台达电创始人郑崇华：谋道不谋食.doc

郑崇华：洞察趋势助力台达电子持续转型1971年由郑崇华创立的台达电子，从当时15个人的小企业发展成在全球拥有6.5万名员工的国际企业，公司创立以来的复合增长率超过35.3%。在瞬息万变的竞争形势下，郑崇华认为，经营者要洞察趋势，勇于变革，否则就会消失在竞争的洪流中。在他的蓝图中，未来的台达电子会继续转型，并成长为一家能源和节能的系统集成商和解决方案提供商。郑崇华台达电集团创始人兼荣誉董事长今年年中我卸任了董事长一职，业绩经营的事情就交给他们去考虑了。我原来想60岁退休，一拖拖到75岁，不能再拖了，要让新的团队接班。未来的台达电会继续转型，不再只简单的卖产品，而是能源和节能的系统集成商和解决方案提供商，以共创智能绿生活为目标。企业的经营要顺应时代的节奏和需求。洞察趋势现在外面的竞争格局发生了太大变化，很多企业迅速崛起，很多优秀的企业没落，这其实是和领导者的意识相关。以为原来卖什么就能一直卖什么，没有预期到人的欲望、科技的进步会带来什么样的变化，没有提早做相应的准备。其实，已经占有市场的企业，如果凭着商业嗅觉早做准备，是非常有利的，但是很多巨头都没有这么做。早年自己跑业务，平均一年到美国不下10次，欧洲也至少三四次，全球的各大电子展我都去参加，发现每年参展的公司都不同，很多公司消失了。1970年，台达的客户主要是消费品企业，多是做TV的大厂，比如美国的RCA、Zenith，后来被崛起的日本索尼、松下替代。现在，竞争格局又将发生变化。我常提醒自己要小心，经营者要洞察趋势，速掌新机，勇于变革，不然就会消失在竞争的洪流中。从台达自身来说，挑战就是商机。那时做自动化生产线时要买很多器件，都要向日本厂商购买，价格很贵。为了不受制于人，我们就自己发展一些器件，每年增加一个项目，几年之后，就自己全部做出来了，然后，就卖全套设备，也就需要提供匹配的服务。有一阵，在台湾没法找到充足的工人，台达将工厂除了迁往大陆和东南亚，就开始布置自动化生产线。产业的选择要根据现实环境不断进行调整。1971年，当时台湾本土电子业开始大发展，但电子配组件大都依赖日本进口，我们就生产电视零件。后来，台湾的工业迅速发展，能源的需求就不足，而电站的建设是需要时间的，这个时候，我们就发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“开关电源”，效率能够提升到至少60%，于是，开始我们就进军开关电源。再后来，开关电源要用风扇，我们买不到太多好的风扇，就自己试做，成功后就自己来做。但是台湾市场容量小，会有很大的压力让你更积极地参与到国际市场，现在我们卖的大部分电子产品都是要根据客户的需求来设计。我们在开发新产品方面非常积极，与新产品开发相关的支出会占到整个集团销售额的6%左右，我个人相信，在满足一定投资回报率、能给股东一个交代的前提下，就必须要大力投资未来。假如你什么都不做，肯定没有前途，就会像其他的公司一样迅速没落。谋道不谋食台达不是代工，产品大都是自主研发的。创业初期我们的报价仅作为客户向原有供货商杀价的筹码。我们的竞争策略是谋道不谋食，就是要谋求创新的附加值，而不是简单的和对手争抢同质产品的市场，并且我们也希望和内地企业在新能源产业上共同“谋道”。随着市场调整，也不意味着你什么都能做。竞争环境逼迫企业要随时留心市场新的需求，但要评估自己有没有能力去做，也不是你做得比人家好就可以，现在有很多企业做得比人家好，但照样亏本这就需要你不能自顾自的往前跑，要去吸收人家的经验教训，要想到这种状况可能都会发生在自己身上，无论做产品还是进行管理，都不能太大意，不要以为人家产生的问题与自己无关。现在的企业越来越聪明，你的产品一量产，市场上同类型产品就会出来很多。因此，你在做决策的时候，就要多想一步，必须把太多竞争者加入的状况考虑进去。尽可能做独到的东西，这是台达电经营的一个原则。早期，我们在做视讯产品时，台湾很多厂商纷纷进入面板产业，觉得这是一个非常有前途的行业，我们也有一样的看法，一度很矛盾。我们是做电视产业起家的，面板产业要不要做，面板的投资那么大，大家都去做，要做需要具备极强的竞争力，你的财力够不够？如果财力拼不过，那就发展不起来。我们庆幸还好当时没有去做，做了就麻烦了。我们选了另外一条路，专攻高级投影机，比如最大的可以做到40000流明，直接投射到建筑的立面，这项业务发展非常好。再比如，我们是台湾企业里前三家做光伏的公司，但台湾缺硅片原料，那个时候多晶硅价格疯狂暴涨，每公斤从几十美元暴涨至几百美元，卖方市场下，美国的多晶硅生产商要求我们签署十年长单。我当时就跟团队说，这样下去，光伏业务不仅不能给公司带来新的利润增长，还将成为灾难。因为十年的时间太长了，你不知道外部环境、科技会发展到什么程度，会给产业带来什么改变。果然，多晶硅后来又从几百美元跌至几十美元。那些签署长单的企业为此深受拖累。很多光伏企业因为定位等问题，陷入低价竞争的恶性循环，成为企业和产业的“梦魇”。我们扮演的是系统整合的角色，为客户提供光伏系统的整体解决方案，不局限于单一产品的销售，跳出低价竞争圈。传贤2008年金融海啸，我们已经警觉到市场成长力道不如以往，2009年台达营收衰退，经营团队危机意识升高，当时内部就决议要向品牌及解决方案转型。2010年，台达开始打造全新的品牌。在全球化的竞争下，决定从过去单纯的零组件设计制造厂商，走向系统整合解决方案，以共创智能绿生活为目标。这个思路是因为，传统上我们的核心产品是电源产品，但后来逐渐发现电机、马达、工业设备等产品做的也是节能和提高能效的事情，在节能领域都能应用，所以就提出做能源和节能的系统集成商和解决方案提供商。目前，我们有工业自动化综合解决方案、数据中心及供配电整体解决方案、显示监控系统解决方案、智能楼宇管理系统。我们电源产品的效率都达90%以上，通信机房通讯电源效率可达97%，太阳能光伏逆变器转换效率则高达98.1%。没有高效率的产品生产线，企业要取得持续发展就是一个空话，我们还是幸运的。第一个十年，公司抓住电视机市场的成长，年复合增长率69%；第二个十年转入PC零组件领域，尤其是电源供应器的新商机，营收复合成长率41%；第三个十年，我们将电源产品从台式PC发展到笔记本电脑、高阶服务器、工业计算机以及通讯系统，年复合增长率为33%。40多年来，台达电从15名员工发展到全球的6.5万人，营收约70亿美元，公司创立以来的复合增长率超过35.3%。有些企业的领导人，他就是不想下台，走路都走不动，他还在那里，实际上是对企业感兴趣。企业在激烈竞争的环境中，不仅要有丰富的经验和智慧，体力也要很好，要跑得动。今年6月28日，我卸任董事长的职务，公司选举专业经理人海英俊先