（机械工程专业论文）电子工程项目总承包项目管理模式研究.pdf

上海大学t 程硕士学位论文 原创性声明 本人声明：所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作。 除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已发 表或撰写过的研究成果。参与同一工作的其他同志对本研究所做的 任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：c 三鱼盔壹：日期：! ： ，、 本论文使用授权说明 本人完全了解上海大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留论文及送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学 校可以公布论文的全部或部分内容。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 签名：强师签名： 瞄栝、 上海大学工程硕士学位论文 摘要 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，如何实现有效的项目管理以 提高项目的社会效益和经济效益是每个行业以至每一个企业都需要关注的问题。 工程建设项目的总承包管理作为项目管理重要的组成部分之一，它涉及到 工程咨询、工程设计、工程采购、工程施工、工程验收等各个方面，它不但要求 项目管理人员具备工程技术各方面的专业知识，还要求项目管理人员应该透彻地 掌握项目管理的理论知识并能结合每一个具体工程项目加以应用。 随着我国加入w t o ，许多国际知名的工程公司进入我国的建筑市场，同 时，越来越多的工程项目投资人希望从承建商那里获得更为专业， 更为全面的 良好服务，从而对国内设计院的服务范围和功能提出了新的，更高的要求。 “适者生存”。激烈的市场竞争形势迫使我们国内工程设计研究院必需冲 破旧体制的束缚，加快公司的职能转换，尽快缩小与国际工程承包公司的差距， 才能使我们适应市场经济的客观规律，为客户提供所需要的服务，同时为公司创 造更好的利润。 本文根据若干年来学习项目管理课程的体会，结合国内某电子工程设计研究 院有限公司的现状，提出在目前形势下如何加快由单纯的设计功能转向工程总承 包公司的改造与实践方案， 本文首先对工程建设项目，特别是项目管理总承包的背景及整体情况进行了 介绍，提出了以设计为龙头的设计施工总承包的现实意义。 其次探讨了工程设计公司全面转向工程总承包公司的可能性。为工程项目总 承包奠定理论基础。 第三部分结合某电子工程设计研究院。由单一设计功能转化为工程总承包公 司的实际情况，探讨了工程建设项目的总承包管理。 第四部分介绍了项目信息管理系统软件研究与设计开发。 关键词：项目总承包管理； 上海大学工程硕士学位论文 。p r o j e c tm a n a g e m e n t i saf a s td e v e l o p e dd i s c i p l i n ei nr e c e n ts e v e r a ld e c a d e s h o wt oi m p l e m e n ta ne f f e c t i v ep r o j e c tm a n a g e m e n tt or a i s et h es o c i a la n de c o n o m i c b e n e f i t so fap r o j e c ti sac r i t i c a li s s u ef o c u s e db ye v e r yt r a d e sa n de v e r yn m o v e r a l lc o n t r a c t i n gm a n a g e m e n to fac o n s t r u c t i o np r o j e c t a sa ni m p o r t a n tp a r t o ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt o u c h e su p o na l lt h ea s p e c t so fa p r o j e c t ，l i k ee n g i n e e d n g c o n s u l t a n c y ，e n g i n e e d n gd e s i g n ，p r o j e c tp u r c h a s i n g ，p r o j e c tc o n s t r u c t i o na n d i n s t a l l a u o n ，p r o j e c tc o m m i s s i o n i n ga n da c c e p t a n c e ，e t c a l lo ft h o s ea b o v er e q u e s t t h ep r o j e c tm a n a g e m e n ts t a f fa r ep r o f e s s i o n a li nt h ef i e l d so fc o n s t r u c t i o n t e c h n o l o g i e s ，b u ta l s ok n o w st h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r ya n dm a k e i ta p p l i c a b l e ni n d i v i d u a