优秀管理者的六项基本技能(133PPT)

优秀管理的六项基本技能 目 录 一、目标描述与分解技能 二、计划制定与修正技能 三、检查规划与实施技能 四、结果评价与固化技能 五、有效指导与激励技能 六、团队管理与分享技能 管理就是管事 管理就是管人 管理者的任务是什么 ? 专业人才 自己做好责任范围内具体 的事情 管理者 组织 团队 达成 目标 ,并不断 超越 . 有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。 你觉得这个故事有什么问题吗？ 小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。 但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。 因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。 在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒自己： 土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？ 德鲁克 1954年在其名著 管理实践 中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作 。所以 “ 企业的使命和任务，必须转化为目标 ” ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 一、目标描述与分解技能 经常出现的问题 过程（行为）与结果不分 每天冲洗这个马桶两次，让其干净得可能直接从中舀水喝； 经常不知道目标， 只关注领导的指令 投入与产出 考核 ? 对某些定义理解不一致 质量是什么 ? 目标的高低不好把握 折衷与强压 约定的时限比较模糊 以什么时间单位做为基准 SMART原则 -杰克 特罗于 70年代早期提出来的 Specific 具体的 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Measurable 可度量 Attainable 可以达到的 Attainable 可实现 Relevant 和其他目标具有相关性 Realistic 现实性 Time-based 时限性 Time-bound 有时限 客户的重量级 平均订单规模 销售目标 地域、产品、关键地域、主推产品、新产品 销售额 销售计划完成情况 销售额增长率 毛利率 顾客是上帝 交货期？ 绝对周期 比照同行 (竞争力 /真功夫 ) 相对周期 比照客户（ 管理水平 /产能的平衡 ） 交付周期 瓶颈 在哪里 增强团队活力 加强客户回访 多与客户沟通 对于小单尽可能的满足并安排 完善车辆管理相关制度 合理安排最低辅料库存 降低故障率 保障政令畅通 要及时反映情况 联合国千年发展目标 .doc 有价值的 南辕北辙 可达成 高不成、低不就 向汉武帝学习什么？ 跨过沙漠 消灭单于 作战能力 时机 财力 人 战马 补给 武器 环境 内部 外部 将 兵 数量 力量 刀 驽 汉武帝的问题分析 练习一下： 如何制定设备维护部门的目标 ? 设备异常时间 降低 隐患及时发现 使用寿命提高 检修快速有效 有征兆 无征兆 异常反馈路径 巡检 点 保障执行措施 典型征兆收集 频率 方式 设备使用寿命 设备使用状态 控制 到期前检测 设备状态卡 到期更换方案 保养方式 配件质量 日常保养方案 计划检修方案 快速反应能力 快速反应路径 检修方式 不做备件路径档案 备件计划 专用工具 分析能力提高 方式标准化 5S 预案 设备异常总时间 100% 种类 时间 原因 改善措施 主电机坏 50% 未控制到位 齿轮坏 15% 无备件 主轴坏 12% 无征兆 检修超时间 8% 未标准化作业 其它 15% - - 汇总前一个周期异常总时间数。 根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备异常原因的类别及时间总数。 根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解决的事项及解决的程度。 汇总给出异常时间数的目标值。 按两因素六步法制定项目改善计划。 目标分解 对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要 ； 目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止 ； 管理者对目标负责，执行者对行动负责 ； 执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义 ； 人头、时间的除法 ； 过程 PK结果 结果重要 ,过程更重要 . 为什么我们更关注结果 ? 管理过程 5. 评价 4. 指导 3. 检查 2. 计划 1. 目标 6 .改善 配合的困境 对象繁杂 事项凌乱 方式随意 关系微妙 责任飘浮 军阀割据 无功无过 A B 扯皮的事情是如何来的 ? 时限 地点 方式 位置 需要 A配合什么 需要给 B什么配合 ? 时限 地点 方式 位置 指令 执行 指导 参照 协作 配合 时限 地点 方式 位置 需要给 A什么配合 ? 需要 B配合什么 ? 时限 地点 方式 位置 说明 要求 部门 岗位 B 部门 岗位 A 要求 界面式职务说明书 如何确定配合目标 确定协作对象 ； 确定两者之间做什么、达成什么目的； 确定界面关系 指令（执行） 指导（参照） 协作（配合） 确定联系程序 在什么时间、什么地点、用什么方式进行联系的步骤； 直接产出 间接产出 关键过程 项目完成 结果 (价值体现 ) 配 合 难 /新 临时 /改善 工作结果 目标的四大要素 明确的 ， 可衡量的 ； 必须的 ， 有价值的 ； 跳一跳 ， 摸得到 ； 有时间界限的 ； 管理者的一切工作都是围绕目标而展开的 SMART原则是目标管理的黄金法则 没有时限的目标是没有意义的 目标分解与三元结构法能使我们的目标合理而有意义 理解一致并且量化的目标是目标管理的基础 小结 二、计划制定与修正技能 为什么要救 火 ？ 管理者应该把哪一类事情放在第一位？ 1 4 3 2 重 要 紧 急 计划 在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。 凡事预则立，不预则废。 _ 礼记 中庸 凡 吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。 _谚语 谋定而后动，知止而有得 管理五要素： 计划 、组织、指挥、协调、控制 法约尔 法 古典管理理论学家 现在什么都在变 ,唯一不变的就是变化 计划没有变化快 ,只有随机应变才是王道 计划是一回事 ,做又是哪一回事 南玻资料 打印资料 向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍 .doc 计划的 迷途 演示：完成森林覆盖率的计划 管 理 者 执 行 者 1 效果目标 森林覆盖率达到 70% 行动目标 种树 2000棵 关键因素 变 化 天气异常 老树死了 行动方案 步 骤 区域顺序： A-B-C-D 树种顺序： 1-2-3 新问题 特殊树种对树坑的深度要求严格 进 度 普通 |特殊（）棵 /天 难 题 特殊树种不易买到 重要环节 特殊树种对树坑的深度要求严格 资源 人 新补充 3个人 支 持 - 财 购买树种 /工具的资金 评估 特殊树种 树坑深度、 2米、全检、标尺 物 种苗 2000棵、工具若干 信息 什么信息、什么方式、什么时限、传递给谁？ 普通树种 树坑深度、 1.5米、抽检 20%、标尺 方法 特殊树种种植方法指引 案例 管 理 者 执 行 者 1 效果 目标 设备停机时间下降 70% 行动 目标 1、有征兆隐患未发现 0次 2、无备件寻找时间为 0 3、无征兆有办法预防 - - 关键 因素 变 化 按规定做事的习惯 行动 方案 步 骤 1-2-3 新 问题 不做备件路径档案 进 度 1-立即行动 2-2周 3-4 周 难 题 设备寿命的界定 重要 环节 - 资源 人 原厂、生产 支 持 - 财 测试费用 评估 项目 文件完成、质量达标 物 - 信息 原厂信息、生产记录、行业经验 日常 重点设备、每周抽检5次 设备异常分析的追溯 方法 数据分析办法、 20世纪40年代 “曼哈顿计划” -美国研制第一颗原子弹的任务 近代 项目管理 的萌芽 项目的计划和协调 20世纪50年代后期 关键路线法（