源。广义地说智力正常的人都是人力资源。狭义的定义有以下几种:人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称，即处在劳动年龄的、已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力，它应包括数量和质量两个指标。人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力；若能开发出来，就变成了现实的劳动生产力。本文中的人力资源的概念主要指组织内外具有劳动能力的人的总和，包括数量和质量1.2人力资源管理的含义管理学大师哈罗德.孔茨在与海因茨.韦里克合著的管理学一书中对人力资源管理(Human Resource Management，HRM)职能做了详尽的描述，他指出“人事工作的管理职能是只通过确定劳动力的需求，储备招聘到的人员，招聘和选拔人员，安置、提升、考评，对业务做出计划、确定报酬以及培训或培养在岗位上的和待补充的员工，使他们有效地完成这些工作，以补充并不断充实组织机构中的职位。”人力资源管理采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，达到企业的目标。1.3人力资源管理的内容人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发，采取各种措施激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。具体而言，人力资源管理主要包括以下几项内容:（一）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（二）人力资源规划。人力资源规划是指为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和评估，在职务编制、人员配置、教育培训、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。人力资源规划是战略规划与战术计划（具体的实施计划）的统一。人力资源战略规划从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入，获得企业经济和社会效益的最大化。人力资源战术规划，是人力资源战略规划的具体体现，是战略规划的实施计划，是具体的支持计划。人力资源战略规划目标能否顺利实现，取决于人力资源战术规划实施完成的程度。（三）人才招聘与配置。招聘是指根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业选拔所需要人力才。具体方法有：专业考评法、面谈法、心理测试法、能力测试法等。人才配置指引进人才后将其安排到合适的岗位上，以发挥其才才能。（四）培训与开发。是指对企业员工有针对性的进行再教育，丰富知识结构，以满足企业不断发展的需要。（五）绩效考核。绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是指评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的一项沟通管理活动。它的结果可以直接影响到薪酬、职务升降等诸多的员工切身利益。（六）薪酬激励。薪酬是企业提供给员工的报酬，以吸引、保留和激励员工具体包括工资、奖金、津贴以及福利等。薪酬结构的合理设计与管理，可以激励员工向企业所期望的目标而努力。1.4人力资源管理在企业管理中的地位在讨论人力资源在企业管理中的地位前，首先请看下表，企业名称主要理念员工表现理念综合分析联想集团办公司就是办人职责明确积极性高团结协作不断创新参与决策企业主人感集体利益为重士气高昂以人为本，绝不是“雷区”。拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的，当你能很好的管理这些人才的时候，他们能帮助你实现企业腾飞的梦想。民主、理性化管理是十分必要的。海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制。长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理。春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变。小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为。TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好企业，首先要练就一支好的队伍杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。表1中国知名民营企业人力资源管理理念某些民营企业已经认识到人力资源的重要性，并着力于人力资源制度的发展与完善。这些早些认知人力资源重要性的企业已经取得成功。企业管理的实践证明，人力资源管理在民营企业发展的道路上起着剧组轻重的作用，企业界已经逐渐将其提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。