第章企业多元化战略PPT课件.ppt

1 第七章企业多元化战略 2 教学目标 通过本章的学习 你能够做到 1 掌握多元化战略的基本类型 2 掌握多元化战略的模式 3 能够对多元化战略的效益与风险分析 4 掌握多元化战略与组织结构之间的关系 教学安排 课堂教学4节课 3 多元化战略案例分析 4 戴尔更名带来思考 IT企业多元化遭遇寒流 近来 著名企业改名换标的消息不绝于耳 上周 戴尔计算机公司中国公司对外证实 戴尔美国总部已向美国证券交易委员会提交了提案 计划将公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司 而更名的主要理由 是为了成为 提供企业级产品和服务的多元化供应商 业内人士认为 此举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认其正在实施的多元化战略 甚至有可能是戴尔借更名之机正式吹响多元化竞争的号角 同时 戴尔的多元化战略选择 也将给中国 企业的多元化之路带来些许启迪 5 诱惑与选择 业内专家认为 从企业发展和市场变化的角度来看 戴尔的多元化战略是正常选择 这也是戴尔作为一个上市公司在追求利润最大化前提下对企业做出的全新市场定位 但戴尔同时作为在全球计算机制造业的庞然大物 其市场战略的调整方式却值得国内 企业借鉴 6 在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时 业多元化的声音已在国内悄然唱响 从最早以打字机发家的四通转战电机 电工 医药 建筑 芯片 电信等数十个行业 到以终端设备初获成功的实达进军房地产 软件 再到后来联想控股 方正 浪潮 清华紫光 龙 包括几大门户网站 国内 企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路探索 虽然四通 实达等公司都先后作为 先驱 在多元化的道路上折戟 但 业的多元化风潮甚至大有赶超家电企业的势头 7 尽管联想控股有关人士一再声称 联想控股的多元化战略与戴尔完全不同 但联想控股在国内 业的多元化探索和成绩 目前仍无能出其右 目前的联想控股已从一个单纯的个人电脑制造商 正在逐步向企业服务器 个人数码消费产品以及 服务等 领域内多元化发展的大型企业集团 而其多元化的目标 是形成面向家庭 个人 中小企业 大行业大企业四类客户的 大业务群组 即消费 群组 移动通信业务群组 互联网服务业务群组 企业 业务群组 服务业务群组以及合同制造业务群组 在这一策略的指导下 联想控股先后进入房地产 手机通讯 扫描仪 打印机 数码相机 等领域 为了在实施多元化战略的同时向国际化进军 前不久联想更是不惜代价将使用已久的 标识改为 8 即使如此 现在还很难说联想控股已经成功地趟出了一条多元化路子 而国内另一家著名企业 的多元化探索同样在努力中 从做家电到进军计算机 手机行业 再到购并国外企业施耐德来实现国际化战略 的多元化之路走得并不轻松 尽管目前手机制造给 带来了突围似的成功 但目前的 距离 集团总裁李东生的 由大型家电 通信制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商 的目标显然还很远 9 另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国际化突围的国内企业是厦新 尽管很难将厦新界定为一家 企业 但该公司近年来在手机制造业的成功在业内已被传为佳话 但厦新显然不满足于在手机业取得的成功 企业增长的需要促使厦新决定今年继续深层转型 向产品多元化方向发展 进军 融合的数码消费类电子产品领域 并将陆续推出笔记本 数码相机 数码摄像机以及高端彩电等产品 但是 这种一口气进入多项领域的举动往往更容易被理解为 将鸡蛋放进多个篮子 的降低风险的做法 10 第一节多元化战略的类型 一 基本概念 什么是多元化战略 二 企业为什么多元化 三 多元化战略的分类 11 多元化战略 DiversificationStrategy 也称为多样化战略 多种经营战略 是指一个企业同时在相关或两个以上不相关的行业中进行经营 向不同的市场提供产品和服务的战略 12 第一节 多元化战略类型 13 1 横向多元化 也称水平多元化 即企业利用现有市场 向水平方向扩展生产经营领域 进行产品 市场的复合开发 2 纵向多元化 即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业 这实际上就是纵向一体化 3 同心多元化 亦称同轴多元化 指企业利用现有技术 特长经验及资源等 以同一圆心扩展业务 同心多元化又分为 市场相关型 技术相关型 市场与技术相关型 4 混合多元化 又称非相关多元化 即企业进入与现有经营领域不相关的新领域 在与现有技术 市场 产品无关的领域中寻找成长机会 按多元化拓展方向的分类 14 1 相关多元化相关多元化是指企业的各业务活动之间存在着技术的 市场的或生产的关联性的一种多元化 根据关联内容的不同 相关多元化又可以分为技术相关产品战略和市场相关产品战略两种类型 2 不相关多元化战略不相关多元化是指通过合并 收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种战略 按多元化产品关联程度的分类 15 按专业化率和相关率组合标准的分类 16 第二节多元化战略诱因与风险 一 企业为什么要多元化 二 多元化战略动机理论分析三 多元化战略模式的要素 起点与能力四 多元化战略模式的主要内容 17 一 企业为什么要走多元化发展之路 多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略 世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史 富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司 