第十一章 公文筐法9773.doc

第十一章 公文筐法本章概要：公文筐的故事公文筐，模拟文件处理的人才测评方式公文筐的测评指标设计公文筐的文件，11份公文筐的文件样例公文筐的评分标准培训测评师公文筐实施的过程一 公文筐的故事一战、二战期间，德国以及美国军方采用情境模拟技术选拔军官或情报人员，均大获成功。二战结束后，美国电报电话公司率先将这一技术应用到企业，先后对企业内部四百余名年轻的经理人员实施了以工作情境模拟为核心的测试，其中就包括公文筐测验。这些测试重点评估的内容包括知识、技能、动机、价值观和个人职业愿望等方面的内容，测试后结果被封存起来。8年后，将当年的测试结果与这些候选人的实际业绩及晋升情况进行对照，发现：在提升到部门经理职位的人员中，80%的评价是准确的，而在未被提升的人员中，90%的人员预测准确。这么高的预测效度为其它测评技术所望尘莫及，而公文筐技术在其中扮演了重要角色。在美国，该人才测评技术已被多数的知名企业所采用，如美国电报电话、福特汽车、通用电气等诸多企业巨头均将公文筐测验作为企业管理人员选拔、测评的重要手段。我国一些管理较为规范或敢于创新的企业也已开始应用该方式。 二 什么是公文筐我们先给公文筐下一个正式的定义。公文筐测试，是一种个人综合性笔试测验，首先它对实际工作中管理者遇到的典型事件、棘手问题等通过结构化设计，以信函、备忘录、报表、帐单、投诉信函、电话记录、命令、请示、汇报、通知以及其他任何可能的形式呈现给受测者（本书讨论的是人才选拔，以下改称候选人），然后要求候选人假扮为这位需要处理文件的管理者，在规定的条件下和限定时间（通常为2小时）内对其进行现场处理。测评师通过对候选人处理文件过程中的行为表现和书面答案做出评估，有时还会就候选人的答案进行进一步的问询，主要考察候选人在规定时间内信息收集、判断、决策、逻辑思维、领导能力等，是对候选人现场表现和思维过程的综合性测验。公文筐是一个形象的说法，因为最初这些文件都被装在一个“筐”里面而得名，虽然现在有了模拟电子邮件等新的形式，但我们还是沿用以前的称谓。一般来讲，公文筐内装有十几份之多的文件，这些文件的信息来源有上级和下级，有内部也有外部，内容涉及内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法规、客户、公共关系等方面，其中有些是日常琐事，有些是紧急事务，也有重大事宜，但这些问题都是围绕目标职位可能遇到的状况和考察的目的设计的。公文筐的许多问题之间相互影响、关系交错候选人需要全力以赴地认真分析和统筹考虑方能有效应对；时间、可利用资源有限，现有信息又残缺不全，孤立无援的候选人（当然，有的情形下会安排测评助手提供限定性的信息）必须对所有问题迅速理出思路，对公文筐中的材料一一形成文字处理意见或报告。更多的时候，文字处理工作结束后，候选人还要接受测评师的跟进访谈，以了解候选人采取每个行动的背后的原因。因此，公文筐测验高度仿真和接近管理实战，对于在很短的时间内全面、准确掌握候选人信息收集、判断、决策、逻辑思维、领导能力等具有重要作用，是不折不扣的“管理者实战演习”。两小时左右的公文筐测验对被测评者自身综合素质状况、工作经验积累、专业知识和相关知识的系统整合与娴熟应用的考察效果为其他许多人事测验所不及。最重要的是，公文筐测验具有跨文化、跨地区、跨行业和跨企业规模的普遍适应性。据统计，欧美发达国家和日本在选拔、评价管理人员时最常用的技术就是评价中心，而评价中心中公文筐测验的使用频率高达95%。当然，考虑到公文筐测验的测试题目设计、评分标准确定过程需要投入相当大的人力、物力和财力，公文筐测验适用于担负重大职责、战略性的关键职位，一般为中高级管理职位，而用于基层管理者则有点杀鸡用牛刀的味道，可能得不偿失。三 测评指标关于如何选择测评指标，我们在前一章已经做过详细的介绍，公文筐测评指标的选取与小组讨论的选取方法是一致的，考虑到公文筐测评的特点，我们在此仅针对一些具有个性的地方（公文筐的适用测评指标）进行阐述。