人力资源管理的以下作用奠定了它的重要地位： （一）有利于企业促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只能通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资之间的关系，才能充分利用现有的生产资料资源，使之在生产经营过程中最大限度地发挥作用。（二）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们敬业爱岗，安于工作，乐于工作，忠于工作。并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。 (三)有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所消耗的和所得到的比较。减少劳动消耗的过程，就是提高经济效益的过程，所以，全面强化人力资源管理，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。 合理的人力资源管理可以充分发挥其作用，并成为企业战略目标实现的强大动力，是想长远发展的民营企业不容忽视的管理领域。 2 我国民营企业人力资源管理中存在问题及原因分析2.1我国民营企业人力资源管理存在的问题在民营企业发展初期，民营企业大多实行家族式管理，这种管理模式在人力资源管理上存在着一定的优势，如组织参层次少，管理效率高、权责统一、选拔机制灵活等等，是在传统计划经济发展过来的国有企业所不能实现的。但是随着民营企业的继续发展，这种家族模式管理的弊端也越来越突出，我们必须找到这些问题，了解问题的成因，从而找到合理的解决方法。2.1.1缺乏人力资源战略规划我国民营企业目前在人力资源管理工作中，无论在员工招聘、培训还是职业发展中，都存在很大的随意性，在企业缺人时才想到招聘，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念，致使企业人才的能力局限在现有水平上；在制定企业发展战略时，往往忽视本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，导致了人才的发展跟不上企业的发展，人力资源管理无法和企业发展战略相结合，最终结果必将是阻碍了企业自身的发展。2.1.2人才招聘与配置的不合理（一）人才活动缺乏规范和标准人力资源管理工作实际操作的起点是人力资源招聘工作，做好招聘工作，为企业发展选好人是企业人力资源管理的最基本工作。而民营企业的人员招聘工作却普遍缺乏科学性。主要体现在（1）没有自己的招聘规划。人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成招聘成本过高。 （2）人员招聘方法单一落后。大多民营企业的招聘采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，难以招到合适、满意的人才。（3）不重视建立引进人才的正常渠道,大多通过血缘、亲缘、地缘关系去网络人才。这在家族式民营企业中表现得尤为突出。（4）人员甄选标准上存在误区：过多看重学历和工作经验。学历并不代表能力,丰富的工作经验也并不必然意味着应聘者能够马上入职,独当一面。在专业技能与个人素质的选择上无法抉择。(二)不合理人员配置造成企业人力资本的损失人才在企业快速大进大出，是中国民营企业中带有普遍性的现象。民营企业在引进人才后没有做到将适合的人用在合适的岗位上，而是哪里缺人哪里填。这影响了员工自我价值的实现，导致归属感的缺乏。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重 影响 了士气及整个组织气氛。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘流失再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。2.1.3人力资本的投入不足,培训机制不完善当今，由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，从学校所获得的知识迅速地贬值，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。然而，中国大多数民营企业在人才培养上从在这三种现象：（1）只使用而不培养。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，认为人才培养的技术越高，人才流失的越快，所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。（2）有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。培训经费支出较少,培训内容不能满足员工的需求,培训次数较少,培训方式单一。在“人是成本而非资源”的观念引导下 ,民营企业选择人才时,很看重其工作经验,目的是拿来便可用,无需投入过多的培训费用。这种急功近利的人才观,把员工视为一次性的“蜡烛”而非“蓄电池”,结果使企业落入“人才雇佣人才榨取人才流失再雇佣再榨取再流失”的恶性循环之中，实质上这条民营企业人为的低成本之路是以牺牲民营企业的长远发展为代价的。2.1.4缺乏有效的个体激励机制美国哈佛大学的专家发现,在缺乏适宜激励的环境中,员工的潜力只能发挥出2030%,甚至可能引起相反的效果。