在1950年 财富 杂志所列的美国500强工业企业中 只有38 1 企业多元化经营的收入超过总收入的25 到1974年 这个比例增加到63 与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37 随着资本的积累和技术的创新 适时 适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略 18 然而20世纪80年代以来 多元化经营企业开始遇到问题 核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流 多元化企业纷纷剥离非核心产业 以提高企业的核心能力 从20世纪70年代后期开始 特别是在80年代中期 一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务 而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去 从1981年到1987年 几乎50 的500强企业重新集聚它们的核心业务 结果 到1988年 单一或具有主导业务的企业占到了53 2020 1 15 19 20 多元化经营应成为我国企业成长的重要方式 有人认为 中国企业集团在过分地追求多元化 甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路 事实上 目前中国企业的多元化程度不是过高 而是过低 这是与国外企业相比的一个结果 以中日企业比较为例 中国主要产业的平均多元化率为13 7 而日本为53 8 有人把美国80年代兴起的 归核化 浪潮作为论据 来证明自己的反对多元化经营这个观点 21 的确 美国的 归核化 使其企业多元化程度有所或大幅度降低 但多元化经营程度仍然远高于中国企业的水平 例如 归核后的美国GE公司仍横跨十几个行业 此外 中国市场经济发达程度不高 使中国企业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式 最后从国际竞争能力来看 中国企业的首要问题是取得竞争的资格 即达到与外国大企业相当的规模 而多元化是实现这个目标最有效的方式 所以 除个别更适合专业化的行业外 中国企业 尤其是大企业 应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容 22 二 多元化战略的动机 1 外部环境迫使企业选择多元化发展 市场势力 范围经济效益 规避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响 23 2 企业内部因素促使企业选择多元化经营 剩余资源 降低风险 降低交易成本 目标差距 代理理论 24 三 多元化战略的风险 1 原有产业遭削弱的风险2 市场整体风险3 行业进入的风险4 行业退出的风险5 内部经营管理整合风险 25 第三节相关多元化战略 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的 有价值的 战略匹配关系 的新业务 战略匹配存在于价值链非常相似以至于能为公司以下方面带来机会的不同经营业务之间 这些方面包括 1 将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务 2 合并相似的价值链活动以获得更低的成本 3 共同使用一个知名商标 4 通过跨业务合作创造出有价值的竞争性资源优势和能力 26 一 价值链中的跨业务战略匹配 跨业务战略匹配可以存在于价值链的任意位置 例如 研发和技术活动 供应链和与供应商的关系 生产活动 销售和市场营销 分销过程和管理支持过程 研发和技术活动的战略匹配供应链活动的战略匹配生产相关的战略匹配与分销相关的战略匹配和能力 27 二 战略匹配 范围经济和竞争优势 相关多元化战略的吸引力在于可以将不同业务价值链之间的战略匹配转换成竞争优势 多元化公司各业务之间的相关性越强 就有越大的机会整合相关的价值链 共同使用品牌名称以建立新的资源优势和能力 范围经济 通往竞争优势之路从竞争优势到收益性和股东价值增长 28 第四节不相关多元化战略 不相关多元化战略又称复合多样化战略 是指企业增加新的与原有产品或服务 技术或市场都不相关联的产品或服务的战略 实施不相关多元化战略的企业其主导业务的销售额占总销售额的比例低于70 29 一 不相关多元化战略的优点 企业在不相关联的行业提供不相关的多种产品或服务 可以分散企业的经营风险企业内部经营不同行业的部门可以充分利用企业在客户资源 管理 生产设备和研发等方面的资源 产生协同效应 提高企业总体盈利能力和灵活性 企业可协调各经营单位的发展 当某一部门出现暂时经营困难时 可以从企业其他经营部门获得人力 财力和物力等方面的支持 增强企业整体抗风险能力 30 二 不相关多元化战略的缺点 复合多样化会引起企业规模的扩大 因此会带来管理成本的增加和管理难度的增加 企业涉足许多陌生的领域而又没有充分准备 很容易在短期内迅速崩溃实施不相关多元化需要大量的资金 如果企业没有充足的资金储备 后果将不堪设想 31 三 不相关多元化战略的适用条件 企业现有产品的市场已经饱和 主营产业正面临销售额和利润共同下降的趋势企业拥有新产业成功竞争的充足的人力 物力和财力企业有机会收购一个不相关却有良好投资机会的企业 并且收购与被收购企业之间已经存在资金的融合 32 四 实施不相关多元化战略的主要方式 解大公司进行跨行业经营 或通过收购 合并与控股等实现跨行业经营 实施复合多样化战略风险比较大 因此 企业在实施该战略之前一定要仔细审视自身条件 确保有足够的实力进行不相关多元化经营 并谨慎选择将要进入的行业 最好能够有一个核心业务 33 第五节归核化战略 归核化 不等于专业化 归核化是一种中度多元化 一种相关多元化 是多元化程度有所降低的 强调发展核心业务的适度多元化 34 一 归核