第三方物流企业管理创新适配过程机制分析_多案例研究.doc

科学学与科学技术管理创新管理第三方物流企业管理创新适配过程机制分析：多案例研究苏敬勤 1，王鹤春 1，2（1 大连理工大学 管理学院，辽宁 大连 116024；2 沈阳师范大学 管理学院，沈阳 110034）摘要 ：在 文 献 回 顾 基 础 上 ，从 适 配 视 角 出 发 ，通 过 多 案 例 研 究 和 跨 案 例 分 析 ，对 第 三 方 物 流 企 业 管 理 创 新 的 适 配 过 程 企 业家 主 导 作 用 机 制 进 行 研 究 。 首 先 ，构 建 了 “感 知 评 估 决 策 实 施 惯 例 化 ”（PEDIR）适 配 过 程 模 型 。 其 次 ，在 对 适配 过 程 模 型 识 别 的 基 础 上 ，通 过 对 中 远 和 辽 宁 A 物 流 公 司 进 行 多 案 例 分 析 ，研 究 并 验 证 第 三 方 物 流 获 得 适 配 的 过 程 ，阐释 企 业 家 主 导 作 用 机 理 。 通 过 多 案 例 研 究 和 跨 案 例 分 析 表 明 ：企 业 家 在 五 个 阶 段 适 配 过 程 中 均 发 挥 了 关 键 的 、主 导 性 的决 定 作 用 ，且 企 业 家 的 主 导 作 用 贯 穿 于 全 部 适 配 过 程 的 每 个 阶 段 ，将 各 个 分 立 的 阶 段 连 接 起 来 形 成 完 整 的 管 理 创 新 适 配过 程 并 在 每 个 适 配 阶 段 将 企 业 内 部 资 源 与 外 部 环 境 进 行 适 配 ，调 动 企 业 内 部 资 源 以 适 配 企 业 外 部 环 境 。关键词 ：企 业 家 ；第 三 方 物 流 企 业 ；适 配 过 程 ；管 理 创 新中图分类号 ：F2707文献标识码 ：A文章编号 ：10020241(2010)10006909The Management Innovation Fit Process Mechanism Analysis of Third PartyLogistics Enterprise: Based on Multicase StudySU Jingqin1, WANG Hechun1,2(1School oF Management, Dalian University oF Technology, Dalian 116024, China; 2School oF Management,Shenyang Normal University, Shenyang 110034, China)Abstract: Based on literature review, this paper studies third party logistics enterprise management innovationFit process entrepreneur leading role mechanism From the Fit angle,through multicase study and cross caseanalysis First, the PerceptionEvaluationDecision ImplementationRoutinization (PEDIR) Fivestage Fitprocess model was constructed which takes entrepreneur as the coreNext,Fit path recognition was studiedand conFirmed through multi cases analysis oF COSCO Company and a logistics company oF LiaoningProvinceAnd then interpreted enterprise Fit process based on leading role mechanismThrough the multicase study, the results oF cross case analysis indicates: The entrepreneur has played the key leading decisionrole in Five stage Fit processes,and entrepreneurs leading role penetration in Fit processs each stage,connects completely each separation stage Forms the complete