管理学 组织文化与管理环境.ppt

第四章组织文化与管理环境 本章主要内容 组织文化概述塑造组织文化的途径组织环境的作用与构成组织环境分析 本章重点 如何塑造企业文化组织环境分析方法 本章难点 组织文化的内涵与作用组织环境对组织绩效的影响作用 第一节组织文化概述 一 组织文化的概念与特点二 组织文化的结构三 组织文化的功能 企业文化虽然不能直接产生经济效益 但它是企业能否繁荣 昌盛并持续发展的一个关键因素 前 公司 杰克 韦尔奇说过 健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源 我国著名的经济学家于光远说过 关于发展 三流企业靠生产 二流企业靠营销 一流企业靠文化 海尔的首席执行官张瑞敏说过 企业文化是海尔的核心竞争力 正大光明公正无私 6 企业文化 只要你是成功者 你就会有一种企业文化 而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司 哈佛大学教授柯特 正大光明公正无私 7 日本企业文化 日本企业的文化普遍是 企业虽然对员工要求严厉 但是对员工的福利待遇等都是非常到位的 从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上 都在最大限度地保障员工的利益 这些综合起来 便形成了非常强大的企业凝聚力 员工普遍形成了 以企为家 的观念 群策群力 共同创造财富和价值 企业在一般情况下不会辞退员工 员工一般情况下也不会跳槽 非常稳定 所有的智力和体力都放在了企业的发展方面 因此日本企业的发展 与其企业文化战略 员工稳定程度 企业凝聚力等的综合因素是密不可分的 正大光明公正无私 8 文化长 海尔可说是全世界第一家设立 文化长 CCO ChiefCultureOfficer 的企业 尽管它没有正式使用这一称谓 张瑞敏意识到 领导者最重要的职责是对企业文化的阐释 他把文化视为一项紧迫的业务问题 而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任 正大光明公正无私 9 海尔的企业文化 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力 也推崇日本企业严格的纪律和团队意识 而海尔文化的可贵之处 正是把这两者结合起来 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要 又为个人的自我表现创造了空间 正大光明公正无私 10 企业文化与休克鱼 海尔成功并购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例 案例中最让人惊异的是 购并生效之后 海尔派去的第一批人不是出自财务部 而是出自企业文化中心 他们首先宣讲的是企业文化 管理模式 而不是投资额度或营利指针 正大光明公正无私 11 吃休克鱼 在被并购的企业里 把海尔的模式进行复制 可以抽象的总结为吃 休克鱼 的方法 所谓 休克鱼 是指硬件条件很好 但管理跟不上的企业 它由于经营不善 落到了市场的后面 并购后一旦有一套行之有效的管理制度 可以把握住市场 很快的就能重新站立起来 海尔中国造P039 正大光明公正无私 12 吃休克鱼 红星电器实例 红星电器曾经和海尔一样 被青岛市列为重点名牌企业 原红星厂拥有三千五百多名员工 曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一 年产洗衣机七十多万台 一九九五年上半年 企业亏损一亿多人民币 资不抵债 一九九五年七月 青岛市政府决定将红星电器整体划归给海尔集团 并购之初 张瑞敏便确定了一个思路 红星失败的原因不在技术和资金 关键是管理不善 员工凝聚力差 只有将海尔文化输入到红星 以无形资产去活化有形资产 红星才有可能重生 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化 资产管理等五大中心的人员 再并购的第二天便来到了红星电器 开始贯彻 企业文化先行 的战略 海尔中国造P040 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事 一位品管员由于责任心不强 造成漏检 被罚五十元人民币 集团主办的报纸 海尔人 敏锐地意识到此事背后的意义 于是在头版发表文章写道 从她的身上反应品管体系上的问题 如何防止漏检的不合格产品流入市场 体系上的漏洞使她的这一 偶然行为 变成了 必然 海尔人 为此发动了一场大讨论 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会 认为只罚工人是不对的 要有勇气在自己身上开刀 才能找到出路 主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨 同时 它制定了措施 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改 全新的海尔观念 使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼 尤其是管理阶层 开始认识到管理的责任与差距 每个人都开始从自身找不足 一 对文化的认识文化的来源文化一词来源于古拉丁文cultura 本意是 耕作 培养 教习 开化 的意思 一 组织文化的概念和特点 文化有广义和狭义两种理解 广义文化 指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和 即包括了物质文化和精神文化两个方面 物质文化 硬文化精神文化 软文化 狭义的文化 可以是一种群体意识形态的文化 即精神文化 指群体的意识 思维活动和心理状态 文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动 推动社会历史的发展 同时 人类文化又随着社会历史的发展 形成了各种门类 各种形式 各具特色的文化模式 社会的意识形态物化的精神 如 礼仪制度 组织机构 行为方式等 组织 是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体 它为了满足自身运作的要求 必须要有共同的目标 共同的理想 共同的追求 共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度 组织文化 是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念 团体意识 工作作风 行为规范和思维方式的总和 最本质的含义 组织成员共享的价值观体系 二 组织文化 企业文化是指企业 公司 这一社会组织在运营过程中 组织内成员通过一定时期的积淀 整合而形成的风俗习惯 此 风俗习 可以表现为组织内成员共同认定且遵守的行为准则 也可以表现为一种信仰 一个信条 风俗习惯一旦形成 组织内成员便从表面的言行举止 穿着打扮 到危机处理的心态都会受到它的无形影响 经营大师松下幸之助也曾断言 真正激励人们百分百投入的动力 不是金钱等组织提供的外部条件 使人们忘记痛苦不断前行的 是其内在的组织信仰 组织信仰对于组织中的员工具有宗教般的规范力量 当员工将组织信仰内化 他们将发自内心按照组织信仰的要求采取行动 不需要他人的监督 也不需要制度的约束和制裁 评价组织文化的10个特征 1 成员的统一性雇员与组织保持一致的程度 2 团体的重要性工作活动围绕团队组织的程度 3 对人的关注管理决策考虑结果对人的影响程度 4 单位的一体化鼓励组织中各单位一些做活相互依存的方式运作的程度 5 控制用于监督和控制雇员的规章制度即直接监督的程度 6 风险承受度鼓励雇员进取 革新及冒风险的程度 7 报酬标准以雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬制度 8 冲突的宽容度鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度 9 手段 结果倾向性管理更注重结果而不是过程 10 系统的开放性组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度 二 组织文化的结构和内容从现代系统论的观点看 组织文化的结构层次有三部分 表层文化 中介文化 核心层文化 表层文化 中介文化 核心层文化 1 表层文化即物质层文化 他是组织文化的外围层 是呈物质形态的产品设计 厂容厂貌 员工服饰 念物等 2 中介文化即制度层文化 包括各种规章制度 管理机制以及生活习惯等 3 核心文化即精神观念文化 包括企业宗旨 企业精神 目标 作风 道德等 是呈观念形态的价值观 理想和信仰等 物质文化 是组织文化的表层文化 是指组织如企业物质基础 物质条件和物质手段等方面的总和 物质文化的特点 就是看得见 摸得着 很直观 那么 为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢 这是因为 不仅仪器设备 技术装备 工艺流程 操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质 而且厂区布局 建筑形态 工作环境等也要体现企业的文化素质 1 物质文化层 场所整洁有序 待遇优越 工作富有挑战及弹性 人人有归属感和成就感 可以得到尊重 这些人性化的工作环境 会赢得人们的热爱和珍惜 明基就是这样一个典范 办公室就是大家的小天地 布置装饰都依各人喜好 不论主管还是普通职员都是统一的开放式工作间 员工之间 上到总裁 总经理 下到新来的员工都直呼其英文名 毫无等级之分 这充满人情味的工作环境 