lp r o j e c t s i np a c ew i t hb e c a m eaw t om e m b e r ，al o to fi n t e r n a t i o n a lf a m o u se n g i n e e n n g c o m p a n i e sc o m i n gi n t oc h i n a ，a n dm o r ea n dm o r ec o n s t r u c t i o ni n v e s t o r se x p e c t p r o j e c tc o n t r a c t o rt op r o v i d em o r ep r o f e s s i o n a la n dm o r ew i d e rs c o p eo fb e t t e r s e r v i c e s t h e s ec h a l l e n g e sr e s u l ti nn e wa n dh i g h e rd e m a n d st ot h es e r v i c es c o p e a n df u n c t i o n so fl o c a ld e s i g ni n s t i t u t e s - f i t t e s ts h a l ib es u r v i v e d 。t h ei n t e n s i v ec o m p e t i t i o nm a r k e ts i t u a t i o nf o r o e do u r l o c a ld e s i g ni n s t i t u t em u s tt os m a s ht h eb o n do fa n t i q u a t e ds y s t e m sa n di d e a s ，s p e e d u pt h ec h a n g eo ft h eb u s i n e s ss c o p e ，n a r r o wt h eg a pb e t w e e nu sa n di n t e m a t i o n a l c o m p a n i e s ，t h u ss h a l lm a k eu st of i ti nw i t ht h em a r k e te c o n o m i co b j e c t i v er e a l i t y ， p r o v i d er e q u e s t e ds e r v i c e st oo u rc u s t o m e r s a n dt oc r e a t eb e t t e rp r o f i t sf o ro u r c o m p a n y b a s e do nw h a th a v eb e e nl e a r n e di nt h es t u d yo fp r o j e c tm a n a g e m e n tc o u r s e a n dt h ea c t u a tr e - s t r u c t u r ea c t i v i t i e so fal o c a le l e c t r o n i c se n g i n e e r i n gd e s i g ni n s t i t u t e ， t h i st h e s i sr a i s e dar e n o v a t i o na n dp r a c t i c ec o n c e p th o wal o c a ld e s i g ni n s t i t u t ew i t h p u r ed e s i g ns e r v i c ef u n c t i o n st ob ec h a n g e da sa no v e r a l lc o n t r a c t i n gs e r v i c e p r o v i d e r t h i st h e s i sf i r s td e s c d b e st h eb a c k g r o u n da n dc u r r e n tg e n e r a ls i t u a t i o no f p r o j e c to v e r a l lc o n t r a c t i n g ，a n df u r t h e r , r a i s e st h ep r a c t i c a ls i g n i f i c a n c eo ft a k i n gt h e d e s i g na s 。d r a g o nh e a d 。t of u l f i l ld e s i g n b u i l tt u m k e ys e r v i c e t h i st h e s i sf i r s td e s c d b e st h eb a c k g r o u n da n dc u r r e n tg e n e r a ls i t u a t i o no f 2 圭蔓盔兰三堡堡主兰垡丝苎 p r o j e c to v e r a l lc o n t r a c t i n g ，a n df u r t h e r , r a i s e st h ep r a c t i c a ls i g n i f i c a n c eo ft a k i n gt h e d e s i g na s 。d r a g o nh e a d 。