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案例1把握ERP角色案例故事韩颖（亚信公司CFO）在应亚信的力邀出任其CFO之前，曾在中国惠普公司做过10年的财务总监，在她来亚信公司上任的第一天，就落实了公司的ERP系统建设项目，并确定了公司ERP系统选型目标Oracle ERP系统中的财务系统。 最适合自己的选择虽然在韩颖上班的第一天就确定了选型对像，但其选型过程也有争论。争论主要集中在SAP与Oracle的产品上。韩颖认为，亚信是一个知识型的企业，没有复杂的生产和物流管理过程，但是公司需要尽快推出一套新的财务系统来支撑运作，同时建立起一套附合国际标准的规范化管理机制，以便尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理方面的特殊需求，亚信最终选择了较为适合自己的Oracle财务系统。Oracle产品对韩颖最大的吸引是它的项目管理。另外Oracle本身是一家数据库厂商，因此他的产品在数据库设计方面非常灵活。Oracle数据库设计允许客户根据需求增加相应的弹性域，而另一个极为重要的原因是，Oracle财务软件已经在中国惠普得到了成功的应用，因此Oracle就成为亚信的选择。对于亚信ERP选型的最终结果，韩颖评价说：“我们选择了Oracle公司的产品，这并不代表Oracle就是最好的，而是我们选择了最适合自己的应用。”CFO的角色定位亚信启动ERP系统是4年前的事了，今天当韩颖回过头来再看走过的路时，感触很深，她回忆说：“作为企业的CFO，我应该是ERP系统的最直接的使用者。然而，在系统设计过程中，我应该如何对自己的角色进行定位？是只将自己当作一个用户，还是以一个ERP设计者的身份参加进来，这对于整个系统能否顺利实施和推进将有很大的影响。”韩颖认为，Oracle公司拥有一支强大的顾问队伍，但当时这支队伍的经验主要集中在IT方面，因此他们通常的做法是与一家国际咨询公司合作，在亚信ERP项目中，Oracle的合作伙伴就是美国安达信公司。亚信在实施ERP过程中所采取的方式已经远远超出了与Oracle公司之间的沟通。在系统实施前，韩颖首先将自己对于企业的管理思路与本公司的管理团队进行了交流、探讨，得到了一致认可后，才开始系统的需求设计。韩颖说:“亚信ERP的实施和应用都很成功，其原因就是我们了解自己的需要。而很多企业之所以实施ERP不成功，正是由于管理者不能讲清楚自己要什么，他们从一开始就被咨询顾问带着走，但是当一个项目完成之后，才发现顾问的想法和自己的需要并没有真正契合，因而造成了IT技术与管理思想的脱节，同时也带来IT公司与被实施企业的摩擦。”ERP产品选型能够快速确定是因为韩颖早已心中有数，而选型之后的流程梳理也基本上是由亚信自己完成的。基本的工作方式是:亚信自己提出管理思想，安达信公司则为亚信提供境外企业的管理流程参考作为补充观察。在系统实施前，对于能够实现的管理功能韩颖心中已经很明了，要做的工作首先是如何说服管理部门接受流程，也就是“被梳理”；其次是如何把梳理过的流程变成系统方案，让Oracle的IT人员理解亚信的管理需要，而这部分工作则由安达信来完成。“实际上我觉得，安达信对我们最大的帮助就是，将我们的想法变成了让Oracle的技术人员可以理解的需求分析报告，这是我们自己无法完成的。”ERP推进的“花招”亚信ERP系统的应用推进，一直是在一种波澜不惊的状态下进行的，韩颖对于一个大系统如何在企业中推广很有点儿招术。对于系统实施的方法，韩颖的看法是，做ERP系统关键在于设计要大，应该一步到位，但实施必须一步步地来。亚信ERP系统实施前，公司并没有开过什么动员大会，甚至没有正式宣布“我们开工啦！”他们采取了先出效果，再不断引导员工的需求，使其自愿参与的方法。第一步只实施了财务系统，接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和管理人员看到财务系统提供了清晰的业绩报表时，自然会希望了解更多的内容。