组织行为学-陈春花章节重点.doc

第一章 概论1.1重点概念1.组织(Organization): 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于管理学之中。2.组织行为学(Organization Behavior)：作为行为科学的一个分支，组织行为学着重探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，从而运用这些知识来实现组织行为的有效性。3.案例研究(case study)：对个体、群体或组织整体的情况进行深入调查而得出结论的方法。这种研究对变量能进行一定的控制。案例研究样本有限，很难得出一般性和易于推广的结论，但是案例研究呈现的内容丰富，是人们发现和提出新的理论假设的前提和基础。4.实际调查研究(field survey):是采用一定的方法对一定规模的样本对象(可以是个体、群体或组织)进行全面调查、收集和分析数据，从而得出结论的方法。这种研究对变量也能进行一定的控制。这种方法的缺点是不够深入。5.实验室实验(1aboratory experiment):是通过建立一个完全人工的环境，研究者可以控制自变量，并观测、记录因变量，然后分析这些自变量和因变量之间的关系。1.2 关键知识点1. 组织行为学的介绍 组织行为学是一门交叉学科，由多个领域的研究成果发展而来，主要的领域是心理学、社会学、社会心理学、工程学、人类学和政治学等应用科学，它们的贡献共同构成了组织行为学的基础，并使其逐步发展成一门独立的学科。2. 组织行为学的研究方法组织行为学的研究方法按照不同的角度分类有不同的方法。根据研究目标的不同，组织行为学的研究可以分为基础理论研究、应用基础研究和具体问题研究；根据研究深度的不同，组织行为学的研究可以分为描述性研究、关系性研究、预测性研究；根据研究变量的可控性程度的不同，组织行为学的研究可以分为文献研究、案例研究、实际调查研究、实验研究。3. 组织行为学研究步骤组织行为学兼用科学的静态和动态的观点进行研究，一般包括三个主要步骤：观察个体、群体、组织的行为说明产生各种行为的原因及其相互关系作出关于个体、群体、组织的行为和相互关系的预测4. 组织行为学面临的挑战 组织行为学作为现代管理体系的重要组成部分、工商管理的主干课程，其重要性日益显现。尤其是在我国，正处于重新判断人的价值、改革经济和政治组织的转型时期，面临着众多挑战：全球化竞争，劳动力多元化，员工忠诚度减弱、趋向老龄化，失业形势严重，组织伦理道德体系的缺位，对产品质量和生产率要求越来越高组织行为学可以为这些问题提供一些有意义的启示或线索第二章 组织中的个体差异1.1、重要概念1、个体差异度（individual differences）：代表一个人适合一种或几种类型的程度。2、能力(ability):反映了个体现有的能够完成给定要求的不同任务的技能。3、人格(personality):国内许多学者也称之为个性，是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养（环境、发展的熏陶）、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。它有着复杂的结构，包含需要、动机、兴趣、价值观，以及性格和心理能力等。4、性格(Chariteristic)：人对现实的稳定态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。5、价值观(values)：一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了正误、好坏、取舍的判断倾向。6、控制点（locus of control）:用来表征个人感觉在何种程度上能够控制自己的生活。如果相信事情基本由自己控制，就是内控型，此类人对自己所发生的事情负责。如果认为命运的控制点是位于外 部世界的，如社会和自然条件，这样的人属于外控型。1.2关键知识点1、霍兰德职业适合度理论约翰霍兰德（John Holland）将职员人格特质和工作环境划分为六个类型：一是社会型。其共同特征是喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。二是企业型。其共同特征是追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。 三是常规型。其共同特点是尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。四是现实型。其共同特点是愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。 五是调研型。