与高层沟通方法及个人规划.doc

1、我是沟通结果的责任者2、沟通从废话开始3、所有沟通不良都是人际关系不良的表象 重要的不是你说了什么,而是人们听到了什么 重要的不是你说了什么,而是人们看到了什么 重要的不是你说了什么,而是你听到了什么。我们想沟通时才在沟通，词汇对说话者和听话者意思是一样的 ，我们的沟通主要靠词汇 ，说什么比怎么说更重要 。沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动双 赢/无交易：买卖不成人意在。首先寻求双赢。在争取双赢无可能之后，欣然同意保留彼此差异。 双赢：花时间与气力寻找让自己与他人都满意的方案。 赢/输：永远在比与争之中，自己的赢以他人的输为代价。 输/赢：缺乏勇气表达自己的看法和感受。胆量小，懦弱，害怕得罪他人或失去他人的宠爱与接受。 输/输：妒忌/批评他人，无勇气表达自己无能力理解他人，嫉妒或批评他人，损人不利己。 赢：在本可以互惠的人际关系中仅仅考虑自己。正直：忠实于自己的感受、价值观和承诺。 成熟：有勇气表达自己的想法和感受，用体谅的心看待他人的想法及感受。 富足心态：相信世间有足够的资源，人人得以分享。常见问题：1、不注意听众反应 缺乏情绪敏感度 2、缺乏社交敏感度（对方不断看表或不断调整坐姿） 3、只是单纯想灌输，不重视他人要表达的想法倾听：应占50%的时间，提问占25%，说占25% 往往是听和问的人在主导谈话并达成目标 倾听技巧：集中精力，排除干扰，积极投入2、随时提醒自己交谈的目的3开放的姿态 克服自身偏见和情绪4、不要急于判断5积极回应6、使用鼓励性语言7、适当重复,及时澄清 8、适当的身体语言9、示意周围安静1、0拿出笔记本 11、身体前倾，稍微侧身面对对方12、保持眼神交流 点头微笑等等同理心倾听：听什么：为懂而听，听懂信息，听懂情感。标准：只有当对方认定你听懂时，才叫听懂。 规则：只有当对方认定你听懂时，才能讲话。 方法： 不打断 不劝告 不解释 不评估 重复 注意对方情绪什么时候使用？ 当双方关系重大时； 当任何一方冲动时； 当对方对你无信任时； 当对方说你没听懂时； 当事实或数据复杂时。 发问的技巧：1、开始话题时问题不要太大，要问小YES的问题2、用开放式问题了解详情 用封闭式问题引导谈话方向和结果反 馈：1、很大程度上，反馈的出现才意味着有效沟通的开始 2、无反馈会形成黑洞反馈常见问题：不反馈：1、发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息2、接受者不了解是否已经准确接受到信息 在他人寻求反馈时才给予反馈1、各自以岗位为界，互不联系。忽视工作的连续性和整体性 2、 上司不问不反馈、不汇报如何给予反馈：1、针对对方需求 2、反馈应当明确具体，最好提供实例 3、尽量多一些正面的，有建设性的反馈，而非简单否定4、反馈时要把握时机5、反馈建议集中在对方实际可以改变的行为6、对事不对人7、考虑对方接受程度，确保理解沟通的最高境界是：1、说要说到别人很愿意听2、听要听到别人很愿意说！ 卡耐基与客户高层沟通：1、如何与客户的高层沟通，首先要明确，不同层次的人，其关注的重点和方式是不一样的，例如，我们可以把客户层级分为几类来说明沟通思路。第一类：省部级领导，超大企业的负责人：谈产业、谈趋势、谈宏观，从全球、全国视野看问题，不要轻易谈产品、谈市场，这类人给的就是只是一个机会。第二类：地市级领导、区域或行业的知名企业的负责人：可以谈宏观和微观的结合，谈市场和产品的结合。第三类：区县级领导、成长中的中小企业的负责人：可以谈市场、谈产品、谈具体做法。