4个营销案例.doc

后来者金六福酒业企业所拥有的品牌资产跟酒这种产品一样，往往会随着时间的流逝而增值，好酒大都是上了年头的酒，领先的酒业品牌也大都是历史悠久的品牌。2009年，根据市场份额和品牌价值，在中国酒业市场排名第一的，是在公元1704年就已经得名、历史可以追溯到汉朝的茅台酒；排名第二的，是创始于明朝初期、1929年正式获名的五粮液；而排名第三的，则是成立仅仅12 年的吴向东旗下的华泽集团（下辖金六福销售、金六福投资、华悦酒行和香港金六福投资）及华致酒行板块。这个格局已经保持了7 年，也就是说，吴向东依托金六福这个起点，只用了5 年时间就跻身于中国白酒行业的前三甲，在这个时间积淀至关重要的行业里，这家几乎没有任何历史资产可以依赖的企业是如何做到的？在金六福自1998 年创立后的十几年发展历程中，一共经历过三次重大的战略调整。第一次，金六福成功地从五粮液旗下的代理转向创办自有品牌，并且将金六福打造为国内白酒市场仅次于茅台和五粮液的第三大酒业集团；第二次，金六福通过收购区域性酒厂完成了由轻资产向重资产的转型；第三次，金六福自创了酒类销售渠道华致酒行，成为了目前中国市场上唯一的高档酒品连锁经营酒行。金六福的每一次战略调整，都成功地解决了此前掣肘企业发展的薄弱环节，并且向价值更高的产业环节进行转移。选择中端市场1996 年，酒对于湖南醴陵人吴向东来说与他代理的其他产品相比并无两样，无非就是一种低价买进高价卖出的商品。一心想要做五粮液代理的他，由于没有任何酒业代理的背景，只拿到了五粮液集团旗下子品牌川酒王在湖南的代理权。当时，大部分白酒经销商的销售方式都是争取到代理权之后逐级向下招商，但有过其他行业经验的吴向东，并没有将工作的重心放在招募下级经销商之上，而是通过广告等营销方式，建立品牌知名度，获得终端消费的认可，再以此来吸引下级经销商。在帮助下级经销商做市场推广活动的同时，吴向东还为他们提供更好的支持服务，就这样，一年后，此前白酒从业经验一片空白的吴向东成为了川酒王在湖南省的销售冠军，并且将川酒王的湖南省市场占有率提高到了剑南春之上。然而，让人始料不及的是，川酒王虽然是五粮液旗下的子品牌，但五粮液并没有将其注册为商标，于是各种仿冒的川酒王趁机蜂拥而上。看着满大街销售的川酒王，却没有多少是自家出产的，吴向东在倍感郁闷的同时也体会到了品牌对于消费者的感召力。而此时五粮液表示可以为他弥补损失。借此机会，吴向东提出了想要自创品牌、由五粮液代工生产的想法。就这样，中国第一个由经销商而非酒厂拥有的白酒品牌金六福诞生了。吴向东明白，市场金字塔尖的部分是利润最为丰盈的区域，但酿酒行业是中国最为古老的行业，历史积淀是白酒品牌价值中最为重要的构成要素之一，在当时牢牢占领高端市场的茅台、五粮液和剑南春等名酒，个个都拥有不少历史典故和逸闻轶事，想要跨越历史的积累，在短时期创出一个高端酒类品牌基本上是不可能完成的任务。而在广袤的底层市场竞争格局则更加纷乱，即使是只有十几万人的县城，往往也会有自己的酒厂，但针对平民百姓的低端品牌利润空间很小，难以摊薄吴向东擅长的品牌塑造与市场推广活动所需要的营销费用。因此，市场容量和利润率都比较相宜的中端市场是金六福的不二选择。在这一市场台阶之上，虽然也有汾酒、董酒等历史品牌参与角逐，但这些品牌大都比较保守，拘泥于区域市场，未能形成全国性的影响力。最终，金六福将自己的战略确定为：通过市场营销手段建立全国的知名度，再配合布局全国的经销网络和对川酒王经销商良好的服务经验争取最为广袤的中端为主，中低、中高为辅的市场。事实上，金六福的模式并非前无古人，上世纪90年代中期，名噪一时的秦池就采用过类似的战略：通过全国性的广告投放来建立品牌知名度以占领中端市场，但由于秦池生产力不足，最终引发了产品质量问题而一蹶不振。在中国的产品质量信誉度不高的大环境下，酒厂规模的大小对于白酒品牌来说是最好的背书。所以吴向东在创立金六福之初，就坚持让五粮液作为自己生产伙伴，以避免重蹈秦池覆辙。1998年，第一瓶金六福酒从五粮液生产车间下线。与秦池相似，在很长一段时间内，金六福的广告投放量都是全国第一。高额的广告投入加上终端渠道的良好控制，金六福的销售业绩不断上升。2000年，金六福成为了全国单品销量第一的白酒品牌。精准定位如果将金六福的成功仅仅归结于五粮液的品质保证与广告拉动的有机结合上，难免有些流于表面。比如，与金六福类似的浏阳河酒，同样以五粮液制造作为质量背书，同样定位于中端市场，但无论是销量还是品牌美誉度上与金六福都不可同日而语。为什么看上去同出一辙的两家企业却有如此迥异的发展？改革开放后，中国消费者才逐渐具有了品牌意识，但物质的匮乏以及文化断层使得消费者对于品牌的认知还比较幼稚，很多企业都认为品牌建设就是广告投放，花钱找个名人代言，多个频道循环播放就好了。但是，白酒算得上中国最早具有品牌意识的产品，早在建国初期，国内就流传着八大名酒的说法，对于这个产品消费者相对比较成熟，简单地用广告来轰炸并不能轻易获得消费者的认同。说起白酒，大部分中国消费者对它的定义都不仅仅是一种产品，还包括传统文化的积淀，数千年的酿造工艺演变发展，甚至使白酒逐渐形成了派系。