通信公司对县（市）分公司社区、支局所岗位效能工资改革的调研报告.doc

对县（市）分公司社区、支局所岗位效能工资改革的调研报告调研人：XXXX XXX XXX XXX 调研单位：XXX分公司 XX分公司调研时间：XXX分公司：2.272.28 XX分公司：3.33.4调研目的：出台市分公司对县（市）分公司、县（市）分公司对社区及支局所绩效考核指导意见，以激发员工工作热情，充分发挥绩效工资效能激励作用根据分公司岗位效能工资改革办公室的分组安排，本小组累计历时三天，采取召开管理管理人员座谈会，现场走访、与员工拉家常谈话和电话访谈等形式分别对XXX、XX分公司的四个社区、两个支局所和部分县（市）经理就效能考核、维护及营销等相关情况进行了全面调研，现将调研情况汇报如下：一、 县（市）分公司社区与支局目前考核现状：（一）县市分公司社区（支局）基本情况：1、人员设置及管理模式：目前，二个单位社区和支局所的负责人大多数为我单位的正式员工，部分社区经理或支局长是劳务工，社区客户经理全部是劳务用工，农村支局所线路维护、营销人员正面临全部转为外包的形式。A、支局所管理模式：XXX采用的是大支局管理小支局、小支局管理客户经理的模式。小支局采用承包的方式，人员由小支局根据各自的情况自行配置。大支局对这些人员的管理力度不大。XX采用支局直接管理客户经理的模式。对一线人员直接进行有效的管理，力度很大。B、社区管理模式：社区机构已建立，但二个单位的人员配置和职责大不相同。XXX每个社区配备6人，社区经理1 人，值班经理1人，客户经理（维护兼营销）4人。主要工作量：业务收入28万元。4%的欠费收取，电话6800部，宽带2990部，接入网点5个，小灵通基站8个。主要职责是：电话、宽带、接入网点机房、小灵通基站日常维护工作、营销和服务、欠费收取工作。营业员2人，由城区支局派遣，社区网点营业人员不固定，管理和考核由城区支局负责。主要职责是负责社区网点日常营业和欠费收取96%工作。社区的工作由社区和城区支局二个部门承担来共同完成。XX每个社区配备8人，其中：社区经理1 人，营销人员（兼营业）3人，电话维护3人，宽带维护1人。主要工作量：业务收入18万元。电话6000部，宽带1500部，接入网点7个。主要职责是：电话、宽带、接入网点机房、小灵通基站日常维护、营销和服务、欠费收取工作。社区的工作由社区独立承担来完成。2、人员维护量和薪酬：县城人均维护量（含固定电话、宽带）在2000-2500部左右；城乡接合区域人均维护量2000部左右；农村维护人员人均维护量在1500-1800之间；目前人均月报酬在1000-1500元之间（未实行外包政策前）（二）XXX分公司特点：1、XXX分公司两个社区由城区支局管辖，所辖业务中不含营业。2、XXX分公司社区（支局）整体考核模式为：县（市）分公司考核到城区支局负责人，城区支局考核到社区经理，社区经理考核到客户经理。3、绩效工资分配方案：没有完全打破正式工和劳务工绩效工资分配界限，根据分公司核发的绩效工资总额，每月由正式工绩效工资中每人抽出200-300元用于发放维护人员的酬金。不足之处是社区、大支局、小支局的二次考核办法还不尽完善。维护人员（社区客户经理和农村支局所维护人员）收入分两部分：一部分是根据维护单价所得酬金，即固定电话一部0.4元,宽带一部0.45元；另一部分是来自正式工核发的绩效工资，装一部电话或宽带得10元。（三）XX分公司特点：1、XX分公司三个社区独立设置，均设有独立营业厅。2、XX分公司社区（支局）整体考核模式为：县（市）分公司考核到社区（支局），社区经理（支局负责人）考核到所辖员工。3、绩效工资分配方案：基本打破了正式工和劳务用工界线，绩效工资分配充分体现了按劳分配的原则。每个正式工每月只保留200元用于基础工作考核，其余核发的绩效工资和劳务工的酬金全部用于绩效考核。并且有系统、配套的各类考核办法。不足之处是社区和支局试行三个多月来二次考核办法还不尽完善。二、XXX分公司、XX分公司公司对社区、支局所目前考核方案比较：1、XXX分公司县对支局和社区有较完善的考核办法，但在绩效考核上没有完全打破劳务用工与正式工的界限。这有利于正式工队伍的稳定，但另一方面造成劳务用工对目前个人收入不明确、有不满情绪，特别是转为劳务用工的原委代办人员酬金面临从1000元左右收入降为600元左右（实际拿到手的只有480元）。