但在适宜的激励环境中,同样的员工却能发挥其潜力的8090%。由此可见有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能,调动员工的工作热情,为企业创造出更多的财富。但是在中国，许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区：（一）没有制度保障，部分民营企业存在只承诺而不予兑现的空白激励现象。有些民营企业许诺员工在完成工作任务后,给予多大程度的奖励,等达到目的后,不把许诺兑现,借故拖延、拖欠员工工资和奖金,使员工得不到应得的利益，员工缺乏工作热情。 （二）激励方法单一。目前,我国民营企业内部普遍缺乏比较完善的激励机制,在激励形式上,只注重高薪留人,轻视事业、感情留人。从行为科学理论来讲,员工不仅是“经济人”,还是“社会人”,他们不仅需要物质激励,更有社会心理方面的需求。相当多的民营企业过分强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬,物质激励手段成了他们招人、用人的惟一方法。（三）激励有失公平。民营企业多采用家族化管理模式,工资和奖金的发带有很大的随意性,且往往向“自己人”倾斜；又由于缺乏科学的考核制度,导致员工的贡献和实际收入不相配,分配上的不公平现象时常发生。2.1.5绩效考核与评估体系不健全许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁，往往老板直接干涉，往往挫伤员工的积极性。此外，企业内核心部门充斥着本家族人员，这种以血缘亲缘为主要纽带的合作使得成员之间的行为及责权利缺乏契约的刚性约束，既造成人力资源质量难以保证，又导致管理的随意性，使非家族成员倍感压抑。2.2原因分析2.2.1我国民营企业较小的发展规模致使人力资源管理发展动力不足我国民营企业多为中小型，规模较小、发展不够，全国最大规模500家企业中，民营企业只有寥寥数家。受企业规模的影响，在其创立初期，企业更多的是考虑扩大生产，既无人力更无财力顾及人力资源的培养和储备。因而在招聘人员时更多的是选择选择信得过而又不计较报酬的人，此时企业家们就选择了有血缘关系的人。靠着这种力量，一些民营企业顺利地完成了企业资本的原始积累过程。伴随着企业的发展这些人也沉淀了下来，成为公司的功臣，而其实现的价值却的不能满足公司的要求，他们的存在，势必会影响到绩效考核的公正性。2.2.2管理者的较低的素质制约人力资源管理的发展人力资源管理的目的在于更有效地调动员工的积极性，但如何才能做到这点，企业中的管理人员的素质是至关重要的。管理人员本身既是调动下属员工的主体，同时也是需要被调动的对象。企业搞得好与不好，关键是领导者素质问题、观念问题，其次才是员工问题。（一）企业家的管理思想和管理能力跟不上企业的发展随着企业步入正轨，发展壮大之后，“老板们”的管理思想却没有及时的提高。以前的成功往往成为一种市场幻象，深深的刻印在老板的脑海中，使得他们认为过去的管理方法可以在今天的管理中取得成功。导致对今天的市场及企业的内部人力资源管理简单化，这种市场幻想使老板产生一种固化的认识：“自己人好说话”和“现成的人才更便宜”；现在的员工同过去一样，只要给钱，就会拼命去干；企业只要有需要，员工就应该是无条件服从调配。这一切过时的思想必将导致招聘人才的渠道和标准上的问题，知识激励手段过于单一，忽视员工自我价值的实现。他们忘记了社会是变化的、市场是变化的、人是变化的。企业家文化素质及管理水平己越来越成为制约企业发展的关键。 （二）人力资源管理人员的专业水平较低，无法制定出完善的人力资源管理体系目前我国民营企业人力资源管理人员整体素质偏低,民营企业人事部门的从业人员很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景，甚至没有受过相关的专业培训。在工作中，他们所熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等“硬件”，对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解。对于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作也是无法做到专业有效，严重制约了人力资源工作的有效开展,建立一支专业化的人力资源管理队伍已势在必行。2.2.3我国缺乏一个培养和形成现代企业家社会阶层的机制民营企业的良性发展，必须以一个强大的企业家社会群体作为支撑。但我国转型时期缺乏这样一个数量足够、质量优异的企业家社会阶层，政府在这方面也没有相应的培训机构。现有的民营企业管理人员接受现代市场经济的训练本来就是不完整和不充分的。例如，改革开放后的第一代民营企业老板，大都文化素质不高，且受社会传统观念的影响，虽然这些人有较强的创新、接受新知识、新观念的愿望，但由于受到原有知识文化、思想意识基础的制约，尤其他们中的大多数人年龄都己超过40岁，己处于心理性格的成熟期，导致其在接受新知识、新理论时存在适应困难的状况。根据心理学态度转变的理论，观念的转变同样需要经过:认识服从、同化、内化三个过程。而目前民营企业老板对人力资源管理方面的知识沿处于认识服从阶段，并且这种服从往往是受大环境影响的被动的“服从”，难以达到只有在内化阶段才能实现的对人力资源管理理论本质上的融会贯通的程度。