所以，消费者对白酒品牌的宣传最低也要求品牌内涵与消费者的暗合。金六福与浏阳河虽然都瞄准相同的客户，但在品牌诉求上，二者有很大的差别。如果说高端品牌强调身份、地位等维度的体现，倾向的是“贵”文化，那么，中端消费者最强烈的诉求则是“福”。中国自古就有“五福临门”的文化，当初从吴向东注册的“金六福”商标就可以看出想要牢牢抓住“福”文化作为卖点的意图。从早期为申奥成功打出的“中国人的福酒”，到“我有喜事. 金六福酒”再到“春节回家. 金六福酒”等一系列宣传，不难看出金六福一直围绕着“福”文化来进行传播。而相比之下，浏阳河请超女代言的做法则有些不得要领，尽管超女受众面非常大，但与白酒的经常消费者仍然缺乏重叠。精准的定位加上紧密契合的营销方式使金六福在成立之初就以几何级数增长，2000年，金六福的销量就已经达到了十亿量级，而在此后两年迅速增长到30 亿的规模。从2000年起，吴向东开始进行全产业链的延伸，向制造环节布局：当年金六福收购了广东一家有百年历史的药酒厂，之后，一直没有停下收购的步伐。如今，华泽集团共拥有湖南湘窖酒业、安徽临水酒业、广东德庆无比酒业、云南香格里拉酒业、黑龙江玉泉酒业、贵州珍酒酿酒有限公司等13 家酒类生产企业。2006 年，吴向东整合金六福及众多收购的酒厂成立了华泽集团，成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司，下辖金六福销售、金六福投资、华悦酒业、香港金六福投资四大业务板块。上世纪90 年代后期，五粮液的价格一度高于茅台。2005年，茅台的复兴之势已经相当明显，高端产品的门槛不断被提升，好酒的价格不断被刷新。市场上一部分高端消费者已经不满足喝普通的五粮液，此时，茅台在几年前推出的年份酒开始显示出它的竞争优势。于是，吴向东找到五粮液，建议五粮液也应该像茅台那样推出年份酒，并且表示如果不这样做，就可能会出现失去高端市场的危险。在对消费者心理有深刻理解的吴向东看来，消费者喝酒喝的并不是乙酸乙酯（酒香的主要成分），而是高品牌、高价格所代表的身份认同。在吴向东的劝说下，五粮液从2005 年开始推出高端年份酒，并且由吴向东来运作。起初，吴向东按照金六福的模式来销售，但效果并不理想。吴向东意识到这种状况跟缺乏销售高端产品的渠道有关高端白酒的消费人群占比最多只有2%，由此他想到，既然自身受困于缺少销售端产品的渠道，市场上又存在着一个明显的需求空缺，不如自建这样一个渠道。在吴向东的想象中，这个渠道必须是全国连锁的，同时在外观以及装修设计上不同于一般的名烟名酒店，有很强的品质感，在那里消费者买到的一定都是真酒。他给这个未来的连锁渠道取名为华致酒行。“酒类苏宁”2005 年，华致酒行的第一家门店落子湖南醴陵，之所以会将第一家门店选在醴陵这样一个县级市，不仅仅因为这里是吴向东熟悉的故乡，也是因为醴陵符合华致酒行对布局起点城市的选择在大城市，商业形态非常发达，消费者买到真酒算不上什么问题。但在醴陵这样的县级市里，名烟名酒店是高端酒的唯一渠道，但那些兼做烟酒回收的名酒店进货渠道并不正规，消费者很难对他们完全信任。基于这样的考虑，华致以三四级城市为主、一二线城市为辅的布局渐渐清晰。随着规模的扩大，华致酒行的定位也发生了微妙改变吴向东开始致力于将华致打造为“酒类苏宁”。在华致，消费者除了能买到五粮液年份酒及其他自有、代理品牌之外，还能买到其他品牌的各类酒，甚至还能买到冬虫夏草等名贵补品。当华致不再是自家产品的销售渠道，而是成为连接产业上下游的平台时，就必须悉心照顾到平台之上所有关联方的利益。如何借助外部力量发展加盟商不断扩大酒行的规模，如何能让消费者购买到更多样的产品、享受到更好的服务，如何能让合作厂家在这个渠道上取得更为丰厚的收益？华致分别就合作伙伴、产品供给以及为下游消费者提供服务三个方面做出调整与努力。为了在短时间内扩大酒行的影响力，华致选择了加盟商的方式，在吴向东看来，能否找到好的合作伙伴，是成功与否的关键。华致酒行选择合伙人有几个规定，第一条就是华致不与政府部门的人合作，因为政府部门的人虽然可以依靠其社会关系在短时间内提高华致的销量，但想要做长久的生意，这种过于依靠个人的做法不稳定，任何官场变迁都会牵动酒行的发展。其次，合作伙伴在当地要有影响力，华致所服务的是不到千分之二的客户，所以合伙人必须熟知当地哪些人是真正的消费者，以及他们的消费习惯。身份门槛还只是华致选择合伙人的第一轮筛选，所有争取到华致连锁资格的“准”合伙人还要接受“试销”的考验。华致的试销不同于一般商家的试营业，没有物理门店，只能依靠软性关系网进行销售。华致有这样一条经验法则，一家酒行如果能牢牢拴住50名VIP 客户，生意就有了保障。如果单一考量销售额，合伙人可以通过压货来蒙混过关，但通过考核试销期内的销售额、产品结构与客户群结构等指标，就能够判断这名合伙人是否具有长期发展的潜质。因此在试销期，华致就会对所有“准”合伙人进行指导，帮助他们分析该地区最具发展潜力的客户，以及不同类型的消费者应该如何沟通等。5年来，华致在全国共开了400 多家门店，开店成功率在90% 以上。