management innovation Fit process and carrieson each Fit stage Fitting enterprise interior resources with external environment,reassign enterprise interiorresources to Fit external environmentKey words: entrepreneur; third party logistics enterprise; Fit process; management innovation收稿日期 ：20100204基金项目 ：国 家 自 然 科 学 基 金 项 目 （70872013）；教 育 部 新 世 纪 优 秀 人 才 计 划 项 目 （NCET060284）第一作者简介：苏敬勤（1961），男，湖北武汉人，大连理工大学管理学院院长，博士，教授，博士生导师，研究方向：管理创新和技术管理。20101069创新管理科学学与科学技术管理0引言研究领域仍有局限，需要继续拓展。 将适配理论引入第三管理创新理论代表 人 物 ，熊 彼 特 首 次 提 出 了 “创 新 ”的概念及理论。 按照熊彼特的定义，“创新 ”就 是 “建 立 一种 新 的 生 产 函 数 ”， 即 实 现 生 产 要 素 和 生 产 条 件 的 新 组合 ，且 创 新 是 “企 业 家 对 生 产 要 素 所 做 的 新 的 组 合 ”。 彼得德鲁克继承并发扬了熊彼特的观点 ，提 出 企 业 家 最 主要 的 功 能 是 创 新 ，并 认 为 “企 业 管 理 的 核 心 内 容 ，是 企 业家在经济上的创新行为，企业就是企业家工作的组织 ”1。第 三 方 物 流 (Third Party Logistics) 简 称 TPL 或 3PL，TPL企业是通过自身的资源优势整合社会专业性资源为客户提供物流外包服务，其核心就是资源整 合 。 因 此 ，从 资 源整 合 的 角 度 看 ，TPL 企 业 的 整 个 适 配 过 程 是 TPL 企 业 管理创新的过程。 管理创新是企业形成核心竞争能力和保2 3管理创新对第三方物流企业的意义正在于它能提高资源使用效率， 推动企业稳定健康发展 ， 增强企业核心竞争力,其作用甚至大于其他形式的创新 4。 相关研究表明，虽然企业都在极力推行管理创新，但成 功 率 却 很 低 ，全 球 的创新活动仅有不到 40的 成 功 率 。 Jaikumar（1986）研 究发现，对组织系统发展的投资常常只有 50的成功几率。而 BPR （Business Process Reengineering） 活 动 中 估 计 有5070的 努 力 不 能 达 到 目 标 ，80 的 全 面 质 量 管 理 活5如何实现管理创新？ 是所谓的“黑箱”。 人们对这个问题多数是凭着经验和运气来解决 ， 现有的研究主要是对经验和内容的总结。 物流企业的发展受到诸多因素的影响， 这里既有外部环境方面的因素 ， 也有企业内部的因素。 这些因素彼此适配的过程，就是 因 素 系 统 化 的 过 程 ，而影响适配的因素，起到的作用有强 亦 有 弱 ，企 业 家 是 将各种生产要素结合在企业中的牵线人 ， 是推动市场运行的主体和经济机会的发现者。 但国内外相关研究，对企业家在管理创新适配过程中主导作用机制的研究很少见 。因此，就需要在厘清多因素交互作用 下 ，管 理 创 新 适 配 过程到底是如何划分的及企业家在其中的主导作用机制。方物流研究并进行案例研究为研究 TPL 企业管理创新等相关问题提供了新的研究视角、新 的 研 究 框 架 ，有 着 明 显的研究意义和价值。但国内外学者关于适配过程的研究较少 ， 与此相关的研究有 Lumpkin 和 Dess（1996）提出的企业家导向 概 念模型， 认为组织与环境因素可以影响企业家导向对企业绩效的关系， 并通过替代模型论证组织因素与环境因素作为调节因素对企业家导向绩效的影响 6。Brown，Eisenhardt （1998） 对企业如何适配环 境 做 了 更 深 入 的 分 析 。Zaijac，Kraatz，Bresser（2000）构 建 了 在 环 境 和 组 织 权 变 因素 影 响 下 战 略 变 革 的 意 愿 与 实 际 战 略 变 革动 态 战 略（战略变革的意愿与实际 战 略 变 革 适 配 不 适 配 ）组 织 绩效的战略过程模型 7。 Birkinshaw 和 Mol 将管理创新过程分为对现状不满、来源于外部灵感 、发 明 和 内 外 部 确 认 四个阶段 8。 