t of u l f i l ld e s i g n b u i l tt u m k e ys e r v i c e s e c o n d l y ，t h ea r t i c l ed i s c u s s e st h ep o s s i b i l i t yo ft h i sc h a n g ea n dt h u st o e s t a b l i s hat h e o r e t i c a lf o u n d a t i o nf o rt h eo v e r a l lc o n t r a c t i n gs e r v i c e a n dt h e n ，as a m p l ec a s eo fal o c a le l e c t r o n i c sd e s i g ni n s t i t u t ec h a n g e df r o m ap u r ed e s i g ns e r v i c et oa d e s i g n b u i l tp r o v i d e ri sg i v e n ，a p p l i c a t i o no fo v e r a l l c o n t r a c t i n gm a n a g e m e n ti se x p l o r e d c h a p t e r4i n t r o d u c e st h er e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n to fas o f t w a r et o o lo f p r o j e c ti n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m e x p e c tt or e c e i v eg u i d a n c ea n dc o m m e n t s 们mt e a c h e r sw h or e v i e wt h i st h e s i s k e y w o r d s ： p r o j e c to v e r a l lc o n t r a c t i n gm a n a g e m e n t 3 上海大学工程硕士学位论文 前言 项目管理是近几十年来迅速发展的- - f l 学科，是现代管理学的重要组成部 分。“管理出效益”如何实现有效的项目管理以提高项目的社会效益和经济效益 是每个国家以至每一个企业都需要关注的问题。 工程项目总承包管理作为项目管理重要的组成之一，它涉及到工程咨询、 工程设计、工程采购、工程施工、工程验收等各个方面，它不但要求项目管理人 员掌握工程技术备方面的知识还应该深知项目管理的理论和应用。 本文作者有幸在某电子工程设计研究院2 0 0 5 年改制后担任总经理职务，对 于电子工程设计研究有限公司的运行和发展，担负着重大的责任。 随着改革开放政策的日益深入，在工程设计领域内设计院转向以设计为龙 头的工程总承包公司的压力和呼声越来越大。 市场和形势所迫电子工程设计研究院有限公司必需冲破旧体制的束缚奋起 直追、加快公司的职能转换速度，尽快缩小与国际工程承包公司的差距与国际接 轨，站在国内电子工业工程总承包公司的前列。 本文根据若干年学习项目管理课程的体会，结合某电子工程设计研究院有 限公司的现状，提出在国内形势下加建转向工程总承包公司的改造与实践方案， 请各位指导、审核老师给予帮助，指教。 6 上海大学工程硕士学位论文 第一章概论 1 1 研究背景 新中国成立以来我国的基本建设取得了巨大的成就，国民经济由建国初期 的政府指导计划经济发展到社会主义初级阶段的市场经济，工程项目管理体制随 着社会的发展，而发生了很大的变化。 建国初期，百废待兴，在计划经济的体制下，成千上万的项目急需上马进 行建设，当时以苏联项目建设的方法为模板，在苏联专家的指导下，实现以建设 单位为主体的甲、乙、丙三方建设制。五十年代初期，国家成立了许多以政府管 理为主体的工程设计院，设计院作为政府各专业行政部门控制建设规模，建设规 划、建设投资的具体执行部门。建设单位自行负责项目建设的全过程管理。而设 计、施工任务由政府有关部门下达。项目实施过程中的技术、经济、规模等问题 由政府有关部门直接进行协调和负责解决。在我国最初的几个五年计划内这种项 目建设方式功不可抹。 由于国内经济的发展和形势的变化，自1 9 6 5 年以后国内工程建设项目大都 以工程指挥部方式为主，许多大、中型项目的建设采用建设指挥部方式。工程指 挥部亦就是政府有关业务部门的派出机构，人为地把工程项目的建设职能与生产 管理的职能分开，建设指挥部负责建设期的设计、采购、施工管理，项目建成后 移交生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成项目建设的历史使命。当时我国 有很大一批建设项目在以上管理模式下建成的，在这种计划经济模式的指导下， 项目建设单位与项目使用单位形成两个独立的系统，矛盾不断，浪费了大量的人 力、物力、财力。 党的十一届三中全会以后，随着国家改革开放政策的日益深入，引进了大 量国外资金及成套设备，项目的引进必然带来了许多国际工程承包商进入，相继 带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，我国建设管理的体制受到巨大的冲 击，亦迫使我国项目建设管理体制进入了新的发展阶段。 我国建设领域工程总承包是伴随着改革开改的进程产生和发展起来的，国 家有关部门给予了高度的重视和大力的支持。