在未来的3 到5 年内，华致还计划开张1000 家以上连锁店。为了牢牢抓住V I P 客户的心，华致通过建立数据库了解他们的具体信息和消费习惯。每逢节假日，华致还会从总部直接邮递礼物给V I P 客户，新产品上市，还会邀请这些客户上门品酒。为了与客户之间形成互动，华致还创办了华致酒行杂志，希望能够为消费者提供增值服务除了卖酒，华致还可以帮助你提高生活品质。在杂志中，酒文化的宣传成为了主要的内容之一，其中既有中国人熟悉并且经常消费的白酒文化，还帮助消费者了解不同产区、不同品牌红酒的特点。除酒文化之外，杂志还涉及到人文、艺术、建筑等领域的内容。在文化产业比较发达的大城市，各类时尚杂志数不胜数，消费者希望获取相关信息并非难事，但在相对闭塞的县级城市，很多时尚杂志在当地都没有销售网点，所以，在华致酒行所有门店都有陈设、消费者可以随意阅读、不限数量带走的华致酒行就充当了部分时尚杂志的角色。在如何提供更丰富的产品的问题上，一方面，华致通过推出专供酒的方式与知名酒厂合作。华致将自身定义为高端酒的销售平台，但其与金六福、五粮液的关系难免会让人有厚此薄彼的怀疑，因而，华致需要的不是好的采购，而是好的研发与厂家一同新创出适合消费者的产品。华致与古越龙山合作推出的30 年、40年、50年的特供酒就是典型的例子。此外，华致多年来还一直依托华泽集团在全国各地收购酒厂，将这些品牌的高端酒系列纳入到华致的销售体系，并对这些收购来的品牌重新包装。在华致选酒的标准中，是否拥有吸引人的历史故事是关键的一条。其次就是一定要是区域性的名牌，在当地有很稳定的客户群。例如，绍兴的古越龙山是一种当地的名酒，还是邓小平同志晚年常喝的酒，这些“故事”虽然有些噱头之嫌，但却能够被擅长市场营销的华致善加利用。依文的选择英挺的男模特儿鱼贯穿行于T型台上，男装品牌依文企业集团的总裁夏华仔细地审视着他们展示的一套套华服，这是中央电视台电影频道创意星空节目的现场。在这个模仿自天桥骄子(RunawayProject)等国外流行电视节目、旨在通过比赛的形式寻找未来优秀本土服装设计师的节目中，夏华的任务是以特约评委的身份，为经过此前淘汰赛存活下来的7名选手现场出题，并对他们的“作业”进行评判。在主持人播放了从叶问、花样年华到黑客帝国等数部题材各异、但都拥有一个具有成熟男性魅力男主角的电影片段之后，夏华亮出了本轮赛事的题目：为男士设计一款具有绅士风度、中国精神的服饰.跟叶锦添、Vivian Tam 等来自时装和艺术界的评委不一样的是，夏华本人并非设计师或服装行业科班出身，1995年，中国政法大学毕业并且留校任教的她放弃了令人羡慕的“铁饭碗”，辞职下海经营服装生意。理论上，一个没有系统学习过设计、没有学习过纺织、没有进修过任何一门与服装沾边的学科的“外行”创办服装企业是非常困难的，但在夏华看来，正是因为自己的法律系出身，反而比那些有专业基础的领导者更有逻辑和理性，更擅长利用工具来分析、也更加懂得如何把握消费者消费心理，“虽然我没有学过消费心理学，但它和犯罪心理学是相通的。” 也许正是因为这样，依文在自己的成长过程中，经常做出一些出乎同行意料的选择，就像这场比赛，谁也不知道夏华会在台上的7位选手之间如何抉择。拒绝“被长大”上世纪90 年代初期，庞大的市场需求和消费者井喷式爆发的对品牌的追崇，使得中国服装市场充满着快速成长的机会。依靠“央视广告+特许经营”的模式，很多同期创立的服装企业不断扩大着企业的规模。依文此时也面临着类似的选择：那一年依文计划用400万来做市场推广，当时的400万足以买下主流电视台还不错的广告时间段，可以预见，如果依文将这些钱以广告的形式投放下去，短期内销售额就会有立竿见影的增长。然而就在广告预案都准备好的时候，夏华开始犹豫：借助这次广告推广，消费者了解到了依文这个品牌，甚至还购买了依文的产品，但广告一旦停下来呢？有广告，销售量就上升，广告一停，销量就下滑的案例不胜枚举。如果说一个服装品牌的销量过于依赖广告投放，那么未来的路就有可能越走越窄。但如果不做电视广告，对于一家成立还不到十年的服装企业来说，如何才能让消费者了解依文的存在？尤其在当时国内的市场环境下，消费者对品牌的认知相对比较幼稚，所有的企业几乎都站在同一起跑线上，这对于依文来说无疑是大好的机会。在反复权衡之下，夏华最终放弃了以400 万广告换取市场高增长的方案。她的理由是，在中国市场想要把“知名度”做出来非常容易，但是知名度不等于美誉度。在决定下海创业时，夏华对于自己未来所从事事业的构想是：立足于中高端男装市场，将依文打造成一个真正的品牌无论它的规模有多大，它都令人尊重，即使有一天穿着它的消费者消费层次与品味进步了，也不会因为曾经穿过它而感到尴尬。而要想打造一个优质、稳定发展的服装品牌，需要的不仅仅是妇孺皆知的品牌名称，而是消费者愿意重复购买，并且把它介绍给身边朋友的美誉度。也就是说，市场份额并不是依文的首要追求，因此它拒绝盲目地扩大用户基数，而是注重同现有用户深度沟通、增进联系。在这样的思考之下，夏华做出了当时让企业内部和广告公司都诧异的举动撤销了400万广告投放的预算，转而选择了在情人节当天为依文当时的三万个VIP 用户递送精致礼物和玫瑰花的活动。