与小组讨论不同的是，由于公文筐可以设计大量的模拟案例（一个典型的公文筐测验一般包括十余个文件），因而可以测评大量的指标，尽管如此，考虑到大脑的思维习惯，我们还是建议把这些指标控制在7个左右为宜。从管理能力来看，公文筐可以考察：计划、授权、分析、预测、决策、组织、管理控制等多项能力。当然，每项能力应该有一个具体、清晰、可衡量的定义，例如：计划能力：分析所提供的隐性或显性的信息，及其所反映的问题、原因以及各问题间的相互关系并据此确定工作目标、制定完成目标的策略以及开展工作的步骤、方法及资源预算。此外，公文筐还是考察业务知识和技能的好途径，一份典型的公文筐一般会包括以下范畴的考察内容，如财务、人力资源、市场、生产、研发、战略、投资等，通过将不同的问题点设置到公文筐的案例中，我们可以考察候选人在这些方面的能力。此外，通过现场观察，可以了解候选人的外显的行为：自信/退缩、镇定/焦虑、轻松/紧张、条理/忙乱要确定究竟选择哪些指标，工作分析与专家讨论依旧是必不可少的，测评的目的（岗位需要何种能力才能创造优异业绩）决定手段（指标）。这个过程与小组讨论中介绍的方法基本一致。四 设计公文筐的测试文件工作分析除了是确定测评指标的重要依据外，对于公文筐测试文件的设计同样至为重要，它为公文筐测验的文件设计提供了清晰的指引，在明确的工作分析之下的文件设计会大大的提高测评结果的信度和效度。当然，除了系统的工作分析外，考虑到公文筐的特点，在设计文件时还需要考虑：行业特点、企业战略要求、关键业绩挑战、组织氛围与文化、权限与可用资源、工作的内外关系等。 一般情况下，由专业人员组成的测试文件设计小组，在充分掌握上述相关信息的前提下，用三个工作日左右的时间即可完成一个高级管理职位的公文筐测验文件设计。公文筐测试文件的设计主要有以下步骤：1. 获取素材公司相关岗位的重大、典型事件一般可以作为公文筐测试文件的原始素材，这些素材在公司大事记、备忘录或其它文件管理档案里可以找到。小组讨论法也是一种较好获得素材的方式，一般可以召集一批相关岗位的现任职者以及上级主管，对过去的关键事件进行头脑风暴，回想自己印象比较深刻的在工作中处理过的各种事情，一一列明。如果参加讨论的人员了解这样做的目的是为了帮助公司选拔更多更好的人才，人们一般乐于奉献自己的观点。另外，也可以事先将测评指标、定义给他们解释清楚，以便有的放矢，但是有观点认为这样会限制他们的发挥，或者可能导致针对性地编制故事，并且，一件具体的事件究竟能测评哪些能力，专业人士会具有更好的分析判断能力，而不是临时被召集来的小组成员。此外，还需要获得一定数量和质量的外部素材，这些素材最好和本公司的特点相近，且具有系统性，以便在编制文件时作为有效参考。在确保质量的前提下，应该收集多于实际设计文件数的案例，以便在案例的取舍、组合时留有余地。2. 加工素材。第一步是筛选素材，即把那些与测评指标和测评目的一致的素材先选出来，有些素材可能无法测出什么能力，则可以淘汰掉。接下来，要对选定的素材进行加工。包括：把不够具体的具体化，把零散的材料组合成有机整体，把过于复杂的案例拆分，把繁琐的案例精简化等。此外，在文件的结构上，要根据测评的目的对文件进行调整，例如，测评是偏重素质、技能还是知识？是关注经验（例如有的公司希望候选人来之能战），还是关注潜力（有的公司则偏重于面向未来的选拔）。在上述前提下，对行文、表述等也要进行加工，确保不同的候选人在阅读时能清晰了解文件所表达的意思，避免这些非关键因素影响测评的信度。通常可采用的办法是找几个岗位大致平级、未参与文件设计的不相关人员，对每个文件进行阅读，询问其是否清晰了解了文件表达的意思。3. 编制文件 编制文件要从测评的目标，即岗位所需要考察的测评指标出发，因此，制定公文筐测验的文件前，首先要明确公文筐的单个文件或多个文件所对应的测评指标，这些指标与文件的对应关系来自两个方面：一是单个公文考察的主要测评指标，例如，我们在下面提供的公文筐案例中，文件十考察的是人际处理能力，此外，还有些公文则可能是一件不大不小的事情，属于干扰信息，等等；二是从不同公文的逻辑关系出发，不同的公文组合或在整体上所体现的测评指标，例如，我们在下面提供的公文筐案例中，文件四和文件九存在冲突，考察的是候选人的时间管理能力和对事情轻重缓急的处理能力。