1 9 8 4 年国务院颁发的关于改革 建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定( 国发 1 9 8 4 1 2 3 号) 就提出建 7 圭塑查兰三堡堡主兰堡丝苎 立工程总承包的设想。明确提出“各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位， 独立经营，自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式” “工程承包公司对项目建设的可行研究，勘察设计、设备选购、材料定货、工程 施工、生产准备直到竣工投产实行全过程总承包或部分承包”。1 9 8 4 年1 1 月国 务院转发了国家计委关于工程设计改革的几点意见( 国发 1 9 8 4 1 5 7 号) 指出 承包公司可以从项目的可行研究直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也 可以实行单项承包。 1 9 8 4 年1 2 月，国家计委、建设部又联合发出关于印发工程承包公司暂行 办法的通告( 计设 1 9 8 4 1 2 3 0 1 号) ，指出工程承包公司的主要任务是“在国家 计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性 研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行 全过程总承包或部分承包。并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工 作”。 1 9 8 7 年4 月，国家计委、财政中国人民建设银行、国家物资局发出了关 于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知( 计设 1 9 8 7 1 6 1 9 号) ，批 准了广东建设承包公司( 广东省建设设计院) 、中国武汉化工工程公司等1 2 家设 计单位被列为总承包试点单位 1 9 8 9 年4 月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部联 合发出了关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知( 8 9 建设字第1 2 2 号) ，批准了北京钢铁设计研究总院等3 l 家工程建设总承包试点单 位。1 9 9 2 年1 1 月，建设部印发了设计单位进行工程总承包资格管理有关规定 ( 建设1 1 9 9 2 1 8 0 5 号) ，先后有5 6 0 家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书， 2 0 0 0 余家设计单位领取了乙级工程承包资格证书。 1 9 9 9 年8 月，建设部印发了大型设计单位创建国际型工程公司的指导意 见( 建设 1 9 9 9 1 2 1 8 号) 。同年，国务院以( 国办发 1 9 9 9 1 0 1 号文) 批准了建设 部等六部委联合制定的关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见，明确了 建立与市场经济体制相适应、为固定资产投资全过程提供技术性、管理性工程咨 询设计服务体系的总体改革目标、提出了勘察设计单位改企建制并向国际通行的 工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司转化的指导意见。 2 0 0 0 年5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委，国家经贸委、 财政部、人民银行等六部委制定的关于大力发展对外承包工程的意见( 国办 8 圭塑查兰三矍堡主兰垡丝奎 发 2 0 0 0 1 3 2 号) 明确要求国内承包公司要开发占领国际工程市场，要站在全局的、 政治的高度，要作为贯彻落实中央“走出去”的开放战略的重要措施切实抓出成 效。为了应对我国加入w t o 以后国内、国际工程承包的战略需要2 0 0 3 年3 月， 建设部印发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见( 建 市 2 0 0 3 1 3 0 号) ，明确要求各级建设行政主管部门要统一思想，提高认识，采取 有效措施，切实加强对工程总承包的工程项目管理活动的指导，及时总结经验， 促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。 2 0 0 4 年建设部以建市2 0 0 号文印发工程项目管理办法规定，凡是具有 勘察设计资质或旄工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展工 程总承包业务，标志着我国工程总承包和项目管理从此进；k - - 个新的历史发展阶 段。 国务院及有关部委制定颁发的上述指导文件、规定和办法，对深化我国建 设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承 包和项目管理的发展，起了重要作用。 新世纪、新环境将给我们带来新的挑战和新的机遇，特别是我国加入w t o 以后五年来我国的建筑市场将进一步全面开放，国内的设计院也都纷纷改制，向 着更现代化的体制迈进。而对国内外的竞争，上海电子设计研究院在彻底改制以 后，如何面对强大的国际、国内强大的竞争对手，立足市场，与国际接轨，是我 长远思考学习的课题。 