如何实现战略目标PPT课件.pptx

北京和君咨询有限公司2012年12月19日 第五部分如何实现战略目标 机密 目录 为什么很多企业的战略目标不能实现 把战略目标分解成不同年度的工作任务 战略规划 把战略目标分解成年度经营计划和预算 计划与预算管理 年度经营计划和预算的执行 运营管理 营销 生产 质量 研发等业务体系的战略目标 主要策略 年度工作重点 人力资源 财务 运营 战略发展 投资并购等职能体系的战略目标 主要策略 年度工作重点 如何实现葵花药业的战略目标 战略保障 组织与流程优化 制度保障 宏观环境分析 行业结构分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定 评价和选择战略 建立资源能力构造组织 经营计划与预算 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化 行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 战略管理 战略制定 战略实施 战略评估 战略性企业设计需要经历12个步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 步骤1 谁是我的客户 中间销售环节 最终客户 客户 保健需求 激励需求 潜在需求 分析客户不满意点分析行业失败案例 分析行业成功案例 客户心理模拟相关行业成功案例分析 步骤2 客户偏好如何变化 中间销售环节 最终客户 2005年 2010年 2012年 既有偏好 目前偏好 未来偏好预期 步骤3 谁应当是我的客户 中间销售环节 最终客户 目前重要客户 可能的潜在客户 潜在客户偏好 应该提供的产品 服务 潜在客户识别 潜在客户分析 潜在客户进入 步骤4 如何为客户增加价值 中间销售环节 最终客户 偏好 我做的如何 竞争者做的如何 可能的增值点 步骤5 如何让客户首先选择我 中间销售环节 最终客户 偏好 权重 我的得分 改进途径 最强竞争对手得分 通过 权重X得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力高低 并寻找出竞争力提升的关键途径 步骤6 我的盈利模型是什么 业内竞争对手的盈利模型 我的盈利模型 盈利模型改进点 步骤7 我的企业设计是什么 内容 我的企业设计 客户选择 盈利模型 战略控制 业务范围与组织体系 我希望为哪些客户提供服务 我如何盈利 我如何保护我的利润流 我将在什么范围从事业务活动 我将采用何种组织形式 步骤8 谁是我的竞争对手 从客户的角度 从我的角度 核心竞争者 一般竞争者 非直接竞争者 核心竞争者 一般竞争者 非直接竞争者 我 消费者 步骤9 竞争对手的企业设计 客户选择 盈利模式 战略控制 业务范围与组织体系 步骤10 我的下一个企业设计 客户选择 盈利模式 战略控制 业务范围与组织体系 我的战略控制手段 对于利润流的保护程度1 最强竞争者的战略控制手段 对于利润流的保护程度 步骤11 我的战略控制手段是什么 1 打分1 10 我的战略控制手段的改进方式及改进点 步骤12 我目前及未来的企业价值是什么 市场价值 销售额 资产与销售额的比率 销售利润率 未来三年的利润增长 战略控制指数 案例 GE战略规划过程 衡量 考评 计划 控制 SessionI 3年发展战略SessionII 下一年的战略 业绩目标及预算OperationPlan 各事业部预算及运营计划 SessionC 对人员进行奖惩 安排职业发展和职位调整 差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma 每月衡量每周里程碑承诺 18 人们都说 在美国有两个地方是CEO的摇篮 一个是GE 另一个是麦肯锡 美国商业周刊 Theartofmanagingandleadingcomesdowntoasimplething determiningandfacingrealityaboutpeople situations products andthenactingdecisivelyandquicklyonthatreality 管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情 看清并面对现实 关于人 形势 产品的事实 然后根据事实 快速果断地采取相应的行动 GE公司首席执行官JackWelch 三年战略SessionI SessionI 5月 6月 对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门制定销售 定单计划 汇总得到初步业绩目标 销售成本预算 毛利预算 初步业绩目标审核 并确定既定目标 初步业绩目标审核 财务预算 人力资源配置计划 三年远景人员配置计划 粗线条 市场战略形成 政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向 参与人员 CEO 事业部经理 业绩目标责任人 BD Marketing部门 三年战略基本流程 产品战略市场定位竞争战略扩张战略 发展方向业绩目标 现有产品的战略决策 成长期 