这时韩颖就会告诉他们：如果想了解更多的内容，我们的系统就需要更多的数据或其他资源，而这部分工作需要由您来完成，而这样的要求在系统产生效果之前是不容易得到太多自觉响应的。 谈到这些韩颖很感慨，她说：“在亚信ERP系统实施前，我曾经看了很多相关材料，大部分都是失败案例。很多企业在实施ERP前都要开一个动员大会，宣布从今天起我们要上ERP了，然后就把各业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽象的系统，大家在尝到甜头之前，是不愿意付出过多精力的，我觉得这些企业缺乏一种意识，就是怎样把员工引入到ERP系统中来。韩颖在总结亚信ERP系统的特点时说：“如果说亚信ERP系统的实施过程与其他企业有什么不同，那就在于系统建设过程中，梳理业务模式的过程非常顺利，没有经过任何反复;系统建设速度快，从签合同到投入使用仅用了3个月时间;给企业带来的管理效果也受到经营者的高度认可；投资很少。而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。”不能全依赖财务系统Oracle的财务系统虽然帮助亚信成功地完成了融资，然而从未来发展的角度看，仅有财务系统还无法满足亚信整体管理的需求，公司管理除财务这个核心之外还需要销售管理、预算管理等。首先，在销售方面，公司应该实现对于机会的管理，也就是能够随时掌握销售人员的工作进展状况，以及这种进展对公司的销售额会产生怎样的影响;另外，在销售过程中一个重要的步骤就是合同管理，通过合同管理，公司能够知道其真正实现的销售有哪些；另一个需求在于，亚信的所有运作都必须基于精确的预算，该公司拥有100多个成本中心，每一个成本中心在每年年初都要对下一年中每季度的开销进行预算，以便对现金流进行准备和控制，而在预计花多少钱之前，公司必须首先知道需要挣多少钱，从中推算出公司全年可能的赢利。基于对销售和预算管理的需要，亚信公司MIS总监马良希望能够对公司的业务从多角度进行分析，通过预算对公司的运作成本进行控制。然而在亚信实施的Oracle财务系统中，预算方面的许多功能都无法实现，“在销售管理方面，Oracle有一个称做销售在线的管理软件，但是这个软件的价格及实施费用非常昂贵。而与制造型企业相比，亚信公司的销售模式并不复杂，公司的销售订单虽然金额很大，但数量也没有制造型企业那么多，而且没有库存问题，公司的管理完全是以人和合同为核心的。因此，用一套很昂贵的软件来管理订单系统似乎有些不值。”基于成本和应用方面的考虑，亚信并没有采用Oracle的这些模块，而是采取了亚信的“管理思想+第三方技术实现”的方式，开发销售管理及预算管理系统，并使之与Oracle的财务系统集成，形成一套完整的ERP系统。销售管理系统从设计到实施所投入的费用仅是采用Oracle系统的15。在销售及预算系统开发过程中，一个较大的难点就是，所开发的系统怎样与Oracle的财务系统形成良好的集成。Oracle系统允许开发者进行数据导入，分析系统中的数据可以从Oracle数据库中提取，也可以从其他系统中引入，因此在选择分析系统时就要求这个系统必须能够允许采用多数据源进行分析，为此亚信的开发小组采用了一套名为COGNOS的多维数据库分析软件，来解决数据的集成和分析问题。其实，说到预算管理，它只是亚信财务管理的一个核心，也是亚信的一个特色，是韩颖在推进亚信管理系统过程中的一个重要的举措。它成功地将公司的运营纳入可控制的范围。无论是收入还是成本，亚信在实施财务预算管理过程中也经历了两个阶段，原来采用的是一套叫做“Power OLAP”的系统，后来随着业务量的增加，原来的系统已经无法满足需要，为此，亚信在公司MIS部和财务部的配合下，请第三方的软件开发商进行了新的开发。 技术分析亚信财务系统方案分析亚信的财务系统从6月开始实施，7月整理数据，8月就开始运行系统。仅仅用了3个月的时间，亚信自成立后积累了4年的财务数据就开始在新系统中运转，并转化成高效经营的决策信息。亚信最早使用的是Oracle ERP中的财务系统10.7版本，后来升级到11.03版。根据当时的应用需求，亚信引进了财务系统中的总账系统、应收款系统、应付款系统、资产管理系统、项目管理系统。