1 2 项目管理概论 人们从事的各种各样的社会经济活动，按其是否具有重复持续性的特性大 体可以分为两种类型：一类是连续不断且具有较稳定的重复性特征，如一般社会 行政事务活动，企业日常的商务活动和生产活动；另一类具有较明显的一次性特 征，如某项工程的投资建设活动、某项新产品新技术的开发过程，国家特定的某 项政策法规的制定等。这两种不同类型的社会经济活动，具有不同的运作规律和 特点，因而需要不同的管理方法和组织形式，前者构成了一般的行政管理、社会 管理或企业管理的对象，后者则构成了项目管理的对象。 项目管理是近几十年来迅速发展的- - f 学科，是现代管理学的重要组成部 分，如何实施有效的项目管理以提高项目的社会效益和经济效益，是每个国家以 及每一个企业都需共同关注的问题，因此项目管理这门学科引起越来越多的人重 视和关注。 9 上海大学工程硕士学位论文 1 2 1 项目定义 “项目”一词越来越多地应用于社会经济活动的各个方面，项目的含义也 有了新扩展“项目是在一定时间、费用、质量标准等将来条件限定下，具有完整 的组织机构为实现其特定的目的而进行的一次性活动” 项目是一系列复合工作的统称，其含义极为广泛，但是否要作为项目来管 理还取决于项目的客观特征和管理目标。 1 2 2 项目的特征 1 ) 项目的一次性： 项目的一次性主要表现在项目的功能、目标、环境、条件、过程、组织等 诸多方面的差异。 项目的一次性从客观上提出了项目总是互不相同不断变化，项目管理者不 能用固定的组织方式和生产要素配置形式去管理项目。而必须根据项目任务的具 体条件和特殊条件要求，采取针对性措旌管理项目。 2 ) 项目的目标性 项目必须有明确的目标，即项目的功能性要求它是项目的最终目标，也是 项目产生和生存的依据。 3 1 项目的约束性 项目是一种任务，任务完成有其限定条件，这些限定条件就构成了项目的 约束条件。 项目的约束性为完成项目提供了一个最低的标准要求。 舢项目的系统性和整体性 项目的各种要素之间存在着密切关系，只有有机结合起来互相协助才能确 保目标的有效实现，是一个系统工程是连续和有序的，项目是一个整体，因此项 目中的局部优化应服从整体优化，阶段性优化应服从全过程优化。 5 1 项目的相对独立性 项目是相对于特定的管理主体而存在。项目的矩阵式管理即体现项目在一 个组织中的相对独立性。 6 ) 项目的生命周期性 任何项目都经历有启动、开发、实施、结束这样一个过程。此一过程即为 项目的生命周期。 1 0 圭塑茎堂三堡堡主兰堡堡苎 7 ) 项目的多变性 项目是渐进地完成的，前一阶段的输出成为后一阶段的输入，在项目实施 过程中经常出现外部条件和内部条件的变化，而引起项目内容的变化。 1 2 3 工程项目 工程项目是最为常见，最典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一 类，是一种既有投资行为又有建设行为的项目活动。它除了具有广义项目的一般 特性外，还具有其自身的特点： 1 ) 项目的产品是工程 2 ) 在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。约束条件包括： 时间约束 资源约束 功能性约束 3 ) 工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。 一个项目从提出建设设想、方案拟定、评估决策、勘察设计、采购施工到 竣工投产是一个有序的全过程。 4 ) 项目实旌主体多元化 对于大型复杂工程项目，往往有多个分项目组成统一完整的项目。 5 1 项目管理模式的多样性 工程项目可以分解或组合成多种多样的管理模式，如e 、p 、c 分别承包的 模式，e p c 总承包模式。 1 2 4工程项目管理 1 2 4 1 工程项目管理概念 工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为最优化 地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律 性运用现代管理理论和方法，对工程项目从策划、决策到竣工交付使用全过程进 行计划，组织、协调和控制等系统化管理的过程。 1 2 4 2 工程项目管理的特征 1 ) 工程项目管理具有复杂性 工程项目一般投资规模较大，项目组成复杂、建设周期长、阶段多技术特 殊。 2 ) 工程项目管理主体是多方面的 i i 圭塞查兰三堡堡主兰垒丝奎 工程项目建设过程中涉及管理部门多( 建设单位、监理单位、设计单位、 政府有关部门等) 各自有自己的主场，即有冲突又有统一，对项目实施管理者带 来了项目协调和沟通的难度。 3 ) 工程项目管理的科学性 系统理论是现代项目管理的指导思想和理论基础，计算机应用技术、信息 论、控制论等现代技术都是工程项目管理的主要手段和方法。 4 ) 目标管理是工程项目的核心 工程项目管理目标可概括为质量、工期和费用三大目标。项目的三大目标 是相互联系，相互影响的。工程项目必需保证三者结构关系的均衡性和合理性。 项目的三大目标管理是一个由总体到具体，从概念到实施，从简单到详细 的过程。项目的三大目标必须分解到具体的各个阶段和各个单元上，形成目标控 制系统，这样才能保证总目标的实现。 5 ) 合同管理是工程项目管理纽带 严格履行合同是确保项目顺利实施的主要措施之一。 6 ) 社会经济环境是工程项目管理的组织保证 社会制度，经济环境、法律法规体系等决定了工程项目的管理模式，程序 及制度，对项目管理的效益有直接影响。 总之项目管理特征： 以项且为主线，以合同为纽带，以目标管理为核心，以制度创新为保证， 顺利实现项目目标。 