其共同特点是表现为思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。六是艺术型。其共同特点是有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。很少有人恰好只适合一种类型，为此霍兰德引出个体差异度的概念，它代表一个人适合一种或几种类型的程度。霍兰德理论是实践中最流行的职业适合度模型，被广泛用于职业咨询。尽管有一些研究支持霍兰德的假设，但它的个性类型仅代表了人格五因素模型中的开放性和外向性，而其他人格维度也必然与职业存在相关。此外，这一模型是否能推广到不同的文化背景中也值得研究。2、五因素模型所谓人格特质，是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势。学者戈登奥尔波特（Gordon Allport）认为，在某一社会中长期所用的语言就应能包含这一文化中描述任何一个人所需的概念，所以他与其他学者于1936年从词典中选出近 1,8000个描述人格特质的词制成词表，美国卡特尔（Raymond Catell）教授又将之归类压缩为171个。但这么多的人格特质仍然无法在实际中加以利用，所以人们在多种分析甚至跨文化研究的基础上，进行了进一步的精简，发现五个核心的人格特质，并且能够利用它们能较好地预测工作中的绩效，这五项人格维度被称为“大五”（Big Five）或FFM（Five-Factor Model，五因素模型）。外向性（Extraversion）合群的、精力充沛的、好表现、好交际的 羞怯的、有保留的、孤僻的愉悦性（Agreeableness）随和、得体、热情、令人愉快的、周到的冷漠、独立、粗鲁、令人不快的公正严谨性（Conscientiousness）努力、有组织计划性、可靠、谨慎的冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的情绪稳定性（Neuroticism）冷静、稳定、平和、自信焦虑、忧郁、喜怒无常的开放性（Openness）易幻想、好奇、有创造性的实际的、兴趣狭窄的、迟钝、想象力贫乏、刻板的图 五因素模型3、 梅耶斯布瑞格斯人格特质问卷（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）布瑞格斯母女俩进而利用四个人格维度设置问卷：一是内向性或外向性（introversion/extraversion），描述获得精力、能量的来源偏好。外向的人常有一个广泛的社会关系网络。但这种偏好与社交技巧并无关系。二是感觉或直觉（sensing/intuiting），描述感知的偏好。感觉型即S型的人偏好通过感官接受信息，喜欢明确的指令。直觉型及I型的人喜欢解决新问题，学习新技能，更关注可能性而非事实。三是思维或情感（thinking/feeling），描述决策时的偏好。思维型的人在决策时强调逻辑性、客观性，而情感型的人则强调个人特点、价值取向。四是感知或判断（perceiving/judging），反映对外部世界的生活导向。感知型的人喜欢灵活自然的生活方式，而判断型的人喜欢有计划、有组织的生活。下图总结了四个维度的特征，它们通过组合共有16种人格类型。外向性（E）喜欢外出的关于公开表现的互动性强的先发言后思考的喜社交的内向性（I）安静的拘谨的精力集中的先思考后发言的好思考的从哪里获得精力？感觉的（S）实际的具体的脚踏实地的细节有形的直觉的（N）一般性（思考）的抽象的心高气傲的可能性理论的注意和收集何种信息？思维的（T）分析的清楚的动脑筋的公正的规则的情感的（F）主观的和谐的心灵的仁慈的情境的如何评估和决策？判断的（J）结构性的时间导向的决定性的列表且使用组织性的感知的（P）灵活性的开放和扩展的探索性的列表而不用自发性的如何适应外部环境？第三章 个体行为的基础第一部分：本章概要1.1 重点概念1.知觉（perception）：是个体对从环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。2.晕轮效应（halo effect）：指人们在观察别人时，对这个人的某个方面、品质或特征有非常突出的知觉，起到了一种类似于晕轮的作用，从而影响了对这个人其他特征的知觉，造成以点概面、以偏概全的后果。3.印象管理（Impression Management）：指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。4.归因（attribution）：可以分为内部归因和外部归因。内部归因是指在个体控制能力之内的内部责任来源；外部归因是指在个体控制能力之外的外部责任来源。5.情绪(emotion)：是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。