虽然客户的反应充满了戏剧性很多客户在收到“不明女士”的玫瑰花时都感到惊诧、甚至惶恐，但得知真相后又对依文的细心与创新留下了深刻的印象。与当年400 万如何花销的选择类似，随着依文知名度的提高，很多经销商主动找到依文要求加盟，而依文却依然秉持着谨慎的态度，拒绝“被长大”。尤其是近年来，依文所受的诱惑不仅仅是主动找上门来的加盟商，还有那些看好中国传统产业的投资商们。按照夏华的话来说，“企业做到现在这个规模，已经不再是我们找钱，而是钱来找我们，很多投资机构都来找我，希望我能加快一下速度，再多开些门店，可以帮我们上市，但现在还不是时候，我们的内部管理、我们品牌所能承载的消费者的期望还没有达到这个规模。” “套牢”VIP创业初期，VIP 客户对依文起到了不可或缺的贡献。在依文成立的前几年，一方面，依文需要不断地在品牌宣传与渠道扩张等相关方面投入成本，另一方面，消费者对于中高端服装品牌的接受还需要一定的时间，因而销售的增长甚至不能持平成本的投入，V I P 客户的持续购买帮助依文度过了相对艰难的时光。因此，依文至今仍保持着在开拓新客户群的同时，着力服务VIP 客户的习惯。事实上，不仅仅是服装企业，几乎所有的企业都明白维护V I P 客户对企业的深远意义，然而，能够同他们进行悉心沟通、精准对接，并且长久坚持的企业却不多。这是因为，虽然维护V I P 客户并不是一件拥有多么高技术含量的事情，但却是一件必须持之以恒、细微之处都要面面俱到的活计；而依靠粗放式的广告同样能取得不错的增长，显然后者更加省心。夏华也清楚地知道为V I P 客户送礼品是一种易于模仿的方式，因此夏华开始思考如何持续为顾客提供独特的产品和价值。在这一点上，政法出身的“外行思维”发挥了作用：相比许多服装专业出身的企业老板，夏华少了几分对服装产品面料和设计的偏执追求，多了几分跳出圈子、总揽全局的视野。在衡量自身优劣与市场竞争格局之后，夏华为依文设定了“不仅仅是一个专业的服装制造商，而是顾客生活方式的提供商”的目标。比如在每年为V I P 客户提供的礼品选择上，依文很少直接购买现成的礼品，而是先假设出一名“依文先生”，想象出他的生活情境是怎样的，由此来判断他需要什么。无论是依文先生居家使用的茶杯，还是出差携带的拉杆箱都由依文内部的设计小组成员设计而成，例如依文先生是一位经常出差的商务男士，他的拉杆箱就必须解决轻便和携带西服不打褶的问题，因此，依文设计的拉杆箱是一个类似于西服包合拢而成的行李箱，在外层可以完整地放下一套西服，收卷起来行李箱又没有多大。不少企业听说依文礼品做得不错之后，都慕名而来，希望依文能够帮助他们设计VIP礼品。由此，依文将礼品部门独立出来，成立了礼品公司。当然，赠送物品只是为顾客提供生活方式的一个方面，更重要和不易被模仿的则是在精神层面，和消费者进行深度的情感沟通与维系。依文认为同客户进行情感沟通的有效手段是帮助他们培养生活格调的优雅、培养绅士的气质。2010年1月，依文携手著名小提琴演奏家吕思清在重庆面向企业V I P 客户举办了一场音乐会，夏华认为小提琴以及吕思清本人的气质都诠释着男士的优雅，通过音乐会的形式不商业售票，只有每个城市的VIP 用户可以看到，不但作为向顾客的增值服务，也是企业理念同顾客的沟通和传递。服装企业一般的推广方式就 是召开服装发布会，依文举办过许多完全没有时装的企业“发布会”。比如2000 年的时候，在西单、王府井大街展示的代表父母亲一辈的老照片；2005年秋天的大型展示则是提醒客户在这样一个物质生活水平飞快提高的时代里面，为了社会和家庭责任，需要控制欲望。每一年依文都会给客户赠书，这些依文“黑皮书”不谈服装，更多谈情感、责任和社会现象。从为VIP 客户研发礼品到举办静态图片展，依文为增强VIP 粘度所做的种种举措，从表面上来看都是易于想象和模仿的，因而，如何真正建立起竞争对手难以模仿的门槛，却要从企业的内部价值理念做起，依文最为强烈的价值观便是站在消费者的角度为他们所想，无论是销售部门，还是设计部门，以及创意文化部(礼品设计、市场活动均归这个部门管辖)。成长的天平回到创意星空七进六的比赛现场，夏华最终选择了赵钎焱直接晋级，这个认为离开了设计生命就会枯萎的大男孩是夏华一直关注并且非常喜爱的选手。活动波澜不惊地进行着，然而就在比赛即将结束时，夏华做出了一个节目原有流程之外的决定，她宣布将从这些选手中选出一位聘为依文男装中国风系列的首席设计师。但出乎所有人意料的是，夏华并没有选择刚才她“保送”晋级的赵钎焱，而是选择了另一位选手张笑然。事后在接受本刊采访时，夏华详细解释了其中的原因：她认为赵钎焱是一位非常有才华、甚至有成为艺术家潜质的选手。但赵钎焱在整个参赛的过程中，着眼点都是自己的设计梦想，表达的都是自我对艺术的理解。但就依文现在在行业中的地位来说，它还不能成为潮流的制定者，依文需要的是在保证不犯错的情况下，对消费者进行细微之处的关怀。张笑然虽然在艺术理解及设计能力上都比赵钎焱稍逊一筹，但在整个活动之中，她都在努力去理解一名成熟且具有魅力的男人所需要的是什么样的服装。