使明基既是一个公司 又像一所大学 保持了活力和优势 从层次看 行为文化是企业文化的浅层部分 这是相对于表层的物质文化而言的 从内容看 行为文化既包括企业的生产行为 分配行为 交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义 同时 也包括企业形象 企业风尚和企业礼仪等行为文化因素 对企业来说 生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设 生产行为的合理化 有效性直接影响分配行为 交换行为和消费行为的有效性 2 行为文化层 制度文化 制度文化层主要内容有组织与领导制度 工艺与工作管理制度 职工管理制度 分配管理制度等方面 应该说 不同的文化意识 就会有不同的制度建设思想 3 制度文化层 精神文化 是指组织文化中的核心和主体 是广大员工共同而潜在的意识形态 包括管理哲学 敬业精神 人本主义的价值观念 道德观念等等 精神则是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态 精神文化层是组织文化结构中的核心层次 作为深层文化它是相对于中层的制度文化 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的 4 精神文化层 企业文化的力量非常巨大 许多事实证明 优良的企业文化至少有规范力 约束人 从心理上行为上促使员工遵章守纪 导向力 号召人 引导人们把个人理想凝集成企业同一目标 凝聚力 团结人 人际关系和谐有序 内聚力强 员工精诚合作 激励力 鼓舞人 提升员工成就感与责任感 激励他们努力工作 l 整合功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感 建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系 使个人的行为 思想 感情 信念 习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起 形成相对稳固的文化氛围 凝聚成一种无形的合力 以此激发出组织成员的主观能动性 并为组织的共同目标而努力 三 组织文化的功能 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念 建立起新的价值观念 使之适应组织外部环境的变化要求 一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同 成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择 倘若违反 则会感到内疚 不安或自责 从而自动修正自己的行为 因此 组织文化具有某种程度的强制性和改造性 其效用是帮助组织指导员工的日常活动 使其能快速地适应外部环境因素的变化 2 适应功能 组织文化作为团体共同价值观 与组织成员必须强行遵守的 以文字形式表述的明文规定不同 它只是一种软性的理智约束 通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化 使组织自动生成一套自我调控机制 以一种指应性文化引导者组织的行为和活动 3 导向功能 组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀 通过无数次的辐射 反馈和强化 会随着实践的发展而不断地更新和优化 推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进 4 发展功能 组织文化的形成是一个复杂的过程 往往会受到政治的 社会的 人文的和自然环境等诸多因素的影响 因此 它的形成需要经过长期的倡导和培育 正如任何文化都有历史继承性一样 组织文化一经形成 便会具有持续性 并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失 5 持续功能 8 8 Copyright1998Prentice HallInc WhatOrganizationalCultureDoes FUNCTIONSProvidesanexternalidentityCreatesasenseofcommitmentActsassourceofhighreliabilityDefinesaninterpretiveschemeActsasasocialcontrolmechanism DYSFUNCTIONSCancreatebarrierstochangeCancreateconflictwithintheorganizationSubculturescanchangeatdifferentratesthanotherunits 一 组织文化的主要模式 