1 2 4 3 工程项目管理的内容 1 ) 从工程项目的特点看，工程项目管理主要有以下内容 一工程项目组织管理及人力资源管理 一工程项目范围管理 一工程项目进度管理 一工程项目费用管理 一工程项目质量管理 一工程项目信息管理 一工程项目风险管理 一工程项目招标与合同管理 一工程项目安全和环境保护管理 1 2 上海大学工程硕士学位论文 2 ) 从工程项目建设阶段划分： 一工程项目策划与决策阶段管理 一勘察设计阶段的管理 一施工招标阶段的管理 一施工阶段的管理 一竣工验收，试运转阶段的管理 图1 1 工程项目建设阶段划分 1 2 5 工程总承包模式研究 随着科学技术和经济的不断发展，也随着人们对项目规律认识的深化逐步 改进和完善，工程项目的管理模式也在逐步完善。 当社会经济和技术还处于较低水平时，社会上还没有出现设计、建造等专 业分工，项目基本上都由业主自己进行管理和操作。 随着经济的发展和技术进步，社会上有一批人专门从事设计工作，设计成 为一个行业，业主就会委托专业的设计人员为自己项目设计产品，从而形成设计 专业化和社会化的过程，在设计专业化和社会化的同时，项目的施工也逐步完成 了专业化和社会化的过程。 由于工程建设规模越来越大，技术越来越复杂，业主本身往往又不是从事 项目管理方面的专家，客观上产生了对项目管理专业的需求。业主开始寻求代表 自己来管理设计工作和施工工作。而最适宜的管理者是工程设计者，因为他们对 工程最了解，对业主的需求亦最清楚。因此业主开始委托设计者代表业主监督检 查承包商的文件，按业主的要求验收由施工者完成的工程。它既承担了工程设计 的任务又承担了建设工程师的角色。他们也就是通称的工程咨询公司。但工程建 设是一个庞大的系统工程，它不但涉及到工程设计、工程施工，而且还涉及到工 程采购、开工、考核、验收等一系列工作。工程项目是一个整体，必需要有统一 圭塑奎兰三堡堡主兰垡堡苎 的组织管理，不允许各个环节相互脱节，相互制约。e p c 全功能工程公司在社会 的需求下应运而生。e ( e n g i n e e r i n g ) p ( p r o c u r e m e n t ) c ( c o n s t r u c t i o n ) e p c 工程公司通 常具备如下功能： 项目咨询+ 工程设计+ 采购+ 施工管理+ 试车服务。项目管理模式是多样 性的，工程项目的承包可以分解和组合多种多样的管理模式。 例如：e p c分别承包的模式 e p c总承包模式 e p 7 - 程咨询、工程设计加工程采购的承包模式 c m工程施工管理、+ 试车服务的承包模式 e p c m 工程管理承包模式等等。 工程项目总承包的主要方式： 注：e - - e n g i n e e r i n g p - - p r o c u r e m a a tc - - c o n s t r u c t i o n d - - d e s i g n b - - b u i l d 图1 2 工程承包主要模式 1 2 5 1 传统承包模式 1 4 圭壅查兰三矍堡主兰垡丝苎 传统模式是以总包商为基础的管理模式，其运作程序为设计一招投标一施 工一竣工验收。 该模式中承包商一般不从事设计任务，只按图纸施工，由业主委托的建筑师 或咨询工程师保持比较重要的角色，他们的工作包括进行方案设计，初步设计和 施工图设计，为业主编制招标文件。 图1 3 传统模式 注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系 1 2 5 2 建筑工程管理模式c o n s t r u c t i o nm a n a g c m e m t 这种工程管理模式又称阶段发包方式或快速轨道方式( f a s tt r i c km o d e l ) 。这 是近年来国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸完成 后再进行招标的建设工程管理模式不同。 c m 工程管理模式的特点在于： c m 经理对设计的管理是协调作用，在主体设计方案确定后，随着设计工作 的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程进行招标，发包 给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订合同，以加快项目的建 设速度，但对c m 经理管理能力提出很高的要求。 c m 模式有多种组织方式，常见的有代理型c m 模式，和风险型c m 模式。 代理型c m 模式是一种较为传统的做法，在这种模式中c m 经理是业主的 咨询和代理。业主和c m 经理的服务合同是以固定酬金加管理费( 或人工时费) 1 5 圭堡奎兰三矍堡主兰竺丝苎 的方法。 业主在各施工阶段和承包商签订施工合同。这种模式的优点：业主可以自 由地选择建筑师( 设计院) 在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则，同时 又有完善的管理和技术支持。 缺点是：在明确整个项目的成本之前，投入较大c m 经理不对项目的进度 和成本作出保证，可能索赔和变更的费用较多，业主的风险大并且责任重。 风险型c m 模式： 在工程设计施工图及主要设备采购完成后，一般业主要求c m 经理提出最 大工程费用保证以确保业主的投资控制。若最终预算超支，则c m 公司负责部分 赔偿，若有节约则业主与承包商按比例分成。 图8图b 图1 4 c m 模式 注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系，箭头表示单向关系 1 2 5 3 e p c 模式：( e n g i n e e r i n g p r o c u r e m e n tc o n s t r u c t i o n ) e p c 模式是为满足业主招标承包商提供全面服务而产生的，通常有一家大 型建筑承包商( 或者联合分包商) 对大型、复杂的工程进行工程设计、设备采购、 工程施工直至交付使用的“交钥匙”承包模式。 