Birkinshaw J ,Mol M J （2008）将管理创新过程 模 型 分 为 动 机 （MotiVation）、 创 造 （InVention）、 实 施（Implementation） 以 及 理 论 和 标 签 化 （The Orization andLabeling）四个阶段。 孙艳和陶学禹（1999）构建了创新愿望创新定位创意与方案选择付 诸 实 施 （创 新 行 动 ）创新评价与总结模型 9。 张钢（1999）构建了基于组织学习的新洞见的出现创造新的 选 择产 生 新 的 动 机观察行为结果模型 10。 李晓非、张桃红和申振浩（2007）构建了目标确定可行性论证方 案 设 计 与 选 择实 施效果测评成果巩固阶段模型 11。 陈建华（2004）构建了组织创 新 过 程 制 定 执 行 两 阶 段 模 型 12。 Stephan（1995）论 述了 意 识 反 应 模 式 学 说 ； 王 斌 在 Stephan(1995) 论 述 的 基础上，构造 了 意 识反 应 模 式 ，提 出 意 识 解 析决 策 实施四阶段适应环。从以上研究成果可以看出 ， 由于学者们关注的重点不同，导致了对过程模型划分的不一致。 本研究综合以上研究成果， 通过专家访谈及调研实际情况构建出感知阶段 （Perception） 评 估 阶 段 （EValuation） 决 策 阶 段（Decision） 实 施 阶 段 （Implementation） 惯 例 化 阶 段1适配过程模型研究框架（Routinization）的（PEDIR）五阶段适配过程模型。 该适配理论在国内是新兴研究领域 ， 国内适配理论的研究主要是概念的引进、定性分析等 。 目 前 ，国 内 许 多 专家、 学者已经开展了相关研究工作并取得了丰硕的研究成果，但相关研究和实践与发达国家相比尚存有差距。 特别是本土化的案例研究基本处于空白 ， 说明适配理论的模型可以揭示适配过程的发生机理。 对比其他相关研究，该模型的特点是从适配视角出发 ， 对管理创新适配过程进行了明确的划分， 在适配过程各阶段中强调了内外环境的适配， 并突出了企业家在整个适配过程中的主导作用。 模型如图 1 所示。70201010持竞争优势的关键 ， 能够有效 提 升 企 业 的 长 期 绩 效 。动宣告失败 。科学学与科学技术管理创新管理（1982）指出，企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，但由于决策过程中不存在任何一种明显正确的决策规则，因此，决策结果取决于决策者的个人判断。人力资本本质上是一种信息加工技能 ， 起源于人的智力程序或心智模式。 通常认为，人的智力程序主要由认知规则和决策规则构成， 前者指被参与人用来从认知投入形成对相关处境的解释性判断 ， 后者指被参与人用来将解释性判断转换成相关行动变量的选择 13。 而企业家具有独特的认知倾向和认知图式。 Stevenson 对此进行了解图 1五阶段适配过程模型释：面临相同的资源获取机会，不 同 企 业 间 资 源 效 率 产 生管理创新适配过程包括感知、评估、制订决策方案、实施及惯例化五个过程。 首先，企业家在问题导向下，凭借自身能力，通过感知，预估企业现有战略之间、资源之间及支撑资源和实现企业战略目标的差距，意识到环境和内部状况等的变化。 然后，评估企业当前状况与企业目标差距，以此发现现存问题，进而决策如何改进等。 在作出决策后，制定具体实施方案调配企业内部资源以应对外部环境，并经企业家长期努力形成惯例化，使企业在新的惯性下运作。（1） 感知阶段。 在第一阶段通过企业家的感知，发现问题。 因此，在这个阶段，企业家的敏感性非常重要。 企业家所独具的敏感性可使企业家找到别的竞争者看不到的机会，发现其他竞争者没发现的资 源 价 值 ，找 出 企 业 现 状与企业目标间的差距 ， 进而找到企业所存在的问题 。Kirzner（1973）认 为 ，企 业 家 是 经 济 机 会 的 发 现 者 ，能 够 及时地发现在投入和产出的相对关系中潜在的、尚未被利用的机会并借此获利。 即企业家的基本职能是从非均衡的要素市场与产品市场运行过程中识别机会和把握机会，这是企业家禀性的本质表现。 敏感是对机会和危险等问题的识别。 Alvarez 和 Barney 指出，企业家的敏感在很大程度上受到利润的驱使，是受到超过预期回报的现金流的驱使而形成的。 企业家的机会不同于对现有产品或服务效率提高的把握，因为前者要求创新，而后者仅仅是优化。 因此，企业家能否有效识别和利用机会则体现了企业家的才能。（2） 评估阶段。 在感知差距发现问题的基础上，依靠企业所掌握的的资源和信息。 企业家以经验、意图和能力等为背景解析这些问题， 对外部环境约束和企业内部资源支撑等情况进行评估，为制订决策方案提供依据。