从与这部分人员的谈话中可以看出，这部分员工情绪波动比较大，不利于员工队伍稳定。2、XX分公司在考核办法出台之前，充分考虑各方面的因素和各单位的实际情况，利用各种数据，遵循“尽钱吃面”和“责、权、利同担”的原则，按照“大收入、大发展、大贡献、高质量、高指标、高报酬”的绩效工资分配思路，采取“提成比例”倒推的方法，出台了较完善且具有可操作性的绩效考核管理办法和各种配套方案。并要求各单位在此办法的基础上，结合各自的实际制定二次考核方案。同时与所有社区、支局所签订了经营发展责任书，将十七项指标逐月分解到各单位并纳入到绩效考核中。考核办法出台后，给社区经理和支局所负责人充分的自主空间，由于“责、权、利”紧密相联，大大激发了社区经理和支局所负责人以及客户经理工作的积极性和主动性。同时各单位负责人的管理意识有了明显的增强，维护和营销人员自觉地从被动工作转变为主动服务。比较典型事例有：在入冬之时，支局长就提醒和督促维护人员对老化和经常出故障的用户皮线及时进行整治和更换。调研时查看障碍记录，整个翟店支局6000多部电话、 近1000部宽带每天仅有2-3次障碍申告，有效的降低了用户障碍。之二，营业前台接到用户安装咨询电话后，便立即通知该片维护人员，维护人员即刻携带受理工单、皮线和电话，上门到用户家中进行受理、安装，将大客户“一站式”服务模式延伸到了公众客户。合理减少中间环节，提高了工作效率，以实际行动提升服务质量，对外真正树立起了企业的形象品牌。在走访的XXX分公司和XX分公司两个支局中，XXX是一个维护人员平均每天的用户障碍申告在10户左右，XX是整个支局平均每天的用户障碍申告在2-3户左右。用户障碍的减少不仅减少了维护人员工作量，更主要的是为提升单机话务量提供了根本保障，同时也有效降低了维护人员通信费及交通费的个人支出额度，使维护人员有更多的时间、更多的精力去发展业务，员工整体的精神状态是积极向上的。另一方面,XX分公司考核办法，完全打破正式工与劳务用工的绩效工资分配界限后，运维线人员对保留200元的基本绩效工资，其余全部纳入业务发展奖励意见较大。认为设备维护人员的主要职责是设备维护，只要设备维护质量达到要求标准，就相当于营销线上人员完成了经营工作考核的各项任务，绩效工资就应该足额发给。如果要给运维线上的人员下达营销任务，营销任务的考核占比应考虑在10-20%之间，不应过高，否则，在每个月的营销任务不能完成的情况下，只拿200元的基础奖金，不能真正体现不同岗位上考核工作的侧重点，工作积极性和工作质量将受到极大的负面影响。希望分公司在制定方案时给予考虑。这点是XX考核办法中的不足之处。3、两个县（市）分公司不同考核方案比较后得到的启示：此次调研，由于时间关系，仅走访了两个县（市）分公司，调研的一些数据也许在一定程度上不具有普遍性，可是以点观面，还是能引出一些思考的：（1）要使即将规范的考核体系真正发挥绩效工资的效能激励作用，在指标设置、奖惩激励方面，首先要给基层单位负责人界定严格、明确的“责、权、利”。在保证指标任务分解下达有理有据、科学合理的前提下，各项指标的二次考核和效能工资的核发给单位负责人一定的自主空间，让其充分发挥主观能动性，创造性地开展工作。合理的目标任务，明确的责任权限，严谨的奖罚政策，正向的激励机制，良好的业绩导向，完善的配套方案，推而广之，层层以同样的激励手段调动员工的工作主动性。只有当每一位员工的工作自学自愿地由被动转为主动，由要我干转变为我要干，管理才能上台阶，业务才能大发展，良好的氛围，员工队伍的积极、健康、向上的精神状态也就自然而然地出来了。（2）一个部门或者单位，员工队伍的状态与主要负责人的精神状态息息相关，也就是说一个单位管理者的精神状态直接影响着员工队伍是否朝气蓬勃。如何调动员工的工作积极性，首先应该考虑如何调动基层管理人员的积极性，在大政策指导意见下，让基层管理者去思去想，出自最基层自定的制度办法，可以说是最有说服力和执行力，可以说是大大减少了由于认识不统一而造成的执行阻力。说到这些还是要强调，各单位在制定二次考核方案时，要大胆放权，充分调动基层单位的主观能动性。四、对本次效能工资改革建议：通过本小组对相关单位的调研结果讨论、分析，对本次效能工资改革提出如下建议：（一）、核发绩效工资时可否考虑实行倒算办法，在人工成本总额控制范围内，扣除人工成本中必须支出的份额，留出一定节余后，根据各方面的因素(人力、经营、运维)，按收入为基数确定各单位效通工资核发比例。