2、造 成 沟 通 困 难 的 因 素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤1记忆力不行3、沟通前的准备了解企业所在的行业的现状；了解企业的经营现状及远景规划；了解客户领导关心的问题；了解分析领导的背景；（WHO&WHAT）设定沟通的目标；选择沟通的方式；(WHAT&HOW)组织恰当的团队；一份专业的沟通约见函。问题类型： 1、开放性问题2、封闭性问题3、探查事实4、追踪问询5、反馈双向沟通技巧：1、使用问题2、适时赞美对方3、使用对方熟悉的语言与术语4、多听少讲5、尊重的倾听6、澄清你的观点7、分享你的观点8、确认对方了解你的观点保持接触：1，给予问候2，学会告别3，精心准备的礼品4，以电话、信函、E-MAIL、传真等保持联系5，给予拜访的回函6，对承诺事项的落实及报告客户高层沟通的重要事项1、 从客户领导的角度去思考问题（换位）2、帮助客户领导分析问题；3、提供建设性的意见；4、呈现你的价值；5、引导建立标准；6、多给理由，少给结论。个人价值链为了达到或保持自己的行业专业人士地位或管理专业人士地位，你有哪些发展目标？在未来一年里，你有哪些阅读计划或培训计划？你的客户信任你在产品或服务之外所给予的建议吗？为了提升自己在他们价值链上的位置，你有哪些计划？你计划如何在他们心目中占有更多的分量？目前，你参加了哪些专业组织？在未来一年里，你在这个领域里有哪些计划（演讲、发表文章、出席、委员会）？你在杂志或专业期刊上发表过文章吗？这是否是你计划中的一部分？政治航程在新的一年里，你希望在你们的客户/公司/行业里结识哪些人，打算通过哪些方式？你建立这些关系的目的是什么？你为自己的人际网络建立了一个数据库吗？你是否主动保持联系？绩效为了提高客户满意度，你计划采取哪些行动？战略痛楚你打算继续进行哪些研究以使你跟上管理层及你的客户行业中关注的问题？团队精神在发展公司内的个人网络上，你有哪些计划？关系你打算与客户共同参与哪些社交活动？他们邀请你参加了哪些社交活动？除此之外，你还计划了哪些能够建立人际关系的活动？阻挡者同意把你向上推荐的理由 许多销售老手们对低层职员的阻挠实在是感到无比厌倦。有时候，你别无选择，只能从底部或中意开始你的推销之旅。如果你希望航行到总字头那儿，可以有两个办法：第一种办法是直接越过某些人，这样肯定会和这位下属关系紧张，因而成功的几率也很小。（米勒所说的，忽略即威胁，小心因忽略引起的报复）第二种办法则是找出一个理由，让联系人觉得让你和其老板见面对他自己有利。为什么别人会带你去见他们的老板呢？赏识和荣誉。如果他们相信你的解决方案会在自己的公司里取得成功，那么他们当然希望自己也有一份功劳是他做的推荐。前提是，他们必须相信你和你的解决方案。确保资源。为了推进，他们需要得到人员或预算方面的帮助。减少风险。万一项目出现麻烦，他们希望老板能和自己在一条船上。项目范围（平行）。如果牵涉到多个部门或不同区域，通常需要高层经理的协调。项目范围（战略性）。如果问题超越了操作层面，开始影响到公司的政治或战略，项目小组就会意识到经理层介入的必要性。我的老板，你的老板。在高风险的项目中，双方高层经理的直接见面能到担保的作用。他们会保证资源、持续性、质量监督和等级提升。这种会晤也是一种重视度的象征，尤其在等级观念比较森严的欧洲和亚洲。如果他们的老板不愿意和你见面的话，这预示着他们不希望和你做生意。把见面作为讨价还价的筹码。如果客户有求于你，可以把接触高层作为你的交换条件。当他们需要你加入游戏，从而表明自己勤于职守时，当他们要求你提交提案、提供信息、进行演示时，你可以把接触高层作为交换条件。再过一段时间，等他们