这样的选择实际还体现了依文如何引导消费者和迎合消费者的冲突。做引导消费的潮流者，还是迎合消费者的市场跟随者就像是天平的两边，所有服装企业都需要根据自己的定位以及主流消费者来选择保持天平平衡的砝码。依文同样需要在这个天平中作出自己的平衡，如果只想做引导消费的潮流者，设计或者创意同消费者的心理预期差距过大，那么难免受到市场的冷落；但是如果一味做潮流的跟随者，那么品牌本身又缺乏足够魅力。依文对不同角色设计师的配比是2:8在依文设计师团队中有20% 是风格型的设计师，他们很多来自国外，他们的作品可以天马行空，可以以表达自己对流行的理解为主，即便是当下的主要客户群不能完全接受也没有关系，只要当这种风格流行起来时，消费者能想到依文在之前有过类似的元素；而剩下的80%，则主要理解依文当下消费者主要的审美品味，为他们设计出轻松就能接受的服装。但无论是哪种风格的设计师，一方面依文定期送他们深造学习，另一方面他们必须要定期到卖场去卖衣服，在夏华看来只有在现场出售的过程中才能深入了解顾客。从创立至今依文一直保持稳健的成长，如果说过去这种成长可能有得益于人口、需求红利的因素，但在红利逐渐消失、中国制造持续低迷的今天，依文表现出来的对经济周期波动的免疫性不难证明其内在管理的把握。夏华对金融危机的看法同样与众不同：“人家都在谈论金融危机的危害，可对于我们来说，金融危机真的是机会。从生产上来说一方面很多国内优秀的代工企业可以腾出空来为我们加工，另一方面，那些为国际大牌提供面辅料的生产厂家也接受我们的订单了；最重要的则是金融危机改变了中国男人的生活方式，金融危机让男人开始有生活了，陪家人逛街购物，思考生活，这恰恰是依文所擅长的。”新华书店下西洋核心提示：大胆国际化中国出版集团试图改变文化市场的长期贸易逆差，向西方读者推销来自汉语世界的图书产品。当中国制造的出口大潮席卷全球市场之际，长期以来，在一个特殊领域里，中国却呈现出惊人的贸易逆差，这就是图书出版业。中国图书版权贸易在表现最好的2007年的输出与输入比是1：4，虽然比1990年代的1：15已经有了很大进步，但距离平衡点仍然很远。到去年时，这一比例又下降为1：7。对图书这一特殊的产品而言，巨大的语言和文化上的差异制造了比电脑、冰箱和服装更难以逾越的鸿沟。当西方消费者开始感受到中国的音乐、绘画和电影的魅力之时，却不得不对仍需借助“翻译”的文字出版物望而却步。聂震宁决心改变这一切。这位中国出版集团总裁在过去2年多时间内，主导了一场大胆的国际化扩张实验，在巴黎、悉尼、温哥华、纽约、伦敦、法兰克福、首尔等地，先后成立了7家海外出版机构实体，并将新华书店开到了美国纽约、圣地亚哥、新泽西和英国伦敦。今年四五月间，与日本东贩公司合资的玉兰出版社也将正式挂牌，接下来，在中东迪拜，还将成立一家面向阿拉伯语系市场的出版实体。其难度可想而知。向陌生的西方消费者推销来自汉语世界的图书和新华书店品牌，就像是对太平洋海岛上的土著居民兜售耐克球鞋一样。更困难的是，这是向一个强势文化的西方市场输出中国出版物的过程。不过，在聂震宁看来，这是作为中国出版业“国家队”的中国出版集团必须承担的国家使命，是中国软实力在文化方面的体现。聂的策略是，“向外输出时，要讲究润物细无声。”他告诉环球企业家，“在国家品牌和民族品牌之间，选择民族品牌；在民族品牌和文化品牌之间，强调文化品牌，或者说强调媒体品牌，这有利于西方消费者接受。”外界可能会把这家中国出版业巨头的海外行动解读为带有国家色彩的国有企业行为，但事实上，它的市场化程度超出了你的先入定见。从海外市场布局、投资风险考量、挑选合作伙伴到策划图书上架种类的细节，无不体现商业化运作的手法。接下来，聂透露，中国出版集团还将发起并购行动，有意入股或控股两家英语语系国家的出版机构。59岁的聂震宁职业生涯的上一份良好纪录是在1990年代，先后在漓江出版社和人民文学出版社任职期间，对其进行大胆改革，使之重焕活力，人文社引进哈利波特系列的巨大成功即源于聂的决策。现在，他则掌控着中国最大的出版业航母，其旗下资产足以让人艳羡：人民文学出版社、商务印书馆、中华书局、生活读书新知三联书店、新华书店总店、中国图书进出口（集团）总公司（下称中图公司）等。中国出版集团则正式组建于2002年4月，属事业编制，2004年，将人民出版社作为事业单位剥离出去后，全集团转企改制，更名为中国出版集团公司。聂的下一个“大事件”是，对中国出版集团进行股份制改造，除将荣宝斋单独剥离外，争取年底前实现集团公司整体上市。改制、上市和其国际化之举一脉相承，力图以此打造具备国际竞争力的一流出版传媒企业“要能够跟国际出版巨头在同一个量级上坐下来讨论问题。”聂震宁说。有所为，有所不为对组建历史只有8年的中国出版集团来说，聂震宁面临的最大的管理难题就是，如何管理这些下属的历史悠久的老字号出版机构近60年历史的人民文学出版社，70多年的三联书店，97年的中华书局，112年的商务印书馆，荣宝斋的历史更是长达300多年。首先是，如何整合资源？在集团组建之初，即提出纸张统一采购的计划，在许多制造企业看来是自然而然的这一节约成本的集约管理之举，在中国出版集团内实现却难上加难，到2007年上半年时，只有20%多的纸张来自于统一采购。