成熟期 衰退期 引入期 市场逐渐走向衰落 不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品 市场在启动期 应关注市场准入工作 如入围 测试 准备好产品销售额增长缓慢 市场成长期成熟期销售额迅速增长 应集中优势资源 在运营上给予全力支持积极建立竞争优势 三年战略SessionI 现有产品分析 20 成长期 成熟期 衰退期 引入期 新产品的战略决策 最佳切入点 有一定领先 有时间建立竞争优势有时间准备产品 保证实施 除非有竞争优势否则不应进入 市场培育期 投入大 周期长 没有营业收入 特点 建议 跟踪市场 但不做过多投入 领先者已经建立自己的竞争优势 并获得客户认可 竞争对手纷纷进入 此时准备产品已经来不及 太早 风险大 可以考虑并购进入以获得竞争优势 应避免进入 应避免进入 竞争对手太多 打价格战 低利润率 3至6个月 销售额持续上升 但增长速度缓慢 竞争激烈 利润率下降 不宜进入 三年战略SessionI 新产品分析 三年战略SessionI 竞争分析 通用电气总裁JackWelch经常要问 过去三年你的竞争对手做了什么 与此同期你做了什么 他们今后可能会怎样打击你 你计划怎样来反击 三年战略SessionI 定位战略举例 了解市场细分的情况明确市场定位明确竞争对手在哪里竞争明确自己的市场机会 可以了解的重要信息 三年战略SessionI 业绩目标 收入目标 边际贡献和毛利目标 当年 明年 后年 当年 明年 后年 市场机会 竞争情况 三年战略SessionI 常见错误 1 用一个简单的增长率来进行未来目标的确定 没有市场分析和竞争分析的依据 2 过于乐观 对资源的有限性 环境的多变估计不足 3 什么都想干 缺乏重点 最后能落实的事很少 4 不愿意花充分的时间来准备战略规划 只重视低头拉车 不重视抬头看路 战略实施及财务管理SessionII 紧接着SessionI SessionII从7月底开始到年底结束 着重于衡量和控制 对当年做一个更加准确的预计 对下一年做一个更加精确的计划和承诺 这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺 26 2020 1 15 27 战略实施及财务管理SessionII 目的和作用 管理人员能准确 及时地了解公司运营情况由于处于可控制状态 使公司放权制度得以实现通过计划和预算实现资源优化配置客观 准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评通过责权利下放 创造企业机制 淡化个人英雄主义 战略实施及财务管理SessionII 确定下一年目标 资源需求 下一年预算 实施计划 里程碑 责任人 时间 合同 销售额 市场占有率 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 人员数 研发费用 市场推广费用 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 成本 销售额 毛利 纯利 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 纯利 毛利 费用 战略实施及财务管理SessionII 保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标 第一个是必须完成的 第二个是相对与第一个目标有所提高的 即称之为奋斗 Stretch 目标 奋斗目标常常是一种机会 一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力 平衡了承诺和挑战 奋斗目标的结果是不但提高公司业绩 而且促进员工职业道路发展 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门根据上半年销售再制定销售 定单计划 高于SI 汇总得到初步业绩目标 制定损益表 变动成本预算 毛利预算 初步业绩目标审核 初步业绩目标审核 核心集中在财务预算 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息外净收入预算 固定资产 现金流表 新一轮奋斗目标 新一轮奋斗目标 销售 定单提高 固定成本降低 制定 调整销售计划的细节以实现年度目标 回顾上半年目标实行情况 并采取相应措施 包括换人 战略实施及财务管理SessionII 各事业部预算及运营计划OperationPlan 自上而下的计划细分 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门根据CEO的指令制定销售 定单计划 高于SII 确保比SII目标保守按部门进行固定成本分配 确定业绩目标 保证 SII承诺 个人销售目标确定 审核及签字 战略实施及财务管理SessionII 运营计划 战略实施及财务管理SessionII 衡量表 保证目标 奋斗目标 SessionII目标 去年同期业绩 增长百分比 衡量指标 指标1 指标2 战略实施及财务管理SessionII 衡量 XX年预算 各事业部的实施战略和计划 