（3） 决策阶段，制定方案。 企 业 家 通 过 感 知 、评 估 过程，发现问题后，为解决所发现的问题，在感知评估阶段的基 础 上 ， 论 证 分 析 ， 进 行 决 策 ， 制 定 实 施 方 案 。 Casson差异的本质原因是因为企业家在动员 、 配置资源以及机会甄别效率上存在认知差异。 可以说，企业家的认知资源禀赋直接影响决策创造性的广度和深度 ， 因此具有独特的功能价值 14。（4） 方案实施阶段。 在 分 析 论 证 并 制 订 出 企 业 实 施方案的基础上，进入实施阶段。 在 该 阶 段 ，企 业 家 调 配 企业 内 外 资 源 ，实 施 方 案 ，解 决 存 在 的 问 题 ，使 企 业 达 到 新的适配。 在制定方案后， 企业家必然要调集企业内部资源，将这些资源按照新方案进行整 合 ，整 合 资 源 是 企 业 家对内职能的主要表现方式，通过资源整 合 ，将 人 、财 、物 等加以有机安排，以增加各种资源的 组 合 效 应 ，挖 掘 企 业 内的过剩资源，便于充分利用生产性 机 会 ，以 此 保 证 所 制 定方案的实施。 企业所拥有的特定的技能、资产和能力等因素，本身并不能给企业带来经济利 益 ，企 业 家 将 这 些 因 素整合在一起，才能形成原来从未存 在 的 稀 缺 性 资 源 ，而 这些资源可以是无形的，也可以是有形的。（5） 惯例化阶段。 经过实施阶段，企业决策得以实施并取得绩效，管理创新适配过程进入惯例化阶段。 管理创新进入惯例化阶段，成为企业的日 常 管 理 模 式 之 一 ，标 志着管理创新已经完全融入到企业规范当中 。 组织就是在绩效反馈基础上演化的一系列相互依赖的运作和管理惯例 15。 在惯例化阶段，惯例嵌入到多种组织现象之中，涵盖了 组 织 结 构 、规 则 、过 程 、传 统 、战 略 、技 术 以 及 企 业 文 化等诸多方面，是组织层次的隐性知 识 ，在 此 基 础 上 组 织 得以构造和运作 15。 惯例与其它社会现象一样 ，并不是无须思考或者是自动化的，而是需要执行主体的努力16。 因此，其嵌入的过程离不开 企 业 家 对 企 业 资 源 的 长 期 塑 造 ，主要 包 括 相 关 的 人 力 、制 度 、组 织 结 构 、企 业 文 化 、技 术 、关系等，这些资源成为保障其运行的基础。惯例作为遗传物质，起着类似于生物进化论中基因遗20101071创新管理传的作用，他们是组织持久稳固的来 源 ，并 决 定 着 组 织 可能的行为，尽管实际的行为同时也受到环境的决定。 当企业内外部环境发生变化时，企业会对特定的内部或外部刺激做出反应。 内部激发因素如绩效的恶化、影响企业战略重构的重要事件等。 外部激发因素是能影响产业未来走向的事件或因素，如市场需求变化、收 益 独 占 性 的 制 度 安 排科学学与科学技术管理进行管理创新决策， 就稀缺资源的配置作出判断性决策，制定实施方案；在实施阶段，企业家调配企业内外资源，实施方案，解决存在的问题，使企业达到新的适配；在最终的惯例化阶段，企业家对企业资源 进 行长 期 塑 造 ，主 要 包 括对相关的人力、制度、组织结构、企业文化、技术、关系等的持续经营，使资源融入企业中，成为保障企业运行的基础。以及技术冲击等16。 企业内外部环境为组织惯例变更提供2多案例研究了多样化的内外部刺激和知识资源，同时也作为经典演进理论的一种选择机制而存在，以为组织惯例变更带来的竞争能力提供反馈信息，从而诱发新一轮的惯例演进。由此可见，管理创新事件的动因是企业内外环境的变化，导致企业出现了问题，面临生存发展的危机；主体是企业家，企业家通过长期资源的互动，将各种有形、无形的资源以特定的方式组合起来，并沉淀为其他企业难以模仿的组织惯例，形成企业核心竞争力；最 终 目 的 是 实 现 组 织 的目标。 而管理创新事件必须是为企业带来效益，提高绩效的管理创新事件作为企业家内外环境适配的结果，起到联结惯例化与决策阶段的载体作用 ， 正是通过管理创新事件 ，适 配 结 果 得 以 实 施 ，企 业 绩 效 得 到 提 升 ，适 配 获 得 成功，企业进入惯例化阶段。 第三方物流企业整个适配运作过程是：企业在“惯例”的惯性状态下运行，企 业 “不 适 配 ”发生，在企业家主导下，达成适配。 经过一段时间运营，该适配状态，逐渐形成企业新的惯例，遂 进 入 下 一 轮 的 适 配过程。适配过程中企业家的主导作用机制 。 