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第9章公司战略变革 战略控制公司战略变革公司战略转型零散型产业的战略高技术产业的战略 1 1 战略控制 2 战略偏差的根源 3 4 战略失效 浴盆曲线 早期失效 偶然失效 晚期失效 时间 失败率 战略控制的内容 制定控制的目标明确控制的对象抓住控制的关键点提出控制的方式和手段决定控制期限确定适当的控制量和控制频率明确控制成本确定控制主体 5 6 战略控制的过程 建立控制标准 创建度量监测系统 对比实绩与目标差距 评价结果并采取行动 战略控制类型与工具 7 战略控制类型个人控制 由上一级经理控制产出控制 绩效考核行为控制 建立全面的规章制度和程序 使行为标准化 战略控制工具预算组织审计报告制度作业标准与工作手册再造 战略控制系统 8 定义 为缩小各层次管理者之间的代理问题在公司内部采取的主要治理机制 包括 规范的目标设定系统 测量与评估系统 反馈系统等 形式 目标管理系统 生产经营指挥系统 管理信息系统 预算系统 审计系统 案例 万科的运营控制体系由三大体系构成 总部集权的战略管控体系 职业经理层以月度 季度为单位的重大业务讨论与质询体系 员工的职业化行为规范 2 公司战略变革 案例 现代汽车集团的三次战略变革1967年 以产量为中心的发展战略 2000年 以质量为中心的发展战略 2010年 以顾客满意度为中心的发展战略 影响战略变革的因素战略变革分析战略转型的背景 9 战略变革与公司成长 10 保持战略的连续性 渐进改变战略 变革中的周期波动 战略变革使公司迈上新台阶 案例 花王的持续变革 花王成立于1890年 座右铭 清洁是一个繁荣社会的基础 当初的战略是 生产与进口产品质量相当但廉价的产品 二战后实行模仿战略 推出了国内第一种洗涤剂 随后扩大到洗碟剂 清洗剂等 成为日本清洁市场的三巨头之一 20世纪70年代受到联合利华 宝洁等公司的竞争 遭受了失败 80年代开发了信息系统 重心从模仿转移到创新上 产品范围突破了传统的肥皂 洗涤剂 扩展到可降解尿布 化妆品 磁盘 到90年代后 在其所有的产品和市场中已经成为数一数二的公司 11 战略变革的类型 创造 从单一业务转向多元业务时 需要创造一项清晰的公司战略 更新 如果公司变得自满或者平庸 需要更新公司战略 注入新东西 但战略本身不必重新定义 转型 所有的战略要素都必须进行调整 寻求新的公司定位 开发新的公司优势 12 13 影响战略变革的因素 外部因素 内部因素 市场 竞争战略 基于市场结构的竞争优势 产品 人才 组织 组织能力的优势 战略变革的契机 14 战略变革分析 15 战略变革的分类层次 16 战略变革的模式 例行战略变革 用来引起顾客的兴趣的变革 如更换广告主题 改变促销战略 采用新价格 改变分销方式等 有限战略变革 在相同的产品领域提供新产品 剧烈式战略变革 兼并或收购向同行业中的两家公司 建立新的价值观 战略转向 进入新领域 17 抵制战略变革的表现 18 19 成功变革等式 对现状的不满 变革的明确愿望 变革的成本 D V P C 由此及彼过程 领导战略变革的方法 强制性变革管理 利用高管的支持和影响或手中的权力 缺点是成本高 容易引起混乱 适应性变革管理 小的变革积累 寻求环境刺激 争取中低层管理者的支持 缺点是变革速度慢 危机管理 变化已经威胁公司的生存 企业面临危机 时间非常紧急 缺点是管理者个人风险大 容易产生道德问题 20 战略变革的领导风格 教导与沟通 采用说明会等形式合作参与 由工作小组或团队来解决战略问题干预 分派变革任务指令 利用权威规定变革的方向与方法强制命令 通过公告 利用权力 21 战略变革需考虑的因素 时间 以多快的速度完成变革范围 需要什么程度的变革保留程度 需要保留组织中的什么能力 实施变革的管理能力如何实力 变革所需的资源有多少权力 变革领导人的权力有多大准备程度 员工是否为变革做好了准备 22 