以上是对公文筐的内容的要求，在形式上也有相应的要求，由于不同公司的文件在格式和形式上各有其特点，考虑到候选人来自不同行业和企业，这些文件应该采用通用格式，例如备忘录、公函、请示等，并且应与我们在实际工作中接触到的大致一致。过于企业个性化化的东西应该淡化。最后编成的文件应该具有以下特点：岗位关联性：多大程度上体现岗位的意义、业绩挑战？是否涉及未来工作中最主要的活动，是否体现对多种情况的归纳与概括逻辑关系：各文件的内部结构是否合理？逻辑关系是否清晰？单个文件是否重点突出？ 区分度：是否对不同候选人有区分度？要求不能太难或太易，使得大家的得分都很高或者都很低而导致没有区分度。此外，我们在素材收集是提到了要收集外部具有参考性的系统案例，如果这些案例经过了其它公司和时间的检验，那么，就能在设计文件的全过程中具有很大的参考价值，在极端的情况下，甚至整体文件体系、单个文件都可以仿照这些外部的系统案例来设计，这种参考度可以达到80%以上。这样可以帮我们省却在效度、信度方面的检验程序，以及设计过程中的诸多反复。在我们看来，除非专业的测评机构，一般企业在效度和信度方面的先期检测是一件费时费力的工作，考虑到公司的成熟度和取样的数量等因素，效果还未必好。对于企业来说，更应该强调实操，在实操中去不断总结、完善，而不是过多的论证，因为论证会占有人力资源部门和业务部门大量的时间，而在竞争越来越激励的环境下，双方都有大量的事情要面对，过多的论证环节会使双方都不堪其负，这些工作完全可以由外部的专业公司来做，或者可以借鉴外部的成果为我所用。因此，应该充分吸取已有的经验和成果，加强外部知识的重用率，来增加自己的效率。根据经验估计，我们认为50%以上的比例是可以借用那些已经成熟的外部系统案例的内容的。最后还有一点，在案例以外，还需要设计清晰、详细的指导语。指导语要说明测试的有关环境、候选人在其中的任务与有关要求等，文字应该通俗易懂，以保证每个候选人都能够准确无误地理解测验要求。以下是一份经典的公文筐测验文件：案例一公文筐处理的案例今天是2005年12月12日（星期一）。恭喜您将有机会在以下两个小时中担任TTC的执行副总裁，由于公司总裁公外出，你将全权处理公司的一切事物。TTC自创办以来，白手起家，从一个民办小企业发展成为今天具有七家子公司、两家海外投资公司、拥有员工2000人的现代化高科技大型企业，其产品行销全国，已打入国际市场。您所担任的这位执行副总裁的角色，毕业于XX大学计算机系，并获得XX大学工商管理硕士学位。自公司创办的第二年就加盟公司，曾经先后工作的岗位包括：推销业务员、销售部副经理、新产品开发部经理、分公司副总经理、xxxx公司总经理，担任总公司执行副总裁的职务已逾五年。现在是上午9点，在处理完一般的工作安排之后，来到您的办公室，秘书已将今天要处理的文件整理成册，放到在您的办公桌上，您需要在1.5小时内处理好所有文件中的问题。因为，10：30在会议室还有一个重要会议由您主持。很抱歉，由于电话线路维修，您在处理文件过程中，没有办法与外界通话，所以，需要的文件、备忘录或便条的形式将所有的文件的处理意见、方法写出来，最后，交给秘书负责传达。（请将处理意见放在相应的处理事物项上面）。记住：您被公司同仁称为“王副总”。可以开始工作了，祝您顺利。文件一：王副总：还有一周就要过年了，给公司员工发放奖金的事还未定下来，去年的年终奖是平均每人8000元左右，考虑到今年国家有关规定的变动，恐怕不能发这么多，但是，据了解，其它单位的奖金与去年相比只多不少。这事处理不好可能会影响明年的工作，请问如何处理？。 财务部 陈XX 2005年12月12日另附：新产品开发部的李X开发了一项新产品，为公司带来了30万元利润。