企业家在感知（Perception） 评 估 （Evaluation） 决 策 （Decision） 实 施（Implementation） 惯 例 化 （Routinization） 五 个 阶 段 适 配过程中均发挥了关键的、主导性的决 定 作 用 ，且 企 业 家 的主导作用贯穿于全部适配过程的每个阶段 ， 将各个分立的阶段连接起来形成完整的管理创新适配过程 ， 并在每个适配阶段将企业内部资源与外部环境进行适配 ， 调动企业内部资源以适配企业外部环境。适配过程中企业家的主导作用机制表现为 ： 在感知阶段， 对问题的发掘以及有效识别和利用机会找到别的竞争者看不到的机会， 发现其他竞争者没发现的资源价值。 企业家找出企业现状与企业目标间的差距，发掘企业内 部 所 存 在 的 问 题 ；在 评 估 阶 段 ，企 业 家 以 经 验 、意 图 和能力等为背景解析问题， 对外部环境约束和企业内部资源 支 撑等情况进行评估，为制订决策方案 提 供 依 据 ；在 决策阶段，企业家在感知评估阶段的基础上，进行论证分析，案例研究一般是通过选择一个或几个案例来说明问题。 根据案例数量的不同， 案例研究可以分为单一案例（Single Case）研 究 和 多 案 例 （Multiple Cases）研 究 。 单 一案例研究主要用于证实或证伪已有理论假设的某一个方面的问题，它也可以用作分析一个 极 端 的 、独 特 的 和 罕 见的管理情境。 通常情况下，单一案例研究不适用于系统构建新的理论框架。 尽管有许多学者认为，单一案例研究能够深度地揭示案例所对应的经济现象的背景 ， 以保证案例研究的可信度。 在多案例研究中，研究者首先进行的是案 例 内 分 析 （WithinCase Analysis）； 依 托 于 同 一 研 究 主旨，在彼此独立的案例内分析的基 础 上 ，研 究 者 将 对 所 有案例进行归纳、总结，并得出抽象的、精 辟 的 研 究 结 论 ，这一分析被称作为跨案例分析（CrossCase Analysis）。 由于单 一 案 例 的 局 限 性 问 题 ，以 Kathleen M Eisenhardt 为 代表的学者认为，多案例研究能够更 好 、更 全 面 地 反 映 案 例背景的不同方面， 尤其是在多个案例同时指向同一结论的时候，案例研究的有效性将显著提高。 因此，本文，从企业规模分类角度， 选取第三方物流行业最具典型代表的中远及辽宁 A 物流两家公司， 通过多案例研究和跨案例分析验证，研究并验证第三方物流 企 业 的 适 配 过 程 、适 配途径及企业家主导作用等。21 研究设计文 章 是 对 TPL 企 业 适 配 机 制 的 探 索 性 研 究 ，属 于 理论 构 建 型 （Theory Building） 研 究 ， 故 采 用 了 跨 案 例 研 究方法 1718。 为了保证研究的科学性和严谨性，本研究严格按照以下步骤进行。（1） 案 例 选 取 。 本 文 根 据 不 同 的 资 产 类 型 选取了较为典型的案例：中国远洋运输集团（COSCO）和辽宁 A 物流有限公司 。 两个案例样本的选择涵盖了大型和中小型TPL 企业。 这种差异性选取使案例具有较强的代表性，让我们的论证更具说服力。 首先，两家案例企业均为第三方物 流 企 业 ，企 业 所 属 类 型 相 同 ；其 次 ，两 家 企 业 从 规 模 上看 大 不 相 同 ，COSCO 是 跨 国 的 TPL 企 业 ，A 公 司 是 本 土72201010科学学与科学技术管理的 TPL 企 业 ；从 所 有 制 性 质 看 ，COSCO 是 国 有 企 业 ，A 公司是私营企业。 两家企业对比虽然企业情况大相径庭，但是，他们都共同面临着管理创新问题。（2） 案例资料数据收集。 按照罗伯特K殷的观点，多案例研究需通过不同证据源进行三角测量来增加案例19 20一是不同证据来源构成的资料三角形 ； 二是不同评估人员构成的研究者三角形； 三是同一资料集合的不同维度构成的理论三角形；四是不同方法构 成 的 方 法 论 三 角 形 。本文收集的证据符合第一类。 为了提高数据收集的质量与 效 率 ，我 们 以 TPL 企 业 适 配 机 制 的 主 导 者 （企 业 家 ）作为线索与主轴，通过这些相关资料来获得企业的情况。 在我们的前期相关研究中， 通过关注各个核心企业组织的官 方 网 站 、企 业 文 件 、年 度 报 告 、高 层 管 理 者 在 不 同 时 间的演说陈述等 ， 也包括了外界的媒体报道 、 各种报刊 、Google、Baidu 等 资 料 、论 述 专 著 文 章 、独 家 采 访 及 数 据 库（如 CNKI）等。（3） 数据分析，报告撰写。 我们首先对每一个案例进行案例内深度分析，并分别撰写案例报告。 进而进行跨案例分析，对两个案例进行统一的抽象 和 归 纳 ，最 终 得 出 结论。 即将每一个案例所得到的观点相互比较从而实现对理论的论证。