自发的企业文化和自觉的企业文化 主流企业文化和支流企业文化 第二节组织文化的主要模式塑造 企业文化分为自发的企业文化和自觉的企业文化 自发的企业文化 是指企业在形成企业文化管理时 处在企业经营自然状态 自发状态之中 并非事先经过周密策划 而是随企业经营的历史的演进而形成的企业文化 自觉的企业文化 自觉的企业文化 是指在企业和企业家强烈的自觉意识下 培育和推行的企业文化 自觉的企业文化具有系统性 整合性 持久性 超越性 强烈的功效性等特征 自发的企业文化和自觉的企业文化 主流企业文化 主流企业文化是由企业经营的核心价值观 基本假设和基本行为模式组成 它在企业中为大多数员工自觉地或不自觉认可 与主流企业文化相对应的是支流企业文化 主流企业文化的特点 1 主流企业文化 不一定是优良的企业文化 2 主流企业文化对支流企业文化发生支配作用 3 主流企业文化往往和企业的创始人 或者企业领导者的基本假设和价值观念有很大关系 4 企业的主流企业文化是可以改变的 即可以对主流企业文化实行改造重构 主流企业文化和支流企业文化 支流企业文化是在企业文化大系统中不占支配地位的 只起影响作用或对企业某些局部起影响作用的文化 支流企业文化总是与主流企业文化并存的 支流企业文化在一定条件下可以向主流企业文化转化 企业必须坚定不移培育自觉的 优良的 强势的主流企业文化 在这种文化的支配下 企业的经营也会变得自觉 优良和形成强大发展势头 这正是企业追求的目标 支流企业文化 优秀而独特的企业文化 创新型文化团队型文化品牌型文化学习型文化 百事饮料国际集团 海尔集团都是创新型文化的典型代表 百事公司的理念深得 创新 之精髓 从 新一代的选择 到 渴望无限 无不代表着百事独特 创新 积极人生的品牌个性 倡导年轻人积极进取的生活态度 百事公司在全球的年销售额现已达270亿美元 在美国 财富 杂志公布的2001年 美国最受敬慕的公司 及 全球最受敬慕的公司 调查评选结果和各行业的排行榜中 百事公司蝉联双项殊荣并被排在饮料行业第一位 在该杂志公布的全球500强企业中 百事公司名列第63位 海尔公司在它的 新经济理论 中如是写道 创新是新经的核心 创新是海尔文化的灵魂 可见创新文化已经成为海致胜的有力武器 美国惠普公司 日本松下公司都是团队型文化的典型代表 惠普之道 只有内部精诚合作 才能实现企业的共同目标 要建立一支遍布全球的团队 努力工作 去实现客户 股东及其他有关人士的期望 经营中的利益和责任将由惠人共同分享 松下之道 产业报国 光明正大 和睦团结 奋斗向上 礼貌谦让 顺应同化 感谢报恩 唯有本公司每一位成员和亲协力 至诚团结 才能促成进步与发展 美国可口可乐公司是品牌型文化的杰出代表之一 美国可口可中国区总裁陈奇伟先生说 可口可乐的企业文化基本上可以用3个 O 和两个 L 来概括 三个 O 分别表示对前景充满信心 寻找机会和参与当地有意义的活动 两个 L 则是本地化和长远眼光 多年来 可口可乐一直位居全球最著名商业品牌之冠 从某种意义上已经成为美国精神和美国文化的象征 奥美国际集团则是学习型文化的典型代表之一 从奥整合传播集团内部刊物 观点 Viewpoint 中文版就可以看出端倪 一 组织文化塑造基本原则1 企业文化建设要坚持目标原则2 企业文化建设要坚持主体原则3 企业文化建设要坚持价值原则4 企业文化建设要坚持创新原则5 企业文化建设要坚持职工参与原则6 企业文化建设要坚持点面结合的原则 二 组织文化的塑造 二 组织文化的塑造途径 诊断 总结现有企业文化状况定格 确立企业价值观及整个企业文化体系强化 大力推进企业文化建设调整 积极完善企业文化体系发展 实现企业生产 经营的突破 正大光明公正无私 47 海尔精神与海尔作风 海尔精神是 敬业报国 追求卓越 讲求个人价值与集体利益 国家命运融为一体 不做则已 要做就做第一流 海尔作风是 迅速反应 马上行动 有点类似于张瑞敏所奉行的 慎言敏行 更有点像是 服从命令听指挥的部队作风 速度 创新 SBU海尔集团2003年的发展主题是 速度 创新 SBU 因为在网络时代 企业必须是沿着这样的发展轨迹 要不然就会被这个时代所抛弃 这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户 三者虽然都是指向了用户 但三者之间是递进的关系 速度创造用户资源 通俗地说 就是通过速度成为用户首先选择的对象 创新是在创造用户资源的前提下 再创造用户的价值 每个人都成为 SBU 就会创造用户的忠诚度 SBU定义 SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位 单元 SBU即战略事业单位 如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU 那么集团总的战略就会落实到每一个员工 而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现 