（二）、根据地方经济、业务收入、业务发展、劳动生产率、百元固定资产产出率、维护工作的重要程度等因素，将县（市）分公司划分为一、二、三等，等级与效能工资挂钩，给不同等级核定不同的系数，以打破目前大局小局一个样、贡献大小一个样、责任轻重一个样、人多人少一个样。（三）、其它建议：1、县市分公司管理五、六岗人员实行年薪制。2、统筹人力、运维、经营三个专业用于员工的绩效考核、劳务工工资、业务发展酬金和欠费买断酬金等成本是这次改革的一个关键点。给县市分公司明确一个可操作的方案，三个专业的资金到县市分公司后如何融合、如何掌握、如何管理、如何使用是目前实际工作中的一个难点问题。建议给县市分公司设立这三项资金专户对资金进行管理。3、提高维护质量，减员增效。五、对县（市）分公司内部考核办法指导意见的初步思路：（一）、以工作业绩核绩效工资，各项考核指标实行倒扣1、有收入任务（社区、支局所、营业组等）的单位，以业务收入为基数核定，即：本单位效能工资总额=当月业务收入X核定系数X考核实得分(主要考核经营业绩指标完成情况)2、运维线（各设备维护班组或中心）各单位：以维护质量核定，即：本单位效能工资总额=人均效能工资基数X系数X人数X考核实得分(维护质量占70%，业务发展占30%)3、管理部门（二部一室）：单位效能工资总额=人均效能工资基数X系数X人数X考核实得分(以各自专业的考核指标为重点)4、各单位考核指标的设定及考核分值占比，由各县（市）分公司参照分公司各专业部门考核项目。（二）、县（市）营销部、维护站主任、有经营和维护双重任务单位负责人的系数：1.5；单有经营任务的负责人系数： 1.3 ；综合办公室、单有维护任务的负责人系数： 1.2；其它人员系数:1（三）县（市）分公司对社区（支局）的考核指导意见：1、基本指标：收入、三大核心业务.2、社区经理（支局所负责人）考核：（1）社区经理或支局所负责人为正式工：绩效工资系数定在1.5-1.8之间（具体系数由县市分公司根据本单位具体情况设定）；（2）社区经理或支局所负责人为劳务用工：实行底薪+提成考核模式。底薪设置在550-650之间，提成部分由社区（支局）得分计算。（3）社区或支局绩效基数由县市分公司根据本单位核发的绩效总额倒算确定。（四）社区（支局）其他人员考核：1、正式工：绩效工资由两部分组成，一部分根据维护单价计算出酬金，一部分由本人本月考核得分计算；2、劳务用工：实行底薪+提成考核模式。底薪根据维护单价计算出酬金，提成部分由本人本月考核得分计算。3、具体考核办法由社区经理（支局所负责人）制定，维护单价由社区经理（支局所负责人）根据本单位实际情况确定，也可由所在县市分公司给出指导范围。六、调研单位对当前分公司核发人工成本的一点建议：调研中，XX分公司提出来：目前市分公司这种以人员身份核定单位绩效工资总额方法不太合理。其理由有以下几点：第一，正式工人数的多少由历史原因造成，县（市）分公司根本无法通过自身努力来改变；第二，单位人员的配备与量、收不匹配，没有一个统一的标准；第三，绩效考核结果形成横向比较差距过大，对管理工作造成很大阻力；第四，这次效能工资改革是否能按收入占比、贡献大小来核发单位绩效工资，县（市）二次分配打破大锅饭后，是否可在全市各单位的绩效工资分配上也打破大锅饭。第五，劳务工、目前三代人员（业务外包人员）的各类酬金，不论从人力、市场、运维哪个成本费用支出，县（市）分公司在执行的过程中将汇集到一起，一次性发给本人，各项制度的出台、停止应该良好的衔接、平稳过度。七、调研中基层单位反映的一些其它情况：1、欠费用户摧交费通知音的设定、控制应放到社区和支局，(目前统一在市分公司，采用九七数据自动进行，但由于全局工作量大，摧交费通知音周期过长)，以便客户经理根据各自的实际情况，及时予以控制。欠费停机用户交费后，系统恢复开通时间过长，仍有送出摧交费通知音的情况发生，用户对此很反感。2、宽带包年用户不能提前和推后交费，系统默认的是实际交费日期，这样就造成了提前交费的用户实际使用时间缩短，推后交费的用户实际使用时间延长。给续费用户和营业前台费用收取带来了困难。系统需要改进。3、维护人员以支局和县局划分劳务用工不太合理，支局干十年的不是，县局干几个月的却转为劳务用工，员工的情绪很大。4、维护人员是否可根据实际维护量计算维护酬金，一则可提高维护人员的待遇；二则保持队伍的相对稳定；三则可