22 案例企业简介（1） 中远集团公司。 中国远洋运输集团（COSCO）是以国际航运、 现代物流以及船舶修造为主业的大型跨国企业集团， 是中国最大的国际航运 、 物流和修造船企业集团，综合实力居世界前列。 自 2004 年起，中远集团每年实现经济效益均超过 100 亿元人 民 币 ， 成 为 中 央 企 业 中 利润贡献最多的 10 家企业之一；2008 年中远集团以销售收入 274303 亿 美 元 连 续 荣 登 财 富 世 界 500 强 ， 排 名 第327 位，远远走在了其他物流公司的前面。（2） 辽宁 A 物流公司。辽宁 A 物流有限公司，成立于1993 年，经过 多 年 发 展 ，在 辽 宁 省 物 流 领 域 初 具 规 模 。 A公 司 分 别 于 2004 年 末 和 2008 年 末 使 用 上 了 EFT 和 C6信 息 系 统 。 C6 信 息 系 统 实 施 后 ，精 简 了 以 往 公 司 内 部 复杂的管理程序，使得公司管理日趋扁 平 化 ，极 大 地 提 高 了公司内部管理效率。 EFT 信息系统实施后，实现了业务数据自动采集。 系统自动化程度较高，使 A 公司内部业务数据交换的效率得到大幅度提高， 单位时间内处理业务量扩大，单证准确率提高，并且减少了企业员工的工作量。 A创新管理公司的高效服务极大提高了公司客户的满意度 ， 确保了客户的忠诚度，同时也为公司不断 带 来 新 的 客 户 ，并 得 到了 A 公司客户与合作伙伴的高度认可， 给 A 公司带来显著的经济效益。23 适配过程机制跨案例分析231 大型第三方物流企业适 配 过 程 机 制 分 析 ：中 远 公 司的案例研究（1） 感知阶段，发现问题。 早期的航运管理采用手工订单、手工下单、手工录入、手工跟踪 等 纯 人 工 手 段 ，尽 管中 远 集 运 在 20 世 纪 70 年 代 末 就 开 始 陆 续 建 设 一 些 系统 ，但 非 常 简 单 ，有 EDI、全 球 集 装 箱 的 跟 踪 系 统 等 。 其中 ，最 原 始 的 对 船 舶 的 跟 踪 是 靠 人 ，拿 一 个 箱 号 ，用 一 个牌子摆到墙上， 然后根据简单的信息反馈了解箱子的位置。 作为以航运业为主的物流企业，主要依靠人工处理信息的传统管理方法已经不能满足全球业务发展的需要 ，大量的单据、数据，都需要在一定 的 数 据 平 台 上 运 作 。 集装箱运输具有特殊性，集装箱要送 到 客 户 手 中 ，箱 子 要 返回，还要从无货的地方调到有货的 地 方 ，管 理 和 跟 踪 的 目标众多，路经复杂，传统的处理手 段 是 不 可 能 实 现 对 资 源的有效配置的。 随着业务量的增加 ， 中远高层深刻认识到，管理信息系统的问题已经成为 企 业 发 展 的 瓶 颈 ，以 及由此为企业发展带来的巨大阻碍。（2） 评估阶段。 为了解决 IT 问题，实现企业竞争战略目标，中远集团领 导 层 进行了一系列的管理 创 新 ，主 要 举措就是决定购买一套信息管理系统来解决这个问题。在采用何种信息系统的问题上，集团决策者考虑到了公司外部环境和内部资源等诸多方面。 中远集团在信息系统的管理上经历了引进国外软件、自主研发、购买 IRIS2 和二次开发等一系列的演进过程。 最初的实施过程并不尽如人意，直到 IRIS2 系统的出现才引起了中远集团及其决策者的关注。 该系统是一个实时的业务跟踪系统，能将每个运作环节的关键数字都提取到系统中，时刻记录发生在全球每个角落、每个运作环节的事情。 该套系统是全过程管理，从最初的定舱、中介货、航线设计、供应商，到 码 头 、堆 场 、箱子的管理等。 应用了该系统，中远集运就可以掌控全球各地的业务信息。 经过评估，认为该系统符合中远集团发展需求，但中远集团经营状况从 1996 年到 2000 年始终处于低谷，亏损极其严重，而该系统从购入 到建成 运 行 大 约 需要花费 10 亿 元人民币。 这 不 得 引 起 了 集 团 高 层 的 深 思 ：一方面购进该系统对于企业内部财力资源的要求非常高，20101073的信度和效度 。 Patton 提出了 4 种类型的证据三角形 ：创新管理另一方面中远集团所面临的外部环境正在发生着剧烈的变化，业务量的逐年增加，原有信息 系 统 已 经 不 能 满 足 企业要求， 限制企业效率大幅提升 ， 形成没有先进信息系统影 响 业 务 发 展业 务 发 展 不 好企 业 绩 效 下 降导致资金紧张无力购买新系统的恶性循环局面。（3） 决策阶段。 中远集团面临着战略决策，以公司老总为首的集团高层就此事进行了紧张的讨论 。 公司老总认为，就算中远没钱去造船，也要建 设 对 中 远 未 来 发 展 起到巨大作用的高效的信息系统。 