23 战略变革中的信息沟通 常规的 复杂的 战略变革 面对面 交互式 个人的 公告式 备忘录 书信 电话 会议 沟通媒介类型 过多的沟通引起混乱 有效的沟通 针对复杂变革的充分沟通 针对常规变革的常规沟通 信息太少 敏感度太低导致不信任和缺乏保证 案例 三星公司的战略变革 80年代 模仿战略注意观察日本公司推出的消费电器 如随身听 录像机 CD播放器等 模仿这些技术 90年代 低成本战略推出低成本的仿制品 虽然也赚钱但没有研发投入 21世纪 数字化创新战略关闭传统的32家工厂 向微处理 LCD液晶屏升级 8万员工有1 4隶属于4大研发中心 半导体 电信 数字媒体 平板显示器 24 2020 1 15 25 3 战略转型 价格 质量 技术密集度 功能 研发 制造 营销 服务 投资回报率 行业 市场 产品升级型 技术升级型 经营形态升级型 企业转产型 26 案例 忠旺从建筑铝材到工业铝材 忠旺控股有限公司用8年时间完成了从建筑铝材向工业铝材的战略转型 2002年刘忠田董事长在美国 欧洲考察期间发现交通运输 机械设备及电力工程等领域对大截面工业铝材有巨大需求 建筑铝材市场竞争充分 而高端工业铝材主要依赖进口 工业用铝材的毛利率在10 而建筑铝材只有3 左右 回国后刘忠田购入以125MN挤压机为首的一系列大型挤压设备 而当时国内的挤压设备普遍是5MN 10MN左右 这次豪赌使忠旺成功完成转型 迅速进入高端工业铝材领域 自2009年起 忠旺成为全球第二大工业铝型材生产商 2009年产能达到60万吨 占据世界市场的6 2 仅次于瑞典萨帕公司 2009年忠旺在工业铝型材领域占据国内14 1 市场份额 2010年销售额已经占到55 未来的计划是到2014年产能达到100万吨 2015年达到120万吨 成为全球最大的工业铝型材研发制造商 27 产能过剩 产能过剩是产业内企业集体制造了更多的产品 行业中周期性的价格大战是产能过剩的具体表现 降价是处理多余产出的途径 产能过剩的原因 投资过快 需求下降 技术进步等 容易产能过剩的产业 钢铁 酒店 食品连锁店 家电等 28 产业衰退 或早或晚 产业总要进入衰退期 市场总值开始萎缩 常见的行业 铁路 烟草 钢铁 汽车 纺织等 产业衰退的原因 技术变革 社会潮流 人口变迁 产业衰退的类型有 资源性衰退 效率性衰退 需求性衰退 技术性衰退 竞争性衰退等 衰退产业内部企业的竞争更加激烈 退出壁垒的高低影响竞争强度 29 应对产业衰退的战略 领导战略 积极的营销 定价和收购 力求成为衰退产业中的领导者 利基战略 专注于产业中比较稳定或下降速度较慢的小部分需求 收割战略 主动停止设备投资 广告和研发 用市场份额换现金流 是公司主动退出衰退产业的最佳选择 剥离战略 抢在产业陷入深度衰退前出售企业 最好出售给追求产业领导地位的企业 要在资产仍有价值时出售 30 衰退性产业企业战略的误区 对行业形势估计不足 没有意识到行业进入衰退期 对行业前景估计过于乐观 继续增加设备和广告投入 对行业持悲观态度 过早估计行业衰退的到来 从而错过了在发展良机 长期的消耗战 对竞争对手采取了过于强烈的反应 消耗了大量资源 抽资策略不得当 抽资过快从而大幅度降低了竞争实力 短期内失去了很多顾客 抽资后的资源又大量闲置 31 业务重组 重组是指剥离业务和退出某行业以专注有竞争力的领域 原因 降低多元化程度 产业衰退 重新战略定位 规避风险 改善业绩 调整价值链 32 重建价值链的路径 规模路径 通过拆散价值链 组合其中某些部分是否能实现规模经济 附加价值路径 在价值链中附加价值低的部分在哪里 客户路径 现在的价值链在什么地方强迫顾客做出妥协 33 案例 五矿集团的战略变革 集团的前身是1950年成立的五金进出口总公司 改革开放后外贸垄断打破了 80年代多元化过于激进 缺乏统一的战略意图 业务繁多 子公司林立 1999年成立战略变革领导小组 委托罗兰贝格策划 2000年战略方案通过 以贸易为基础 集约多元 