聂在2007年年中就任总裁后，狠力推行这一管控措施，现在已能统一到90%，只留下10%的配额让各出版社根据用纸的特殊性实现灵活采购。第二个让聂深感协同之难的是中国文库的出版过程。聂回忆说，第一次开编委会时，提出各出版社的一把手来作编委，这遭到了几乎所有人的反对，认为没有必要，只要每家出版社各做各的，然后统一命名为中国文库系列、统一装帧即可。聂很清楚这样编一套大型丛书行不通，最后的结果通常是不了了之，坚持必须成立编委会统一运作，集团与成员单位、作者的利益共享，按照知识产权的管理规定来分成。结果？现在的中国文库总共吸引了全国70多家出版机构的加盟，基本汇总了中国一百年来优秀的哲学、社会科学、文学艺术等著作，销售量已达5000多套。在聂看来，作为中国出版集团的总裁，他最重要的任务是，实现资产资源的最大化，和出版能力的最大化。其中的关键是，始终不能放弃对出版能力考量的要求。这意味着，既要在集团层面整合各成员单位的可共享资源，也要防止过度整合，要保持商务印书馆这类知名出版品牌的活力。“中国出版业可以没有中国出版集团，但不可以没有商务印书馆，我的一个重要责任是把商务印书馆办好，而不是让它越来越萎缩沉寂，集团公司反而越来越大。”聂说，只有明确这一历史责任，才可能善待这些知名出版品牌。从某种程度上，聂和中国出版集团更多扮演了隐身幕后的角色：事实上，这家拥有中国图书零售市场6.52%份额的出版巨头，并不实际出版任何一本书。聂震宁知道他真正的任务清单。其中之一是，整合集团内的相近资源，形成在产业链的各个环节上的强势。比如把中图公司和中国出版对外贸易总公司（下称版图公司）进行规模整合，以优化进出口业务。在应对数字化浪潮方面，聂期盼着2008年成立的数字传媒公司可以发挥作用，其经营的数字传媒网即将在今年正式上线。“现在的网络出版是网络写作的集体狂欢，”聂说，“和起点中文网、盛大文学的差别在于，我们有完整的出版链条在里面。”数字传媒网的做法是，在网络出版流程中加入编辑环节，把传统出版业的高质量生产流程移植到网络上，并以人民文学出版社等品牌做网络出版。这些努力，显然是任何一家成员出版社难凭一己之力实现的。聂还有更大的雄心：推出中国出版集团自有品牌的电子阅读器，把汉译世界学术名著400种、中国文库500种、中国大百科全书、二十四史中华书局版都装进去。“你说谁会不买这样的电子阅读器？”聂信心满满地反问。此外，中国出版集团今年还会引进美国按需图书公司(ODB)制造的按需印刷设备，将放置于海外的任何一家书店里，只要读者提出购买需求，点击终端，三分钟后，一本纸质的书籍就印刷装订完毕。北京大学文化产业研究院副研究员陈黎明告诉环球企业家：“传统出版向数字出版转化最大的难点并不在于技术和资金，而在于能否把握数字出版的本质和特点，进而建立起相应的商业模式及赢利模式。”他认为，国内目前的数字趋势已打破电信、传媒、教育等行业的界限，跨媒体出版的本质在于让传统出版商能横跨广电、网络、出版多个领域对同一内容进行多次发布，而这一趋势意味着内容产业时代的到来。因此，数字出版领域的技术商正逐渐向内容商转型，复合出版、内容立体使用成大势所趋。对上市资产的安排，则反映了中国出版集团的大战略考虑。最初计划让商务印书馆单独上市，但后来发现，这样的安排有缺陷：一是盘子小，而且实体市场跟虚拟市场、产品市场跟资本市场完全紧密联接会产生一些问题商务印书馆本身是一个出版机构，它的图书销量会直接影响到股票。因此，聂震宁才考虑集团整体上市，如此以来，中国出版传媒股份则可以“东方不亮西方亮”，万一商务印书馆经营业绩一时不好，而中华书局业绩突出，同样可以产生市场号召力。聂寄望于通过A股上市，不仅有助于集团资源的整合，也有助于中国出版集团在海外的扩张。上市后，可以把品牌单位作为募投项目，再办五个商务印书馆分馆、两到三个人民文学出版社分社等。“这不仅是文化责任，也是产业谋略、战略安排。”聂震宁说。西行漫记在做之前，一切都是未知数。事实上版图公司早在2001年时就开始试探性地在北美地区开设了七八家现代书店。但自2004年以来，网上书店的蓬勃发展极大地冲击了实体书店，这些现代书店被迫关门或转行。设于澳大利亚等地的出版分公司也经营不善，中图公司总经理吴江江那时就发现，从国内派去管理人员进行经营非常不成功，国有企业的弊端会移植到国外去，包括薪酬机制、奖励机制都不到位，所有权、经营权都有问题。“到海外以后，这些问题暴露得更加突出了。”吴告诉环球企业家。即使如此，聂震宁仍决定在他就任中国出版集团的第一年2007年，大规模进行海外布局，借助于原本具有的海外资源，提出了版权、产品、实体三步走的方针。先期目标是，在英语、法语和西班牙语这三大语系的主要国家市场先建立分支机构。巴黎公司率先在2007年9月成立。考虑到进入英国和美国的条件暂时不成熟，所以聂首选和当地已有一定合作关系、华人聚集的澳大利亚建立了中国出版（悉尼）有限公司。随后，温哥华、纽约、伦敦、法兰克福、首尔等出版实体相继成立。聂决定让海外书店建设也齐头并进，并把新华书店这一华人圈内众所周知的品牌延伸到海外市场。