用人理念人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头 给你搭建多大舞台质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的高标准 精细化 零缺陷有缺陷的产品就是废品砸冰箱砸出质量意识砸冰箱出名牌 1985年 76台 瑞雪 牌冰箱经检验不合格 张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱 这一锤 砸醒了职工的质量意识 更加坚定了张瑞敏提出的 名牌战略 的发展道路 不论过去 现在还是未来 质量都将是海尔生存之本 市场理念1 只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场2 紧盯市场创美誉3 绝不对市场说 不 4 用户的抱怨是最好的礼物5 以变制变变中求胜 正大光明公正无私 52 小小神童洗衣机 一九九六年十月十八日 海尔推出大陆第一台 实时洗 小型洗衣机 这种叫 小小神童 的洗衣机 填补了市场的空白 成为引导消费的一个热门产品 这种大陆最小的洗衣机问世 完全是来自市场的召换 在上海 最热的时候 一天要换两次衣服 频率高但是量却很少 五公斤的洗衣机不合适 在这种情况下 如果开发小洗衣机 将会有一个大市场 小小神童 上市后带起了新的消费群 市场上出现了不多见的排队抢购热潮 一家五星级宾馆的老总打电话给海尔 说 小小神童 最适合配套星级大宾馆 要求订货一千台 仅仅四十五天 小小神童 订货数就超过十万台 目前 小小神童 产量已达几百万台 并于一九九八年被 中华工商时报 评为大陆十大成功产品之首 日本 韩国等都从海尔进口这种洗衣机 小小神童 很适合夏季家庭用或单身汉使用 它引领了现在大学生的生活新潮 就连已有洗衣机的家庭 都愿意再买一台 产品技术创新的市场定位一旦准确 不但能够满足某个层次的消费需求 而且还能延伸开来 引领其它层次的消费 品牌理念国门之内无名牌如果在国内市场做得很好 不进入国际市场 那么优势也是暂时的 营销理念先卖信誉后卖产品服务理念海尔人就是要创造感动用户永远是对的您的满意就是我们的工作标准 斜坡球体论海尔认为 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球 要使小球不下滑 需要有止动力 也就是企业的基础管理 而要使其不断向上发展 还需要上升力 也就是创新 OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写 OEC 内容O Overall全方位E Everyone每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理OEC管理法的主要目的是 日事日毕 日清日高 人人都经营 事事都创新 每天的事要每天完成 每一天要比前一天提高1 OEC 管理法由三个体系构成 目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础工作 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 正大光明公正无私 56 100100 100 x1 101101 101x1 102 01102 01 102 01x1 103 03103 03 103 03x1 104 06104 06 104 06x1 105 10105 10 105 10 x1 106 15106 15 106 15x1 107 21107 21 107 21x1 108 28108 28 108 28x1 109 37109 37 109 37x1 110 46110 46 110 46x1 111 57111 57 111 57x1 112 68112 68 112 68x1 113 81113 81 113 81x1 114 95 16114 95 114 95x1 116 1017116 10 116 10 x1 117 2618117 26 117 26x1 118 4319118 43 118 43x1 119 6120119 61 119 61x1 120 8121120 81 120 81x1 122 0222122 02 122 02x1 123 2423123 24 123 24x1 124 4724124 47 124 47x1 125 7225125 72 125 72x1 126 9726126 97 126 97x1 128 2427128 24 128 24x1 129 5328129 53 129 53x1 130 8229130 82 130 82x1 132 1330132 13 132 13x1 133 45 