当你对某个人或某件事感到快乐或害怕时，你就是在表达你的情绪。也就是说，情绪必须针对某一具体的客体产生。1.2 关键知识点1、印象管理的策略在组织中，人们最常使用的印象管理的策略主要有以下几种：（1）防御性印象管理（defensive impression management），这是设计用来保护个体已建立的组织形象，以使某消极事件的影响消弭。它往往被消极的情感状态引发，由被个体所知觉到的对自己的组织形象带来不良影响的威胁所催生。其主要做法包括：一是解释，寻求有利于自身的合理解释；二是道歉，并寻求原谅，以显得与对方的知觉一致；三是进行“切割”处理，置身事外等。（2）肯定性印象管理（assertive impression management），使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时。它被自我增强的动机引发，由被个体所知觉到的可带来好印象的机会所催生。其主要做法包括：一是争取名分，通过正式或非正式的渠道争取肯定；二是宣扬，以对方已知的业绩成果为基础进行“扩大化”宣传；三是揭示困难，以表明所获成绩的价值；四是顺提名号（name-dropping），时常提及自己与某位重要人物之间的联系，在合适的时间显示自身与合适的人或事相联系，以彰显自身影响；五是投其所好，依照他人偏好办事等，恭维一个人是为了获得他的赞扬，恩惠行为也常用以换取称赞。（3）消极倒退。通过在工作上故意表现不好来进行印象管理，如消极怠工、遗漏工作事项、态度生硬或到处说自己能力有限等。此举一是可能为了回避额外的工作或者某项特殊任务，二是通过制造拙劣表现来获得更多关注。许多成功的管理者懂得如何利用这些行为，以提升自身形象，而且对组织内部员工使用印象管理非常敏感。目前针对雇员面试方面的印象管理的研究表明，采用了印象管理的应聘者被认为表现得更好，从而更有可能被雇主录用。在工作评估时，采取印象管理的员工比他们的同事得分更高。应该说，如果传达的印象对组织来说是正确的，那么可能会给组织带来益处。但如果一个人过多地使用印象管理难免会给别人以道德方面的非议：他是个虚伪或做作的人。2、归因理论归因理论（attribution theory）就是解释我们如何确定自己以及他人行为原因的理论。该理论专注于理解特定事件的原因，评估事件的责任，以及对事件中的当事人进行评价。根据归因理论，影响人的行为的是对事件原因的知觉，而不是实际事件本身。例如，一个得到加薪的雇员可能会把加薪这一事件归因于他努力工作，这可能会使得他以后的行为是继续努力工作；而他如果把加薪归因于他与公司领导一起参加网球协会，相应地，他可能会继续强调打网球。归因可以分为内部归因和外部归因。内部归因是指在个体控制能力之内的内部责任来源，例如个体的能力、技术、内部激励、性格等；外部归因是指在个体控制能力之外的外部责任来源。例如一位员工早上上班迟到，你可以把他的迟到归因于他熬夜打牌而睡过了头，这就是内部归因；但如果你认为他的迟到是因为他常走的道路遭遇堵车，那么这就是外部归因。3、情绪智力 美国心理学家彼得沙络维（Peter Salovey）、迪巴洛（Maria Dipaolo）和约翰梅耶（John D. Mayer）于1990年提出“情绪智力”（emotional intelligence）的概念，认为情绪智力包括四个方面：一是情绪的知觉、评价和表达能力，主要包括：从自己的生理状态、情感体验和思想中辨别自己情绪的能力；通过语言、声音、仪表和行为从他人艺术作品、各种设计中辨认情绪的能力；准确表达情绪以及表达与这些情绪有关的需要的能力；区分情绪表达中的准确性和真实性的能力。二是思维过程中的情绪促进能力，主要包括：情绪思维的引导能力；情绪生动鲜明地对与情绪有关的判断和记忆的过程产生积极作用的能力；心境的起伏使个体从积极到消极押运变化，促使个体从多方进行思考的能力；情绪状态对特定的问题解决所具有的促进能力。三是理解与分析情绪，可获得情绪知识的能力，主要包括：给情绪贴上标签，认识情绪本身与语言表达之间的关系的能力；理解情绪所传送意义的能力；认识和分析情绪产生原因的能力；理解复杂心情的能力。四是对情绪进行成熟调节的能力，主要包括：以开放的心情接受各种情绪的能力；根据所获得的信息与判断进入或离开某种情绪的能力；成熟地观察与自己和他人有关的情绪的能力。4、态度的成分 态度的心理结构由三种成分组成：情感（affect）成分，知觉（cognition）成分和行为 （behavior）意向成分，合称态度的ABC模型。态度的知觉成分（cognitive component of an attitude）是指个体对客体的信息、理解和价值评价。例如，“工作中有私心是不对的”。态度的情感成分（affective component of an attitude）在态度的三种成分中占有关键地位，目前关于态度的测量常常是关于情感成分的测量。