2008年8月，纽约新华书店开业，截至目前，中国出版集团在海外已有4家实体店和1家网上新华书店。好消息是，纽约新华书店经营业绩不错，平均每天销售码洋3000美元左右，已进入良性经营。这家书店位于纽约法拉盛一条新的唐人街上，营业面积有500多平米。在此之前，其以销售音像制品为主，2008年开始换上新华书店品牌经营，主要辐射华人读者群。版图公司总经理朱朝旭承认，在现阶段，“几乎难以建立起能够直接吸引西方消费者的新华书店”。虽然有些书店有西方读者光顾，但他们主要是为了寻找学习汉语、中医之类的图书和光盘等。不过，“他们第一次来了觉得挺好后，以后就养成光顾的习惯了”。另一个好消息来自于澳大利亚。澳大利亚与中国出版业的合作由来已久，改革开放初期，澳大利亚首任驻华大使斯蒂芬曾介绍澳大利亚出版社与现代出版社合作，出版了长征、中国一日等画册，此后两国出版文化交流迅速展开。1996年，中国出版对外贸易总公司（下称版图公司）在澳大利亚设立分支机构，并在2002年正式成立版图公司悉尼分公司，及至2007年9月，与当地一位华人拥有的多元文化出版社合资成立法人实体。“要让中国文化在澳洲落地，就要做到本土化出版，而本土化的核心就是要用澳洲人的语言讲述中国人的故事和历史文化。”朱朝旭说。悉尼公司的具体做法是：先将中文翻译成英文，在此基础上请一位熟悉澳洲表达习惯的外国人根据英文样本改写，“其实最好的模式应该是让外国人直接编写，但现在难度较大，因为既懂中文又熟悉澳洲英语的翻译人才较少。”朱说。 在运营模式上，悉尼公司的做法是“两头在外、中间在内”：利用多元文化出版社对当地市场的了解开发选题；利用中国大陆的低成本和人才优势编辑制作，并经过外国专家编译审校；最后把产品拿到澳洲市场推广销售。利用这种方式，2008年，悉尼公司出版了59种中国内容的英文图书。悉尼公司在去年已实现盈利。其中的中国文化系列丛书成为去年销售的一个亮点，总印量为三千套，现在已经销售出一千多套，收回成本没有问题。因为国外书价较高，在国内卖20元的书，在澳洲可以卖到70到80元，加之国内印制成本低，因此放大了利润空间。同时，借助国内国外同步发行的方式，国内市场可平摊一部分费用。 尤为可喜的是，在去年，悉尼公司还跻身澳大利亚大型图书终端供应商DA公司“A类供货商”的序列。这意味着，悉尼公司的出版物已进入了当地的主流发行渠道，能够影响到主流社会的读者了。“我们不是在花钱赚吆喝，还是要实实在在的开拓国际市场。”聂震宁说，“目前海外公司还没有出现严重亏损状况，还没有到考验我们承受力的时候。”解读红星美凯龙模式对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，刚刚过去的2009年，差一点儿就可以称作“完美”。“这是我们增长最快的一年”， 红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里，红星美凯龙新开店数达到了20家 ，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。数据令人满意，但是，“意外”发生在了年末。2009年12月，红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平，引发商户抗议；紧接着，一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流，继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“涨价门”和“加盟费门”，使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。面对争议，车建新难掩“委屈”。“我们还很小，在美国，家得宝所占的市场份额大概是四到五成，我们的销售额只相当于人家的1%，而且在国内市场份额可能也只占有2%、3%。”而在美国华平投资集团（下文称：华平）董事总经理迟淼看来，这可以算是一次共振波，华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙，迟淼是这笔投资的主投资人。所谓共振波，意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻，叠加上述的战略合作协议，所引发的上游供应商的焦虑。供应商焦虑的背后，实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？对于这些问题，车建新的回答显得有些保守；相呼应的是迟淼的看法，“自己做供应链这种模式，完全需要另外一种不同的能力，起码5年之内很难去做。现在就是把这个平台做好，以后可能才愿意尝试。”但毫无疑问，车建新所想的则一点都不保守，他曾经投资约3亿聘请日本爱知世博会设计师在上海建立了一个未来家居展览馆，过去一年多时间内，红星美凯龙在尝试的是一个以家居产品销售为主的，囊括餐饮、娱乐项目在内的更为综合体的购物广场。