3我国民营企业人力资源管理问题的对策解决民营企业人力资源管理问题的大前提是民营企业家以及人力资源管理者自身素质的提高，之后再解决人力资源管理内容具体方面的问题。3.1.提高民营企业管理人员的素质与专业的管理水平3.1.1提高企业家自身素质要解决民营企业人力资源管理方面存在的诸多问题,使企业持续稳定健康发展,首先需要通过各种途径，努力提高民营企业家自身素质,转变传统的用人观念,树立现代人力资源管理思想。这包括:（一）破除传统用人思想。要从家族化用人观念中解放出来，广纳天下人才，坚持选贤任能，惟才是举，把懂管理善经营的员工安排到合适的岗位,充分发挥其聪明才干。（二）弱化企业的私有观念。目光长远的民营企业家应该意识到，一个成功的企业首先应该是社会的，是所有员工共有的，然后才是自己的。走不出企业私有化阴影，就难以让员工以厂为家，与厂共荣辱。（三）坚持“以人为本”,重视和尊重员工。员工总是希望管理者承认并尊重他们个人的价值和尊严，希望管理者能够关注他们个体的物质需要和精神需要，关心他们个人的处境和困难。“人本管理”的思想可以有效激发员工的情感心理，在企业内部塑造一个相互尊重、相互理解、相互信任、真诚相待的工作环境。3.1.2提高人力资源管理者素质。(一)引进高层次人才。有条件的民营企业,可以高薪聘请具有现代人力资源管理理论知识、具有丰富实践经验的人力资源经理,适当放权,委以重任,让他们担当“领头雁”的作用,使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。(二)培训现有人员。针对我国人力资源管理人才稀缺的现状,加强对现有人员的培训,应成为企业加强人力资源管理队伍建设的主要途径。一方面,可聘请人力资源管理专家到企业进行讲座与咨询等活动,让企业现有人力资源管理通过学习、交流与参与；另一方面,可针对企业发展的实际需要,由企业出资,有目的地选送人力资源管理人员去接受人力资源专业的培训,或参与人力资源管理专业的专科、本科和研究生学习,以便更好地接受系统的人力资源管理知识。3.2完善人力资源管理工作各方面内容3.2.1建立科学合理的人力资源战略规划。我国民营企业应根据经营发展战略,按照现代企业人力资源管理理论,依据企业的实际要求,制定一套既有战略远见,又符合实际的人力资源规划。在制定具体规划时,首先,通过职务分析,明确所有员工各自的职位职责,确保所有的工作职责落实到每个员工,发挥每个员工应有的作用。同时,根据职务分析和企业实际运营情况确定企业人力需求状况,制定科学合理的招聘策略,选择合适的人才上岗,避免人力资本的浪费。其次,为员工建立职业生涯发展体系,即帮助员工开发各种知识与技能,发挥出各自的潜力,明确自己的发展方向,实现个人价值,使他们的兴趣、价值取向和企业所需一致,让他们感受到企业的发展与个人的发展目标息息相关,从而确保企业人力资源规划的有效实施。3.2.2完善人才选拔使用机制（一）按照科学的程序选拔人才. 招聘是人力资源核心业务的首要环节，是企业必须建立科学的招聘理念才能以及科学的选拔程序才能保证企业源源不断的人力资源需求，一般来说，科学人才的选拔主要有三个阶段:1准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应该具备的管理才能、心理品质，确定最佳的人才选拔程序和选拔途径。2选择阶段。这是正式进行人员选拔的阶段，要采用合理的选拔手段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行择出企业所需要的合格人才，择优录取。国外企业一般把此工作分为六个步骤，即:初步面试、填写申请表、进行心理测试、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者。3招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人才管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。最后还有一重点就在选拔人才时还要注意经验、学历、专业技能与素质之间的优先关系。现在许多企业过多强调工作经验，这给优秀应届毕业生制造就业压力的同时，企业也面临招不到人的难题，学历也只是受过一定教育的凭证，经验与学历只能是在其他条件相同的情况下借鉴因素而不能作为唯一标准。而对于专业技能与素质之间平衡的可以参考以下几点：（1）个人素质是关键，但还要看企业所处的阶段 如果一家企业制度完善，人力资源体系已经相当健全，能够通过完整的内部培训机制快速培养人才，那么在挑选人才是就应当更注重综合素质。例如宝洁公司在进入中国的前两年，都是实行拿来主义。人力资源体系完善后，工作中心开始转向高素质人才，尤其是对高素质迎接毕业生的挖掘。而对于处于起步阶段的企业还是首先实行拿来主义更实用。因为此时内部各项资源都比较欠缺，根本没有能力去大力培育人才。（2）不同的管理层次对主页技能和综合素质要求不同 其关系如下图所示： 基 层高 层专业技能综合素质中 层图 1由图1可看出，在招聘专员进行招聘活动时，中下层员工需要更强的专业能力，而对高层管理职位而言，应聘者的综合素质就更显重要。（3）企业所处行业特点也很关键 设立招聘标准时，考虑企业所处行业的特点也是很必要的。像沃尔玛所在的是劳动密集型行业，一般员工涉及的高技能的东西不多，只要虚心学习都可以学的到做的好。因此，沃尔玛在招人时首先看态度，而技能可以通过培训获得。但是，对处于高科技行业的企业就不得不更重视专业技能了。