最终，为实现企业总体战略 ，中 远 集 团 制 订 了 IT 发 展 战 略 ，并 做 出 了 倾 尽 全 力 购买该系统的战略决策。（4） 方案实施过程。 制定决策后，中远集团开始调动各方面资源实施决策。 中远集运在 2000 年 11 月 11 日与东方海外签订价值 10 亿元人民币 的 购 买 协 议 ，购 买 了 这套 昂 贵 且 先 进 的 全 球 集 装 箱 运 输 信 息 集 成 系 统 （IRIS2）。 该系统购买之后，在实施运作的过程中出现了很多问题，包括如何具体实施、推广？ 如何 让 集 团 业 务 规 范 到 系统中去？ 如何从体系结构、流程、技 能 等 方 面 为 管 理 创 新战略提供支持？ 集团内部定下了一个 叫 “系 统 不 变 ”的 原则 ，当 时 集 团 的 决 策 者 提 出 ，“人 不 行 换 人 ”，组 织 架 构 跟系统有冲突就改组织架构，人跟它有 冲 突 ，就 换 人 。 业 务流程跟系统有冲突，就改业务流程。 中远还专门成立了一个 名 为 DKS 的 部 门 （企 业 咨 询 发 展 部 ），从 国 内 业 务 部 门抽 调 了 20 多 名 业 务 骨 干 ， 来 协 调 业 务 和 IT 部 门 之 间 的关系，保证所有的事情必须跟着系统 走 ，系 统 怎 么 做 就 怎么做。 虽然面临着巨大的压力，但在 集 团 高 层 的 支 持 下 ，中 远 集 运 从 2001 年 年 底 开 始 在 全 球 中 远 系 统 内 运 行 了这套 IRIS2 系统。为 了 解 除 IRIS2 系 统 在 实 施 过 程 中 出 现 的 管 理 体制羁绊。 中远集运做了一系列管理上的货运体制和代理体制改革。 例如，中远货运原来与中远集运是中远集团下属的一个子公司，通过资产重组，在 海 外 上 市 的 时 候 将 其纳入中远集运，成为中远集运的全资子公司。 这样做的目的就是要将利润体现在一个点上，使 总 体 利 润 最 大 化 ，适应系统的要求。 中远集运还专门成立一个 BPS（BusinessProgram System）部 门 来 推 动 该 系 统 的 实 施 。 BPS 部 门 由集团年轻的业务精英组成，这些人员 都 是 财 务 、箱 管 和 港口等部门的 业 务 骨 干 ，他 们 年 轻 、学 习 能 力 强 。 BPS 作 为业 务 和 IT 之 间 的 桥 梁 ，它 首 先 理 解 系 统 ，掌 握 数 据 和 信息流，并能够将现行业务装到系统中 来 ，同 时 能 够 与 口 岸科学学与科学技术管理实施相结合，能够适时将调研结果 同 系 统 进 行 比 对 ，然 后进行调整，从而不断满足客户的需要。IRIS2 最终在中远集运取得了重大成功， 集团效 率得到大幅度提高，经济效益逐年增加，2008 年中远集团以销售收入 274303 亿美元连续荣登财富世界 500 强，排名第 327 位。（5） 惯例化阶段。 中远 公 司 管 理 创 新 适 配 过 程 的 成功，不仅仅在于企业家能准确发现 问 题 、决 策 正 确 和 实 施过程中对资源进行有效整合， 同时还在于企业家持续地对有形资源及无形资源人 才 、组 织 结 构 、创 新 型 企 业文化、制度、技术、关系网络等的培育和积累。在集团决策者的带领下 ， 中远全球集装箱经营管理系 统 （IRIS2）于 2003 年 12 月 基 本 完 成 了 总 部 和 全 球 主要 网 点 的 系 统 运 行 工 作 ，目 前 IRIS2 系 统 的 全 球 用 户 数达到 4 562 人，覆盖了 全 球 41 个 国 家 和 地 区 的 159 个 口岸和网点。 数据的高度集中和信息 的 全 球 、即 时 共 享 ，使得业务的集中与优化成为了可能。实施人才强企战略，人事制度改革日益深化。 中远集团把“三个三百人才工程”作为实施 “人 才 强 企 ”战 略 的 重要抓手，着力培养各类专业技术 人 才 、政 工 人 才 和 船 舶 高级管理人才，打造中国航运人才高地。 打破传统思维框框，建立了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，实行了公开竞聘上岗改革。 中远物流和中远修船集团总部更大范围地开展了全员社会公开招聘工作，有效调动和利用了内外部人才资源，激发了人才活力，提 升 了 企 业 经 营 管 理 水平。集团决策人说，中远实行的是全球化战略，走的是国际化经营的道路，并致力于当地动作，吸收当地优秀人才。中远高层决策者非常注重制度建设 。 