而在此之前，车建新的“不保守”，曾经让他想出一个“四位一体”的商场经营模式，这为红星美凯龙带来阶段性的领跑优势。新模式车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，而红星美凯龙则为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。“像百安居那样进回来再卖掉，通过强大的管理能力和资金支撑，确实能赚取中间的毛利，但却不适合中国市场”，车建新说，由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。更重要的是，中国的家具行业从制造到流通还都“不成熟”，“鱼龙混杂”的局面导致盈利空间极有可能被一拥而上的模仿者瓜分殆尽。于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。1997年，车建新在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房，并且按照国外“Shopping Mall”的模式将之改造，建成了南京红星美凯龙家具城，这可以算作车建新“四位一体新模式”的开山之作。按照红星美凯龙副总裁徐国兴的说法，从那以后，红星美凯龙的思路和模式就慢慢明晰了。与之相应，红星美凯龙内部也形成了一套“购地洽谈、设计建造、招商、经营管理”的“车间化作业模式”。 按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。相比家电连锁行业复杂的零供关系，红星美凯龙的确显得更“简单”。根据车建新的介绍，红星美凯龙与按销售额提成的百货商场或者要求返点的连锁超市不同，采用的其实是一种“纯租赁”的形式。即对于入驻卖场的工厂和地区代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用；而且在租金标准上，也对所有入驻品牌“一视同仁”。在这种模式下，工厂或者品牌经销商与红星美凯龙之间的关系就容易解读了。用科勒厨房上海总代理、上海精科建材有限公司总经理陈久高的话来说，就是“房东”和“租房客”的关系。陈所代理的科勒厨房在上海拥有三家店铺，其中之一便位于真北路的红星美凯龙内，经营情况“尚可”，租金额双方在合同上“白纸黑字”地写清楚，按时缴纳，其中并没有太多需要费心的“道道儿”。“他（车建新）的战略眼光很长远，善钻研也善融合”，在红星美凯龙副董事长车建芳眼里，正是车建新在创办红星美凯龙历程中的及时自我否定和适时转型，才最终带领红星美凯龙走上了这么一条“人迹罕至的路”，从而没有像早期遍布全国的众多家具卖场那样，陷入被时代淘汰的结局。“轻”与“重”从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。这一改变的背后，事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。“我从第一天开门市店开始，就整天骑自行车去找门店，找到门店就要拍房东的马屁，但就是拍马屁还有可能在一段时间以后被赶出来”。车建新说，天天跟房东打交道，“寄人篱下”的痛苦经历，让他对拥有自己的地产物业有了强烈的认知。而且，相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的Shopping Mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。这些，也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。“从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”根据车建新的介绍说。而车建新手里的一张张升值的“土地证”，同样也是一笔可以随时拿到银行抵押贷款或融资的财富。“这样我们的资金链也就变得强大了。”车建新介绍称，事实上，通过土地抵押融资正是红星美凯龙内部熟悉资本运作的“开蒙课”，截至目前，红星美凯龙的资产负债率保持在70%左右，就负债结构而言，几乎全部属长期负债。这种先行一步地产储备思路，使得红星美凯龙在此后商业地产租金上涨的过程中，较之竞争对手，走得更快，从而筑起规模的壁垒。随着国内地产业快速爆发和地产价格的飞速上涨，车建新扩张的花样也开始多了起来。为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，车也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。目前，红星美凯龙全国的60家店面中，“委托管理”形式的店面约半数。在迟淼看来，“委托管理”的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司”，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。“中