此行业也需要综合素质高的人才，但是由于其行业特性，对于技术类的管理人才你、专业人才，作为新员工如果对这个行业一点不了解，哪怕态度再好、再肯学，也很难做好工作。(二)不断完善人才使用机制民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性，因此，应当积极其优势，多渠道引进人才，根据人才自身特质配以合适岗位，并制定合理的职业规划，让员工在工作过程重中能明确未来的发展方向。3.2.3完善人才培养和开发机制民营企业为员工提供进修、晋轮岗培训等机会，不仅可以改进员工工作的效率，而且在这一过程中，员工能力得到了提高，会更乐于接受富有挑战性的工作并增加工作责任感。员工在个人成长的同时，把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人的前途与企业的命运融为一体。在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益非浅，达到个人与企业双赢的境界。因此，企业要根据发展的需要和员工队伍的状况,制定出企业近、中、长期培训规划,具体要注意以下几个方面：（一）保证培训经费充裕。确定一定时期内的培训预算后，务必保证培训费用的及时供给。（二）在培训对象的选取上合理。既要着力于新员工的入职培训，也要注意对老员工的工作技能的开发。（三）培训内容设计上要全面。对于新员工，特别是刚走入公布工作岗位的毕业生，由于进入一个新环境，其在团队合作、企业文化认知、新业务接受以及创新能力受等各方面都存在一定欠缺，为使其尽早融入企业发挥价值，培训内容必须全面、具体、完善。对公司老员工的培训内容则侧重于工作技能的提升，以及知识结构的完善。他们对企业的文化、业务以及部门运作机制已经非常熟悉，培训重点应当放在知识结构的拓展和完善。（四）培训方式要合理。要以完成培训目标为前提，结合被培训人员的特征选取最容易接受的培训方式，尽可能使其在轻松愉悦的状态中不断提高。（五）培训效果的反馈要及时。培训结束后，还需要考察被培训者的表现，了解培训内容在实际工作中的应用效果，以便及时调整培训方式与内容。 企业只有加大培训投入,建立完善的培训教育制度，企业员工的素质才会整体大幅度的提高,企业才不致于因人才匮乏而停滞不前。3.2.4完善薪酬与激励机制企业要想留住优秀的人才，就必须建立一套科学有效的激励机制。当前,民营企业在薪酬激励工作上要注意以下几个方面：（一）激励要因人因时而异。马斯洛的需求层次理论提到，不同的人,其需求是不同的,即便是同一位员工,他在不同的时间和环境下,也会有不同的需求。因此,应根据结合员工个体及其发展阶段采取不同的激励方法与措施。（二）激励机制要注重公平。民营企业多为家族式的特殊组织形式,而家族成员与非家族成员的激励不公平现象,会严重影响员工工作情绪，使团队氛围受到破坏。因此,在聘用、职位的升降、劳动报酬及福利等与员工利益密切相关的问题上,要坚持公平公正的原则,防止感情用事,不平等待人。（三）建立多维激励体系。根据马斯洛需求原理，人的需求是多方面、多层次的，因此企业应坚持物质激励与精神鼓励相结合的原则,建立多维化激励体系,采用多种激励手段来满足员工各层次的需求，以激发更大的潜力。具体来说有以下几种方式: 1物质激励。它是首要的激励手段,企业应建立由工资、福利、奖金、期权等多种形式组成的多维宽带薪酬体系,注重绩效薪酬,强调长期激励。2培训激励。企业应将培训作为激励员工的重要手段,通过为员工提供培训机会,提高员工的工作能力,增强员工的信心和满意感。3事业激励。企业通过采用灵活机动的晋升机制,给员工搭建适合其施展才华的舞台,可以很好地激励他们向着更高的目标而努力。4荣誉激励。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是满足员工自尊需要,激发员工奋力进取的重要手段。5情感激励。加强与员工的感情沟通,尊重他们,帮助他们解决生活和工作中的难题,从而培养和带动员工的积极情感,消除、抑制消极情感。3.2.5建立客观公正、公开的绩效考评体系绩效考评是企业整个人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切。企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性。人力资源管理实践表明如果不能科学有效地管理绩效，企业就难以准确评估部门和员工的贡献，难以建立和完善内部激励机制，难以对员工进行有针对性的培训与开发。科学有效的绩效管理是我国民营企业有效运行的根本保证：（一）明确考核目标，增强考核的针对性。任何一次考核之前，一定要明确这次考核的目的，是奖金发放考核，还是员工晋升考核，抑或其它。因为考核目标不同，考核内容和考核的侧重点也会随之不同，明确考核目标，可以增强考核的针对性。（二）制定客观、公正、科学的绩效考核的标准。建立开放式的人事考核制度首先保证制度本身的公正性和绝对型，借此取得上下认同，推行考核制度；其次是考核标准必须是公开的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通，进行考核工作；再次，制定标准的过程中，可以让员工多参与，与其达成共识，其作用在于帮助员工从自身的角度理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线，确保标准的可行性；最后，可多采用科学的考核工具，如 K