各事业部预算及个人考核目标 奖惩机制 一季度运营考核 下季度的运营考核 审核 实施处罚资源削减战略调整 未完成指标 与SessionC相结合 通过 不通过 可能进行领导班子的调整 完不成目标怎么办 控制阶段做什么 是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换 重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过 workout 群策群力方法来解决用6sigma方法改进管理 质量 服务 战略问题 战术问题 35 战略实施及财务管理SessionII 财务控制 财务控制 内部审计制内部审计起决定性作用 由公司总部直接领导的内部审计部 CAS 进行 监控一些重点费用项目 例如 市场 采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题 举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育 SessionD 内部审计部 CAS 的作用由一批年轻 有发展前途的财务专业人员组成 该部门的高层领导也可以是非财务专业业务领导 从GE各个部门选拔 如果通过每一阶段的考核 两年后毕业 除内部审计外 也做其它项目 如收购兼并 6Sigma 内部机制的健全和改进等 每个项目都跨越不同的行业和国家或地区 成为了GE培养和选拔人才的平台 GE的很多领导人都有CAS背景 人力资源管理SessionC 找到优秀的管理人员 给他们足够的资源和权力 让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工 给他们不可思议的薪资 让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理 他们应该去能够发挥他们特点的公司 杰克 韦尔奇 人力资源管理SessionC 员工业绩评估和员工发展体系 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 业绩分类表 继任计划表 业绩回顾 这两个步骤的精确落实是整个SessionC的基础 人力资源管理SessionC 员工业绩评估 360 领导能力评估表 人力资源管理SessionC 员工发展体系 1 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 业绩分类表 继任计划表 业绩回顾 三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报 人力资源管理SessionC 员工发展体系 2 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖励回报 360度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准 业绩分类表 继任计划表 业绩回顾 这两张图表的形成说明SessionC一阶段实施的完成 具有正确的价值观 例 GE业绩分类表 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 50 60 无 无 期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类培养B类去除C类 人员比例 10 80 10 人力资源管理SessionC 已合格候选姓名 1 2年后合格者姓名 合格后备人选 后备人选 已合格候选姓名 1 2年后合格者姓名 已合格候选姓名 1 2年后合格者姓名 现任 1 2年后合格者 现任 人力资源管理SessionC 继任计划表 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好 GE公司首席执行官JackWelch 群策群力Work Out 如何组织群策群力 会议前确定事件 问题和目标确定跨部门的参与人定好小组领导 由一线人员担任 准备相关信息 会议中小组领导明确挑战提出期望团队建设通过大脑风暴提出问题确定问题优先级分析根源推荐办法确定行动计划 会议后落实现场跟进机制提供必要的支持通过项目例会检查行动计划的落实情况把解决方案制度化 使问题不再出现如果问题不能解决 再进行Workout 6Sigma质量管理 6 Sigma的流程 定义CTQ 衡量 分析 改善 控制 确定客户最关心的问题CTQ必须形成数字化 可以精确衡量申报立项 确定量化目标成立项目小组 确定起点线 精确定义目前状况寻找好测量方法和工具给公司和客户节省多少费用 产生多少效益 清晰确定CTQ的主要影响因素流程图的建立确立因果关系变化机制 集中于主要因素的解决通过群策群力解决问题落实措施 作出实效 如节省的成本多少等 建立机制以保持胜利成果从设计上达到6Sigma形成持续的效益提高努力成为一种竞争优势 6Sigma质量管理 组织机构 领导6 Sigma行动的高级经理 他们审批项目 为项目安排经费 并且排解需要解决的任何纠纷与问题 倡导者并不需要专职负责质量计划 但是他们必须投入必要的时间和精力 确保计划成功