e p c 总承包模式，根据业主的要求可分为两种型式： e p c l u m ps u m t u r n k e y ( 交钥匙闭口合同) 1 6 圭塑奎兰三墨堡圭兰垡堡奎 e p c m ( 管理承包合同) 对总承包商提出较高的要求，总承包商必需在限定的价格内将项目按时、 按质建成交付业主。因此总承包商承担了一定的风险，应该采取一定的规避风险 的措施。 总承包商必须吃透业主的要求，严格控制工程设计、采购和施工。总承包 商必需具备复杂项目管理能力，国际、国内采购惯例和渠道，掌握很强施工能力 的合作伙伴。 e p c m 总承包商代表业主与业主一起对工程设计、物质、设备采购以及施工进行 全方面管理。 总承包商只对业主收取项目管理费用，完成所有的工程设计，设备采购以 及施工的招标文件采购程序，合同文本，由业主签订合同。 总承包商将负责对各分包商的管理，工程量的认定。 工程项目总承包模式( e p c 模式) 图1 5 e p c 模式 设计建筑模式( d e s i g n - b u i l d ) ( d b 模式) 1 7 上海大学工程硕士学位论文 图1 6 d b 模式 注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系图中 d - 毋模式中，咨询工程师为业主完成概念设计包括编制招标文件，将“业主的 要求表述清楚提交给承包商，承包商根据业主和咨询工程师提出的概念设计和详 细要求，承担工程项目从工程设计到施工管理，设备材料采购以及竣工验收的全 部责任。 1 2 5 4 e p ( e n g i n e e r i n gp r o c u r e m e m t ) 模式 业主委托总承包商承担工程设计以及采购材料设备，同时编制招标书，评 定和发现施工承包商。 图1 7e p 模式 1 ，2 5 5 带资承包模式( b o t ) 总承包商协助业主融资建设，可以用项目建成后的利润还款。许多政府项 t 8 上海大学工程硕士学位论文 目采用此种方式融资。 总承包不但承担项目的建设全过程而且也承担协助业主为此项目融资的功 能。 带资承包模式( b o t 模式) 图1 8b o t 模式 1 9 上海大学工程硕士学位论文 第二章工程设计院转向为工程总承包公司的研究 2 1 以设计为龙头的工程总承包思考 我国加入w t o 后，目前全面开放服务业市场的承诺将全面兑现。中国建筑业 市场的大门将全面开放。面对经济全球化时代的到来，中国本土的数千个工程设 计公司现有的发展模式能否保证继续辉煌? 国际工程项目需要怎样的设计服 务? 当今国际上设计公司的发展理念是怎样的? 我们设计院在国际竞争中软肋 又在哪里? 这都是摆在我们面前迫切需要思考和着手改造的问题。 综观目前我国的工程设计市场，全国的设计单位( 经过体制改革从事业单位 走向企业单位，自力更生，走向市场，在我国加入w t o 以后的若干过渡年份，全 国设计单位大都认识到从单一工程咨询设计过渡到以设计为龙头的工程总承包 公司的重要性。 项目管理学是近几十年来迅速发展的一门学科，同时设计管理学作为设计学 和管理学的新兴交叉学科也逐渐为社会关注。如何实旌有效的项目管理以提高项 目的社会效益和经济效益，是每一个国家以及每一企业都十分重视的问题。 早在若干年前，国内建设界就有一个大的争论，究竟以设计为龙头的工程总 承包还是以施工为龙头的工程总承包? 我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使企业在独立运作e p c 项目时，设计单位缺乏项目管理和成本控制的理念和手段，施工企业又缺乏设计 能力和设计控制经验。 当前e p c 总承包商在实际项目运作过程中，常常争取与设计单位签订“设计 分包合同”的方式进行设计管理，国外工程总承包往往在国内没有工程设计资 质，不得不利用国内设计单位的设计资质来完成工程设计。设计单位也往往自我 定位e p c 项目中的“设计分包商”。 因此，研究和探讨如何在e p c 项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的整 体实力，控制设计过程中的重点环节，摒弃“设计只是e p c 项目中的一个分包” 的观念，而设计贯穿在e p c 项目的整个过程中，充分发挥设计在e p c 项目实施过 程中的龙头作用。 如何在e p c 项目实施中发挥设计的龙头作用，经过研究和实践提出以下观 圭塑盔兰三墨堡主兰竺堡塞 点： 2 2 工程设计对工程各阶段的影响： 在工程项目中，工程设计是项目执行的主线贯穿项目全过程。 从工程项目的运作过程来划分，可分为几个主要阶段： 项目前期阶段 项目投标议标阶段 项目实施阶段 项目后期阶段 由于项目各个阶段控制重点不同，设计任务目的和要求不同，我们认 为设计始终在四个阶段中的任何一个阶段都是主导地位。 1 ) 项目前期阶段 在项目的前期阶段，总承包商大都主动为业主提供前期项目筹划、可行性研 究、融资结构安排、初步方案设计( 概念设计) 等服务。此阶段设计的重点是充 分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，吃透业主的所有要求，在概念 设计中充分反映业主的真实想法，选择设计的合作伙伴，最终完成业主认可的概 念设计及投资资金框算。总承包公司通过此项且前期阶段的服务熟悉业主项目的 想法，掌握了项目核心，为项目投标议标阶段加强自身的优势和竞争力，奠定良 好的基础。 