每天进步一点点 正大光明公正无私 57 46154 93 154 93x1 156 4847156 48 156 48x1 158 0548158 05 158 05x1 159 6349159 63 159 63x1 161 2350161 23 161 23x1 162 8451162 84 162 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181 6762181 67 181 67x1 183 4963183 49 183 49x1 185 3264185 32 185 32x1 187 1865187 18 187 18x1 189 0566189 05 189 05x1 190 9467190 94 190 94x1 192 8568192 85 192 85x1 194 7869194 78 194 78x1 196 7370196 73 196 73x1 198 6971198 69 198 69x1 200 6872200 68 200 68x1 202 6973202 69 202 69x1 204 7174204 71 204 71x1 206 7675206 76 206 76x1 208 83 每天进步一点点 70天 让你提高一倍 正大光明公正无私 59 106281 47 281 47x1 284 28107284 28 284 28x1 287 12108287 12 287 12x1 289 99109289 99 289 99x1 292 89100292 89 292 89x1 295 82111295 82 295 82x1 298 78112298 78 298 78x1 301 76113301 76 301 76x1 304 78114304 78 304 78x1 307 83115307 83 307 83x1 310 91116310 91 310 91x1 314 02117314 02 314 02x1 317 16118317 16 317 16x1 320 32119320 32 320 32x1 323 52120323 52 323 52x1 326 76 91242 44 242 44x1 244 8792244 87 244 87x1 247 3293247 32 247 32x1 249 7994249 79 249 79x1 252 2995252 29 252 29x1 254 8196254 81 254 81x1 257 3697257 36 257 36x1 259 9398259 93 259 93x1 262 5399262 53 262 53x1 265 16100265 16 265 16x1 267 81101267 81 267 81x1 270 49102270 49 270 49x1 273 19103273 19 273 19x1 275 92104275 92 275 92x1 278 68105278 68 278 68x1 281 47 每天进步一点点 112天 让你提高二倍 第三节组织环境的作用与构成 组织与环境组织环境的构成 一 组织环境的概念认识到任何组织都不是独立存在的 这是系统学派对管理的主要贡献 1 系统学派的主要观点 组织是一个开放系统 1 在一个经常变动的环境中 通过对一个组织内部的物质的 生物的 社会的各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存 2 组织是一个为环境所影响 并反过来影响环境的开放系统 外部环境中的某些力量对管理者的行为起着重要的影响 2 组织环境的定义 1 环境 Environment 是指一切存在于组织外部并对组织绩效有现实和潜在影响力的因素 任何组织都是在一定的环境中从事活动的 环境的特点及其变化必然制约组织活动方向和内容的选择 外部环境是组织存在的土壤 它既为组织活动提供条件 同时也必然因此而对组织的活动起制约作用 2 组织与环境的关系第一 外部环境对组织的决定作用 决定 制约 影响作用 第二 组织对环境的适应 指组织对其环境的觉察和反应 一般有两种基本形态 一是消极被动地适应 二是积极主动地适应 也称积极主动地管理环境 二 组织与环境 一 组织与环境关系的相关理论1 经典企业战略理论对组织环境的研究钱德勒在 战略与结构 中提出企业的发展要适应环境的变化 企业要在对环境进行分析的基础上制定出相应的战略与目标 2 开放系统理论对组织环境的研究开放系统理论 opensystemtheory 认为组织要生存和发展 必须与所处的环境进行物质 能量和信息等方面的交换 否则组织将被淘汰 3 组织生态学理论对组织环境的研究组织生态学 organizationalecology 理论反对将组织和环境对立起来 认为组织和环境是合作关系 提出了 