神州数码ITSM的轮回.doc

神州数码ITSM的轮回专访神州数码信息化管理部总经理郑小维 文/品牌市场部 金朝雯 记者：虽然自己是IT企业，但也并不意味着就具备实施ITIL/ITSM的所有先天条件。作为主要推进部门，在神州数码实施ITIL/ITSM之前，都有怎样一番考虑与规划？郑小维：在02年时是否决定实施ITIL/ITSM也进行了细致的论证和激烈的讨论。到底该不该做？到底是不是时机？到底怎么做？一个个条件被摆上了桌面。首先，神州数码IT经过两年的大规模投入后，IT建设已经进入相对稳定的IT运营管理期基本完成了数字、语音、视频三位一体的数字神经网络建设， 以ERP、OA为核心的应用系统正在全面支撑公司办公和业务的正常运作。这是ITSM扎根、发展的天然土壤。其次，神州数码把除IT管理、IT规划、BI以外的IT都以内部外包管理的方式进行运营管理，使神州数码能够从多角度来推动IT服务管理在公司的实践和总结，形成具有自己特点的IT服务管理方法论。另外，更重要的是随着IT系统对业务核心切入的越来越深，IT系统的稳定持续高效运行也是导致企业能否高效敏捷运营的核心保障。同时，随着IT系统越 来越复杂、IT规模越来越大，系统间的互联互通导致其中一个发生升级改变也会影响到其它系统乃至业务的运营。所以，这就需要我们必须有一套规范科学的方法 去管理它。同时，从根本上来说，IT也是一项业务，它也需要科学规范的管理，因为管理，它才有序，因为管理，它的效能价值才能挖掘发挥出来。经过多次讨论以后，考虑到自身的经验以及相对成熟的ITIL模型，2002年初神州数码果敢决定启动ITIL/ITSM建设。ITSM划分成五块，我们开始沿着这五块业务去布局，我们把ITSM看成是一个棋盘，先布好重要点，划分棋盘，划出四条线对应于规划、服务、运营、项 目，每个人负责各自划分的棋盘片，每年中我们分阶段地一个个去做，同时在每一块上也在不断深入，布点之后再连线。就这样逐步地尝试摸索，越做越有感觉，所 以这几年来，信息化管理部从02年开始有一项重点工作一直没有改，就是ITSM深入细化工作，02年是探索，03、04、05年是持续，而今年我们认为 ITSM应该是可以结果的时候了。记者：神州数码在实施ITSM的过程是采取什么样的工作模式？郑小维：在实施IT服务管理过程中，国内的企业有的是借助国外企业或者咨询公司的力量，或者购买成熟的IT服务管理产品。这样可以大幅度地减少实施的难度、提高实施的效率，也能很快看到实施的效果。但是可能会带来一笔不菲的投资。神州数码IT服务管理体系的实施，是在参考ITIL模型的基础上，结合对ITIL的研究、理解，考虑企业对IT服务管理的切身需求，完全自主进行的。 同时，也没有购买其他公司的IT服务管理产品，而是在实施中，待具体的IT服务管理流程相对成熟以后，自行开发IT系统，以IT系统固化流程，再不断完善 流程。同时，神州数码考虑IT服务管理在中国没有太多例子可做参考，需要根据公司实际，逐步摸索实施，再加上各流程之间关系紧密，如果一次性的全部实施所有 流程，则会加大实施的风险，增加实施的难度，很容易造成“消化不良”，因此采取了分阶段实施的方法。神州数码的IT服务管理实施分为三个阶段，第一阶段重点实施IT服务台、突发事件管理、问题管理；第二阶段重点实施服务级别管理、成本管理、变更管 理；第三阶段重点实施IT规模管理、可用性管理、IT服务持续性管理、配置管理。分阶段重点实施某个流程的过程，也是对已经实施过的流程不断巩固、完善的过程。比如，实施第二阶段时，根据积累的使用经验对第一阶段已经实施的流程也要进行完善、修改。另外，IT服务管理的建设是无止境的，实施过的流程需要在实践中不断完善，根据具体的业务情景、经验的积累而不断改善。从这个意义上看，神州数码IT 服务管理实施的上述三个阶段只是IT服务管理的前期建设，后期的持续改进是一个更长的过程。记者：在探索ITSM的过程中积累了什么样的适合企业自身实际操作的方法论？郑小维：ITIL/ITSM是需要自己根据业务和IT系统去划和具体的执行，它告诉我们一些布局的关键点，但没有细化到具体的实施层，这需要根据我们的经验、系统、业务规模去具体再细化和操作。神州数码的ITSM建设主要参考ITIL模型，但是在实践建设过程中也加入了自己在IT管理方面的诸多经验，尤其在外包管理、成本管理、安全管理、IT文化与规范等方面更多地体现了神州数码的独创性。神州数码的IT运营管理采取内部外包，因此在外包合同、外包风险管理、外包关系管理、外包商管理、外包质量管理等方面积累了多年的经验，形成了自己独 特的外包管理方法论。因此，外包管理是神州数码IT服务管理体系一个重点，也是一个具有神州数码特点的模块。成本管理是神州数码做得比较有特色的一项，04年我们做出了成本管理的18项服务菜单，05年做出了27项。在成本管理中我们用了成本动因法，引入 IT的成本核算，从而做出IT服务的成本包括人的成本，我们也在内部开设了神州数码IT成本管理方法的课程，这也说明我们在实践基础上积累总结了很好的经验与方法论。正因为成本的精细化管理，随着公司IT的系统优化的不断持续，而公 司人均IT成本每年下降8%，持续下降35%；IT人员支持率提高3倍。02年时一个IT工程师可以服务30个用户，而现在则可以服务100个，这也是成 本效益的提高。成本管理未来的目标是什么呢？我们认为就是要实现IT管理部门与用户在成本管理的过程中实现和谐一致。为此，在IT成本管理过程中我们还做 出了成本管理的精细化与成本管理的透明化。成本管理的精细化就是要把细分以后的每一项服务所对应的成本与该服务的“质”和“量”对应起来；而成本的透明 化，就是要叫用户知道，IT的费用最终都是怎样支出和分摊的，叫我们的用户能够明明白白地看到他们所花的每一分钱的使用情况，甚至在重大的投资上，让用户 参与决策。安全管理要保障IT基础架构的机密性、可用性、可靠性，以免未经授权的使用。在安全管理方面，神州数码结合相关国际安全管理标准和公司具体实际，制定 了神州数码IT安全三年规划。这一规划，作为公司IT三年规划的重要子规划之一，已经成为公司IT安全管理方面具有很强可实施性的指导纲领。IT文化与规范是神州数码ITSM的特色点。“以用为本，持续应用、持续改进、持续跟踪评价”是神州数码的IT文化。“用”是IT系统价值实现的载 体，反之，即使是能够成功上线而不能成功应用的项目投资，其价值实现根本无从谈起，价值就是零，而且给企业带来的是“负”资产，是浪费。因此，信息化管理 部把系统能量释放、价值实现的重心放在了推进应用上，以“用”使IT投资的效能得到充分释放。记者：下一步，神州数码还将如何去推进ITSM的实施？多年的尝试对于ITSM有何感受？郑小维：目前来说，在IT服务管理中，我们已完成了流程级的事情，而接下来我们将做业务流程级的细化，以IT系统固化流程，再不断完善流程。在探索实施ITSM的过程中我们也体会到ITSM是重流程的，多年尝试下来，我们认为IT服务管理的核心是明确定义系统运