以总公司为对象进行了严格的管理标准建设，从 总 公 司 战 略 定 位 、职 能定位、管理体系等方面建立了相关 的 标 准 ，保 证 整 个 决 策过程在可控状态下进行，从而实现 了 决 策 方 案 的 科 学 化 。建 立 起 各 负 其 责 、协 调 运 转 、有 效 制 衡 的 公 司 治 理 结 构 ，健全了企业经营者的激励约束机制 ， 并全力构建了一个具有持续竞争力的学习型组织。文化管理作为企业管理的最高境界 ， 始终是中远集团高度关注并致力加强的重要内容 。 中远集团不断推进企业文化创新，以培育亲和文化为 重 点 ，大 力 推 进 和 谐 企业建设。 创新型企业文化得到广大员工的认同。 集团决策人 强 调 ， 中 远 将 继 续 坚 持 “ 贴 近 市 场 、 勇 于 创 新 、 勤 于 实践、善于总结”的经营理念，追求经营 效 益 最 大 化 、股 东 回74201010科学学与科学技术管理报最大化及公司价值最大化。推进六西格玛管理。 2000 年集团老总去美国通用电气公司（GE）参观考察，期间了解了六西格玛，回国后要求公司的研发中心对六西格玛进行调查研究，掌握国际先进企业六西格玛的成功实践和效果，教 训 和 不 足 ，并 对 中 远集团实施六西格玛的建议等提出研究报告。 经过讨论，公司高层决定引进六西格玛的管理体系，提升中远的管理水平。 六西格玛精益化、精益管理则是学习丰田公司的管理理念，减少流程中的无价值部分。 六西格玛解决的是质量问题，精益管理解决的是效益问题、利润问题和成本问题。这些模式的难度主要在于如何将在加工企业运作良好的模式应用于像中远这样的服务企业。 尽管如此，中远决策者认为理念还是要推行，在精益管理推行中指定了一个副总裁，成立了相关的工作小组，让各 部 门 制 定 精 益 管 理 计划，形成项目，并让项目具体落实，在实施过程中加入中间考核、监督检查等环节，以此保证实施效果。技 术 上 ，除 IRIS2 系 统 外 ，中 远 还 致 力 于 打 造 “数 字化 中 远 ”， 自 主 开 发 和 引 进 开 发 成 功 了 SAP 财 务 信 息 系统、全球航海智能系统、大件陆路运 输 模 拟 软 件 系 统 等 居国际先进行列的信息系统，并使之得到有效应用。客户关系上，始终突出以“客户”为 中 心 的 服 务 理 念 ，将客户终极满意、持续满意作为评判标准。 中远先后向客户推出了“一站服务”、“绿色服务”、“绿 色 快 航 ”等 富 有 竞争性的全球一体化营销方案。 中远非常重视与客户的沟通。 通过“零距离”服务，“阳光行动”积极地与客户进行沟通，并依靠先进的网络信息平台，让 客 户 享 受 更 直 接 迅 捷的服务。 服务日趋多样化、成熟化、个性化，并坚持通过科技、信息以及多元化服务手段来谋求 服 务 品 质 的 提 升 ，用延伸服务赢得更大的价值回报。上述这些组织资源要素是通过企业家的主导作用培育和积累的结果， 为管理创新成果融入企业管理系统奠定了基础。232 中小 型 第 三 方 物 流 企 业 适 配 过 程 机 制 分 析 ：辽 宁 A公司案例研究随着公司业务的不断拓展，公司规模不断壮大。 在公司业绩的不断提升的同时，公司的业 务 处 理 、公 司 管 理 等各个方面也面临着新的问题。（1） 感知阶段，发现问题。 公司早期的订单处理采用的都是手工录入等纯人工方式，虽然 公 司 业 务 处 理 、日 常管理等在硬件上已经引入计算机 ， 但是记录的载体仅是创新管理EXCEL 表 格 ，手 工 操 作 效 率 低 ，容 易 造 成 结 算 上 的 遗 漏 。EXCEL 表格容易丢失，历史数据丢失后，公司无法对以往的 历 史 信 息 进 行 分 析 、处 理 ，难 于 据 此 总 结 经 验 教 训 ，不便于公司今后的发展。 对于未 丢 失 的 EXCEL 表 格 数 据 ，由于公司权限划分不能在表格中得以体现 ， 致使不同部门的管理人员都可以对表格进行增 加 、删 除 等 修 改 ，误 操作 现 象 经 常 发 生 ；在 日 常 管 理 上 ，公 司 员 工 内 部 交 流 、信息传递、 决策发布等主要是通过带有公司域名的办公邮箱。 公司管理（如报销和借款等）实 行 自 下 而 上 的 内 部 请示、审批制度程序繁琐，并且经常 因 为 各 部 门 经 理 出 差 和不在同一地点办公等原因延误。（2） 评估阶段。 为了解决 IT 问题，A 公司高层进行了一系列的管理创新。 其主要举措是决定应用信息管理系统来解决这个问题。 而在采用何种信息系统的问题上，A公司老总及公司经过了相当长时间的评估过程。业 务 处 理 信 息 系 统 ，引 进 EFREIGHT （EFT）软 件 系统 前 ，2000 年 公 司 与 沈 阳 东 软 金 石 软 件 有 限 公 司 开 展 初