如果按照公司的规定给予奖励，公司的其他超额完成任务的员工怎么办？请指示。处理意见：签名： 文件二：王副总：前一段时间，福利部对同行业的员工福利状况进行了一项调查。就每月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中等水平，考虑到现在同行业的激励竞争，为了增强公司的凝聚力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施，因此，提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在人均福利费70元/月提高到人均100元/月的较高水平，不知您对这项计划的意见如何？请指示。 福利部 李XX 2005年12月10日处理意见：签名： 文件三：王副总：总公司一年来事务性工作太多，需要招聘十名专职秘书才可缓解各部门的工作压力。现在我们的做法是招聘临时工作人员，但流动性太强，工作无法保证。如果能够招聘十名专职秘书有以下几个好处：1、保证各部门工作的顺利进行。2、节省雇用临时工的开支。3、由于工作压力的减缓，可以起到激励作用。另外，如果决定招聘十名秘书，您是否参加面试？ 人事部 李XX 2005年12月8日处理意见：签名： 文件四：王副总：新产品开发部研制开发了一种新产品汽车高级自动保护器，这是第一次向您汇报，我们定于12月14日在本部二楼开一个产品检验会，希望您务必参加，因为届时美国国际专利局的官员和日本的丰田汽车新产品试验部的主任都到场。请及时回复，我们便于做出安排。开会时间：12月14日上午9：3010：30 新产品部 王XX 2005年12月7日处理意见：签名： 文件五：王副总：目前市场上对PC986微机的需求量直线上升，已达到供不应求的地步，其主要原因是各生产厂家受到各自原有生产能力的限制，而我公司生产部目前有潜力可挖，但需要总公司给予支持。我们一定会把握好这个机会。挖潜力涉及的部门，除市场部门外还有生产部、维修部、销售部、供应部、财务部、配件部等。此议报您，并请于下月末前做出具体安排，否则可能会失去机会。 市场部 李XX 2005年12月10日处理意见：签名： 文件六：王副总： 我们用户服务部上周收一到一封信，内容转摘如下：“做为明年公司的用户， 我们急需100台TJK-89微型电路系统，必须在明年1月10日以前交货。由于贵公司的信誉及和我们的长期关望，希望给以最大的帮助，万分感谢、望复。”从信中可以看出用户的需要，这种产品的生产日期是20天左右，也就是说我们必须动员相关部门全力协助才能满足用户的要求，涉及的部门主要有：生产部、供应部、销售部、配件都和用户服务上，如何处理，请指示安排。用户服务部，齐XX 2005年12月12日处理意见：签名： 文件七： 王副总： 我们收到一封保险公司的来信，告之我们，以前为员工投的“意外事故保险”从明年起增加保险费 10%，原因不详。当我就此事与人事部、财务部和安全部接触时，他们竟然不知此事。如何处理此事，请指示，我们公司的保险期到年底结止。 工会：温XXX2005年12月10日处理意见：签名： 文件八： 王副总： 最近总公司下属夏日子公司的一场火灾，烧掉了几百万元的资产，我们认为，这对于整个公司来说都是个教训，以往我们对于这类事情注意不够，此事是应该引起相关工作的部门重视的，此项工作由谁负责，如何使消防工作制度化、职能化等工作等待落实，我们希望全体公司同仁做到以此为，杜绝此类事件再次发生。总公司部分员工2005年12月9日处理意见：签名： 文件九：王副总： 关于“如何建立我们公司的组织文化”的活动现已告一段落，我们计划本周三上午10：00召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是什么是我们公司的组织文化，会上想请您谈一点对于这个问题的看法。届时我们准备把您的讲话要点打印到文件，望您务必参加，并将您的看法写在本文件后处理意见部分，交与我们以便打印。 