进化是相互适应者生存 而不是最适者生存 的著名论断 组织能否动态地适应环境是组织能否持续发展的关键 特别对处于当今激烈动荡环境中的企业尤其如此 因此 如何分析环境并考察其复杂动态性 成为企业如何匹配环境的首要问题环境对组织的发展有着十分重要的作用 离开环境 企业只能成为 无源之水 无本之木 二 环境对组织的影响作用1 环境对行业边界的作用客观环境的变化可能会使行业的边界发生位移 例如 随着生物技术的发展 生物制药成为行业增长最快的领域 一条围绕生物制药的产业链从无到有并逐渐完善 2 环境对供应商的作用环境条件的变化能直接影响供应商的数量 类型以及他们生产的产品和供货成本 3 环境对顾客行为的作用环境变化也可能显著影响企业顾客的多少 分布特征和购买行为 4 环境对企业产品替代的作用环境变化经常会导致产品替代 20世纪以来美国大型制药医药公司崛起的环境 技术方面 1953年James Waston FrancisCrick揭开了构成所有生命基因图谱DNA双螺旋结构的面纱 同年 英国剑桥大学的FredrickSanger提出负荷生命的所有蛋白质都是有22中不同的氨基酸组成的 而这些氨基酸是DNA中包含的基因代码表达出来的 政治法规从1980年开始 美国里根振幅颁布了一系列法案来促进基础研究更快地转发为更为有用的新产品 以提高美国高科技企业在世界市场上的竞争力 其中 Bayh DoleAct 贝赫 多尔法案 规定大学和小公司有权为得到国家卫生研究所资助的研究成果申请专利 然后将这些垄断性专利让渡给制药公司 社会风气1980年 RonaldReagan当选美国总统后 在政策方面而且在整个社会范围大力促进商业发展 公众对财富的态度发生了很大变化 此前 人们对巨额财富的态度还有些不屑 你可以选择致富 或者选择做正确的事 但是大多数人认为同时做到这两点是很难的 这一信念在科学家和其他知识分子当中尤其强烈 但是从里根时期开始直到20世纪90年代 美国人逐渐改变了论调 有钱开始变得不仅受人尊敬 而且近乎一种美德 这种风气也改变了医学院和教学医院的风气 如果你真那么聪明的话 为什么你不富有呢 这些法规都极大推动了新生的生物科技行业以及大型制药公司的发展 许多大学的研究人员设立了小型生物科技公司 他们围绕主要的学术研究机构 进行早期的药物开发工作 并期望能与大型制药公司达成有利可图的交易 将新药推向市场 而制药公司则不再需要仅仅依靠自己的力量进行新药的研发 他们越来越依赖学术界 小型生物科技公司 到21世纪初期 美国大型制药公司所推出的新药的三分之一都是大学和小型生物科技公司授权的 1990年 十大制药公司的销售额包含了约25 的利润到2001年 在财富500强的名单中出现的十家美国制药公司的销售利润率为13 5 远远高于其他所用行业的平均销售利润率3 3 2002年财富500强名单中的十家制药公司的利润总和 359亿美元 超过了其他所有490家企业的利润总和 337亿美元 三 组织环境的构成 一 组织外部环境1 一般环境因素政治与法律因素经济因素社会和文化因素技术因素 2 任务环境因素竞争对手客户供应商社区公众压力集团等 二 组织内部环境1 组织资源与能力组织的资源一般包括 人力资源 财务资源 物质资源 信息资源企业能力则主要包括 战略管理能力 创新能力 经营能力 研究开发能力 制造能力 2 组织文化在企业成长的过程中 文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为动机的原始部位 处于行为动机的意识层下面 由于文化本身具有的无形性 软约束性 相对稳定性和连续性等 使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业 第四节组织环境分析 组织外部环境分析组织内部环境分析 一 组织外部环境分析 一 一般环境分析 PEST分析 1 政治法律环境分析政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度 体制 方针政策 法律法规等方面 政治形势社会制度政治结构党派关系政府政策倾向人民的政治倾向法律制度 环境法 破产法 消费者权益法 知识产权法等 1 政治环境政治环境对企业的影响特点是直接性难于预测性不可逆转性企业对政治环境的应对策略有 预计政府可能的行动 提早作出反应 根据国家制定的各种政策调整企业的经营战略 抓住其中的有利时机 拓展市场 回避不利因素 减少损失 2 法律环境主要分析的因素有 法律规范 特别是和企业经营密切相关的经济法律 法规国家司法执法机关企业的法律意识国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境 2 经济环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策 1 社会经济结构 2 经济发展水平 3 