充分发展营销网络 以客户为中心 技术创新 积极提供增值服务 打造全球化优质服务的企业集团 整合业务结构 合并为6大业务板块和2个业务单元 战略实施采取渐进主义路线 建立2大督促与考核体系 构建3年滚动规划体系 34 中国企业转型升级之累 以手表为例 按照业界标准 高级手表是指3000元以上 中端手表是1000 3000元 瑞士手表有200多个品牌 其中进入中国市场的有86个 瑞士出产的手表一半被中国消费了 中国已是国际奢侈品牌的热衷消费市场 中国钟表的生产占世界的70 但销售额占比不到20 中国钟表处于产业价值链的中低端 深圳1000多家钟表企业 基本上是国际钟表业加工制造基地而已 国内手表企业存在技术雷同 品牌欠缺和营销不完整问题 消费的高级化 生产的低端化 35 36 头脑风暴 看图说话 当前的公司定位和业务领域 界限 界限 可接受的领域 4 零散型产业的战略 37 零散型产业是由众多的小型企业构成 如干洗 美发 餐馆 健身俱乐部等 产业的特点 缺乏规模经济 进入壁垒低 顾客流动性高 受地域文化和偏好的影响 战略选择 集中化战略是首选 合并战略较普遍 连锁经营特许经营水平兼并增加产品附加值利用IT技术及互联网 5 高技术产业 38 产业特点 技术进步极快 产品和服务快速改进 信息技术为载体 具体产业 计算机 互联网 电信 快速电子消费品 制药 生物工程 新能源 新材料等 影响高技术产业的因素模仿的影响先发优势技术范式转移技术革新与经验曲线 高技术产业的战略基点 技术标准 产品差异化的源泉建立在技术标准上 一个标准会主导市场 产业标准竞争是主要形式 网络效应 网络越大越有利于确立技术标准 规格大战 确保互补性产品的供应 杀手应用 推动顾客采用新的规格 从而 杀死 对竞争产品的需求 攻击性定价与营销 与竞争者合作 标准授权 39 40 模仿对高技术产业的影响 利润 时间 所有模仿者的总利润 先行者的利润 先发优势 先发优势的企业是成功者 英特尔1971年生产出世界第一个微处理 施乐公司制造出世界上第一台复印机 先发优势的源泉 封杀对手的技术 建立品牌忠诚 获得规模经济与学习效应 提高了顾客转换成本 积累生产 技术和市场等方面的知识 先发优势不一定成功 先行者承受更大的风险 更容易犯错误 引起更多的追赶者 41 技术范式转移 是指高技术为产业结构带来革命性变化 戏剧性地改变了竞争本质 迫使所有的企业实行新战略以求生存 典型事例 化学照相向数字照相的转移 柯达与富士 技术范式转移使老企业衰落 王安 DEC等 同时崛起一批新企业 如微软 英特尔 戴尔苹果等 42 影响技术范式转移的因素 技术的 自然极限 破坏性技术 进入市场 43 技术进步与应用的步伐日益加快 电话进入美国家庭用了35年 电视只花了26年 收音机用了22年 个人电脑用了16年 互联网是7年 80年代早期硬盘驱动器需要4 6年才被淘汰 而80年代后期至需要2 3年 只要12 18个月 同行企业就会收集到竞争者研发和决策新产品的信息 44 技术的自然极限 福斯特将技术绩效与时间的关系总结为S型曲线 技术绩效降低后该技术就接近自然极限 再没有新的突破发生了 接近自然极限容易发生技术范式转移 拐点 收益递减 收益递增 累计研发投入 期望的绩效 技术的自然极限 破坏性技术进入 克里斯滕森提出了破坏性技术理论 指一项技术在起步时是脱离市场主流的 随后通过长时间的功能性改善逐步侵入主流市场 之所以称为 破坏 是因为它会带来产业结构的革命性变化 导致现有企业衰落 45 后续技术的 破坏 过程 46 现有技术与后续技术 后续技术群 现有技术 马车 后续技术 汽车 断裂带 时间 绩效 绩效 时间 断裂带 后续技术群 创新流 随着时间推移的技术圈 增量变化 1 不连续变化 1 增量变化 2 增量变化 3 不连续变化 2 不连续变化 3 技术间断 1 技术间断 2 技术间断 3 主导设计 1 主导设计 2 主导设计 3 变化选择 变化选择 变化选择 技术替代 2