公关部2005年12月12日处理意见：签名： 文件十：王副总： 最近公司有两起比较重要的人员纠纷，不知如何处理，想听听您的意见。一是，经营开发部的许多员工私下反映，最近刚刚调入经营开发部的总经理，因为某种原因与原来就在职的副总经理发生了一些矛盾，虽然二人之间的冲突未公开化，但已开始影响部门内部的人员情绪和工作。 二是，A 、C、D三个公司，由于经营项目重叠，在最近几个对外业务谈判中因为一些潜在的论争已经开始影响了总公司的总体经营规划，特别是几个公司领导之间的关系出现了一些紧张的信号。 请指示：总公司监察部2005年12月9日处理意见：签名： 文件十一：王副总：我公司试制成功了一种微型恒湿器，这种产品市场远景很好，但竞争对手已成功地以每只80元的价位独占有了部市场。目前的问题是，我公司的试制品实现成本超过了标准成本很多，无法与竞争对手抗衡。以下是成本报告，请问，我们该采取何种对策？ 实际成本(单位：元)标准成本(单位：元)1、直接劳动力费用5.95.22、直接材料费3419.43、生产管理费(按直接劳动费用的标准成本的43.8%计算)22.822.84、生产总成本52.747.45、损耗费（总成本的10%）6.274.746、销售与管理成本费（直接劳动力生产管理费40%）11.4811.27、总成本80.4563.268、售价（按总成本的114%）91.6172.12 产品部2005年12月9日处理意见：签名： 五 制定评分标准完成文件编制后，紧接着需要制定评分标准。评分标准一般从制定参考答案开始。首先需要收集各种测评指标所对应或可能的答案，即文件的各种处理办法。一般有两个办法，一个是专家小组成员单独制定或集体头脑风暴得到各类答案，另一个做法是由类似的在职者做答。收集完答案后，再把答案进行汇总、分类到各项对应的测评指标上去。接下来，就各项测评指标及其对应的答案，可以由专家或有经验的管理人员用三级（或五级，三级更方便操作）量表进行评定，下面给出一个评分标准的样例：计划能力：好（5分）：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，注意不同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源。中（3分）：分析和处理问题时能够区分事件的轻重缓急，能够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，在资源的分配与调用方面也不尽合理。差（1分）：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到时间、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决办法不可行。 另外，在施测的时候，还可以通过现场或者录像（需要征得候选人的同意）观察候选人处理公文的方式，亦即我们在前面提到的那些外显得行为：自信/退缩、镇定/焦虑、轻松/紧张、条理/忙乱等。六 培训测评师与小组讨论一样，公文筐测验对测评师的要求也很高，因此，测评师在担任测评任务之前，需要接受专门的培训。这个过程和内容与小组讨论中提到的培训基本上类似，当然，也有些特别值得说明一下的地方。例如，考虑到公文筐考察的是内隐而非外现的行为和思想，公文筐尤其强调测评师参与到整个设计环节来（当然小组讨论能做到这点也会更好），这个设计的过程其实就是培训的过程。这个过程有利于大家对考察目标、标准设定、评价候选人、形成最终决策等达成一致。七 公文筐测验实施过程1. 准备阶段公文筐测试的环境最好与真实的办公环境相似，并且确保不受干扰，如果是多个候选人同时受测，也可以安排在一个不受干扰的会议室里。每个候选人应有一张足够大的桌子和必要的办公用具，在进行位置摆放的时候要考虑到相互干扰的可能性等因素(例如距离、以及手机必须关机等)。在测试需要且获得候选人同意的情况下，可能会安排摄像，