经济体制 4 经济政策其他的经济指标 利率 汇率 经济增长速度和通货膨胀水平 3 社会文化环境社会阶层家庭因素 家庭职能 恩格尔系数 文化与社区宗教伦理道德社会风俗教育 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质 人们共享的价值观 人口状况 教育状况 风俗习惯 宗教信仰等各个方面 1 文化 文化环境对企业的影响是间接的 潜在的和持久的 文化的基本要素包括哲学 宗教 语言与文字 文学艺术等 它们共同构筑成文化系统 对企业文化有重大的影响 2 人口人口因素对企业战略的制定也有着重大影响 人口中性别 年龄和种族方面的变化对企业来说会产生重要的影响 4 技术环境分析技术环境指的是企业所处的社会环境中的技术要素与该要素直接相关的各种社会现象的集合 1 社会技术水平 2 社会技术力量 3 技术体制 4 国家的技术政策和技术立法 技术环境电子计算机激光集成电路微处理器合成燃料办公自动化 计算机 电话 文字处理器 复印机 传真机 文件库等 二 产业环境分析一个是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润 使用的分析工具是 五种力量模型 六种力量模型 或波特模型 五种力量模型 在一个行业的竞争中 存在着六种基本的竞争力量 即潜在竞争对手 替代品的威协 现有企业的间的竞争 供方的讨价还价能力和买方讨价还价能力 其它利益相关者 从战略的角度看 上述六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力 但是 各种力量的作用是不同的 常常是最强的力量或是某种合力处于支配地位 起着决定性作用 六种力量模型产业盈利能力与六种力量之间的关系 潜在进入者威协分析产业外有些企业随时有可能进入本产业参与竞争 对本产业现有企业构成威协 这种威协的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度 进入壁垒进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价 进入壁垒 则进入威协 企业盈利 进入壁垒 则进入威协 企业盈利 决定企业进入壁垒高低的主要因素有六种 规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低 规模经济大 则进入壁垒 规模经济小 则进入壁垒 产品差异优势产品差异是由于顾客或用户对企业产品质量或名牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别 产品差异优势大 则进入壁垒 产品差异优势小 则进入壁垒 资本需求资本需求是企业进入某产业所需物资和货币的总需求量 资本需求大 则进入壁垒 资本需求小 则进入壁垒 转换成本转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本 转换成本 则进入壁垒 转换成本 则进入壁垒 销售渠道销售渠道是企业进入新产业时面临的与以往不同的产品分销途径和方式 难利用原销售渠道 则进入壁垒 易利用原销售渠道 则进入壁垒 与规模经济无关的成本优势它指独立于规模经济之外的成本优势 比如专利技术 资源的独占权 占据市场的有利地位 独有的生产经验以及政府的某些限制政策等 有与规模经济无关的成本优势 则进入壁垒 无与规模经济无关的成本优势 则进入壁垒 现有企业的反应对进入者 现有企业的反应强烈 则进入壁垒 对进入者 现有企业的反应宽容 则进入壁垒 现有企业间竞争的分析现有企业间的竞争是指产业内各个企业间的竞争关系和程度 决定产业内企业间竞争激烈程度的有如下因素 竞争者的多寡及力量对比竞争者多 则企业间的竞争激烈竞争者少 但处于势均力敌的地位 则企业间的竞争激烈竞争者少 但企业地位有相当差距的产业 则企业间的竞争平缓 市场增长率在产业的快速成长期 市场增长率快 则企业间的竞争平缓在产业的成熟期 市场增长率减缓 则企业间的竞争激烈 固定成本和库存成本固定成本或库存成本 则企业间的竞争激烈 价格大战 或 清仑大甩卖 固定成本或库存成本 则企业间的竞争平缓 产品差异性及转换成本产品或服务的差异性低 转换成本小 则企业间的竞争激烈产品或服务的差异性高 转换成本大 则企业间的竞争平缓 产业生产能力的增加幅度产业内企业在一定时间内大幅度提高生产能力 将导致企业间的竞争激烈能逐步扩大生能力的产业 则企业间的竞争平缓 产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小采用策略和具有的背景差异大 则企业间的竞争激烈采用策略和具有的背景差异小 则企业间的竞争平缓 退出壁垒退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价 如高度专门化资