2 ) 项目投标议标阶段 设计控制重点是根据项目的性质，技术要求选择确定合适的设计单位，并要 求和控制其在基于“业主要求”，提出初步设计方案，编制工程量清单，根据市 场情况，编制项目投资概算书，并与采购供应商和施工分包单位进行反复的协调， 比较，调整，同时提出优化设计方案，以求取得最佳功能性，经济性，可靠性的 设计方案，增强竞争力。 e p c 项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”( r f p ) 的基础设计的形式对工程规范、结构等相关技术和执行规范、标准等提出详细说 明，要求承包商按照“雇主要求”完善初步方案设计。通常业主为了便于管理一 般都采用包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标方往往是决定投标成败 的关键因素，在勘察设计深度和时间有限的前提条件下，编制合理、准确、详细、 适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。 在开展投标设计前，设计人员要认真研究“雇主要求”，学习招标文件和技 2 1 圭塑查兰三矍堡主兰垡丝苎 术标准，规范，充分了解业主意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进 行多方比选，同时要了解关键技术标准、规范、收集市场信息了解当地实际的技 术，经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安 全运行和合理寿命又追求最佳投资效益。对设计方案进行多方案比较，优化设计。 不然，如果设计方案考虑过高的保险系数，必然增加工作量，增加工程费用，承 包商投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不周，可能会给工程带来 难以弥补的损失。这就要求我们在设计方案比较，如设备、材料选用时在满足业 主的基本要求的情况下，必须考虑技术和经济的合理结合。这也就充分发挥了此 阶段工程设计为龙头的效果。 3 ) 项目实施阶段 设计控制的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下完成详细设计( 施 工图设计) 。 在项目中，设计工作通常分为两步，首先业主工程师对项目的功能和技术进 行审查，审查通过后方能进行详细工程设计( 拖工图设计) 。 通过业主工程师的审查，对工厂工艺流程和设计方案提出修改意见( 在不违 反国家规范及法规的前提下) 。然后承包商提供设备的主要技术参数和应用范围 等文件供业主审查。 对工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，经可 行性验证和技术、经济性方案评估后，在可以接受的情况下，进行设计变更，工 程设计图纸进行升级换版。 在项目实施阶段，为确保总承包商和分包商的利益，不应由于设计工作量变 化而受到经济损失。所以在项目实施中必须明确设计总量控制或限额设计的要 求。因为设计费占e p c 工程总承包的比重很小一般不会超过5 ，但是6 0 7 0 左 右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，因此如果没有确切的可以索 赔的理由的技术变更而引起工程量的变动，将对e p c 总承包工程效益会产生巨大 的影响。 限额设计就是一项有效的管理方法，郎按照批准的投资估算控制工程设计， 各设计专业在保证达到使用功能的前提下按照分配的投资限额，控制设计。严格 控制工程设计中的不合理变更保证总投资额不被突破。从而达到控制工程投资额 的目的。 工程设计为龙头的总承包商掌握着工程设计的管理权，控制工程投资不被突 2 2 圭墨查垩三里堡圭兰垡丝壅 破，有了较大的主动权。 限额设计通过对投资进行了解和工程量控制，上阶段设计审定的投资额和工 程量先行了解到各个专业，然后再了解到各单位工程和分部工程、实现了设计规 模、设计标准、工程数量和概算指标等各方面的控制，达到工程投资的控制和管 理。 要求限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从工程设计源头控制各项工程费 用，保证实际设计工程量与投标时编制的工作量不出现大的差异。 以工程设计为龙头的总承包商同样掌握着主要设备的采购主动权，在设备的 采购过程中，设计工程技术人员对所需设备的技术性能要求最为了解，最具有发 言权，可以对设备的性能参数进行多方面比较，利用技术人员熟悉设备的性能， 在充分满足业主技术要求的前提下，货比三家严格控制采购质量、价格以及供货 周期。 在执行过程中总承包商除明确设计计划进度节点控制目标，更需要明确因设 计所产生的工作量差异带来的效益变化的分配形式，形成各分部单位人员的利益 共享，风险共担的共存机制。充分调动工程设计人员为降低工程费用的积极性。 从而从根本上减少工程量在设计中的变化而带来的风险。 同时，在项目实际设计过程中设计人员对工程量出现变化的原因，配合分析， 修改设计寻找化解风险的途径，以设计为龙头的总承包机制的优势得到充分的体 现。 4 ) 工程后期阶段： 设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写，准 备试验方案配合进行有关技术、管理，维护人员培训，指导试验和维持工作，配 合进行工程竣工验收，结算，移交。 以设计为龙头的总承包商，专业工程技术人员齐全，实力强劲，他们与分包 商、供应商一起完成后期阶段工作。 2 3以设计为龙头的工程总承包模式分析 综上所述，我们分析了“工程设计”在项目各个阶段的作用和地位，解剖了 我们国内设计院在项目运作中的弱点和不足，这就明确了我