各模块的主要功能包括：*总账系统该系统是一种综合性的财务管理方法，它的主要功能是加强企业的财务控制、数据收集、信息提取和财务报告等。它基于工作流程的日记账审批制度，允许企业容易地创建一个审批等级及相应的权限，自动地把日记账传递给相应的审批者，使企业能够更好地控制交易处理。 * 应收款系统 该系统提供了完整的付款功能，具有管理高额付款所需要的能力和灵活性。它的强有力的联机收账工具可以帮助企业跟踪、监督和收取应收款项，有效地减少拖欠账户。 * 应付款系统 该款系统提供强大的财务控制功能，帮助用户高效率地管理采购业务，控制现金流量。它在管理发票和付款处理以及合理化方面提供了足够的灵活性，允许用户根据需要定义自己的账户结构、日历、货币、银行账户、付款条款、系统选项和故障排除。它提供了灵活的快速处理付款流程，把收货付款确认、电子数据交换的付款和银行账号自动结合起来，实现付款自动化。 * 资产管理 资产管理是一个全方位的资产管理解决方案，有效地帮助企业用户维护准确的资产和设备信息。在Oracle财务系统中，项目管理系统是最初被亚信看中的模块，它也是Oracle得以入选的重要因素。亚信是一个以项目开发为主要业务的IT企业，因此对于项目管理有着较高的要求。 亚信的需求: 希望通过销售部门的调查、分析找到客户，并立项设标，同时财务部门建立档案，此过程会因为项目的不同而有时间上、支出上的不同，每个项目在完成各项工作的过程中将发生费用。直到项目竞标成功或撤档，需要随时查询售前过程中费用支出情况，当竞标成功后，这些支出转入相应的项目成本中，建立竞标的各项预算。而项目信息的安全性要求各级别的项目经理仅能看到自己管辖范围的项目信息。Oracle的方案:根据不同的竞标项目，以及亚信的实际情况，建议把此过程当作一个项目来管理，在系统中建立相应的竞标项目，项目的大类是非直接项目，项目的小类为竞标。根据项目的实际情况，建立任务和子任务，同时建立费用类型，通过工时或项目报告归集支出成本，从而随时查询各个过程中费用支出情况，并产生相应的会计信息。如果项目竞标成功，此项目的部分成本费用将进入另一个新建的不同的项目类，通过转移费用功能，从一个项目转到另一个项目。由于竞标资料的保密性要求非常高，项目安全性的层次有三到四层，需要另外做客户化。根据此安全性方案，项目经理仅能够看到自己的项目信息，地区销售经理可以看到他管辖的项目经理的信息，销售总监可以看到他管辖的地区销售经理的信息。 效果分析“抢滩” 纳斯达克 成功与失败之间的距离往往只有一步，而时机就是它们的分水岭。如果将亚信公司在纳斯达克上市的时间向后拖延两个月，就极有可能导致巨大的融资损失，因为，就在亚信上市纳斯达克两个月后，纳斯达克指数就开始大跌。 实施Oracle财务系统最显著的成效是，亚信能够选择纳斯达克最有利的时机、以最快的速度完成上市的整个流程，实现成功登陆，创下当日亚洲股票涨幅最高纪录，而随后两周里，纳斯达克指数狂泻不止。在谈到实施财务系统带来的好处时，马良兴奋地说:亚信在美国纳斯达克上市时，一个月之内就完成了所有需要提交的数据。如果使用原来的财务系统,数据就不可能出来。另外，作为上市的公众公司，亚信每个季度需要向纳斯达克申报营业额，所有这些财务活动，都由于选择了与国际财会管理制度相吻合的财务系统，而得以顺利实施。在亚信内部，ERP系统又被称为“成绩单系统”，因为，引进先进的管理信息系统，决不仅仅是将系统投入使用,更重要的是充分利用其管理思想。在系统推广过程中，亚信根据财务管理系统所包含的管理理念，结合自身的业务特点，优化业务流程。在引进Oracle财务管理解决方案部署财务管理系统之后，亚信能够在公司范围内快速流转财务信息，而由此带来的好处之一就是，使得亚信能够将投资人的意愿以及公司的目标分解给各利润中心和成本中心，让决策层能够及时判断哪个部门正在为公司增值，哪个部门在减少公司的价值，以便做出正确的增加投资、削减投资或停止投资的决策，实现真正的财务预算管理。这套系统已经在亚信顺利运行了4年，它给亚信带来的好处我们可以从公司不断增长的业绩、不断扩大的规模等方面看到。而在马良看来，亚信的ERP系统不能算一个功能强大的系统，但