情感成分是一种情感体验，如“我不喜欢我的上司，因为我的上司在工作中有私心”。态度中的情感成分有两类：一类是情景性的情绪，是情感过程的外部表现中可测量的方面，带有冲动性，容易变化；另一类是比较稳定的情感，是由对事物的比较深刻的认识引起的，很少有冲动。这两个方面从不同的层面表征了态度的情感成分。情感体验将影响人的知觉活动，而那些能引起人们积极情绪的信息和引起人们消极情绪的信息会以不同的方式进入信息处理系统。态度的行为意向成分（behavioral component of an attitude），即个体对事物的行为准备状态和行为反应倾向。如“我不喜欢我的上司，我想调到其他部门”就反应了态度的行为倾向。第四章 个体行为与组织的匹配第一部分：本章概要1.1 重点概念1. 自我效能感（Self-efficacy）：即一个人对他相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望。2. 工作满意度（job satisfaction）：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。3. 组织承诺（organizational commitment）：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。4. 组织公民行为（organizational citizenship behavior）：是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。5. 心理契约（psychological contract）：是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体和组织分别对于相互责任的期望，反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系。6. 印象管理(Expression Management):是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。1.2关键知识点1.学习（learning）是一种相对长期的行为（或行为倾向）变化，它以一个人与环境互动的结果形式出现。(1)行为主义学习理论行为主义学习理论强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上。20世纪初俄国生理学家伊凡巴甫洛夫（Ivan Pavlov）进行了动物实验，提出了经典条件反射（classical conditioning）这一从学习到行为改变的过程。斯金纳（B. F. Skinner）在前人研究基础上创设“斯金纳箱”。斯金纳提出，学习是一种反应概率上的变化，而强化是增强反应概率的手段。斯金纳操作性反射理论对管理有很大影响，因为它能影响员工的行为。例如通过改变员工的某种行为的外部结果，能增加或减少该行为出现的概率。(2)认知学习理论经典条件反射作用和操作性条件作用说明很多行为都可被理解为简单学习过程的产物。但还有许多类型的学习需要更复杂的认知过程，那些探讨动物认知（animal cognition）的研究者已经证明了这一点。心理学家柯勒（W. Kohlar）在20世纪初在对黑猩猩的学习行为进行大量研究的基础上提出学习完形学说（Gestalt Learning Theory，常又被称为“顿悟说”）。 (3)符号学习理论心理学家托尔曼（Edward Chase Tolman）建立了符号学习理论。他指出，个体的学习行为是有目的的，而非对刺激所作的单纯的反应。学习活动形成目标、对象、手段三者相联系的“认知地图”。学习者所学到的东西并不只是简单的机械的运动反应，而是达到目的的符号及其意义。(4)建构主义近年来认知学习理论的一个重要分支建构主义（constructivism，也作结构主义）学习理论在西方逐渐流行。建构主义理论一个重要概念是图式（schema），图式是指个体有组织的、可重复的行为或思维模式，也可以被看作心理活动的框架或组织结构。图式是认知结构的起点和核心，或者说是人类认识事物的基础。因此，图式的形成和变化是认知发展的实质，认知发展受三个过程的影响：即同化、顺应和平衡。(5)社会学习理论从图2-1中可以看出，个体通过观察和模仿典型来进行替代学习，然后在实践中模仿施为，获取行为模式。例如，在看过一个成人榜样对一个大型塑料玩偶进行拳打脚踢之后，试验组儿童比未见过攻击榜样的控制组儿童表现出了更高频率的攻击性行为。在工作环境中，这个模仿对象可能是管理者或同事，他们具有学习者所期望的行为模式。符号加工在社会学习中也非常重要：管理者在工作场合所运用的语言和象征性动作可以促进价值观和工作目标的沟通，有助于引导个体行为。例如，老板拍拍职员肩膀，对职员来说是一种鼓励形式。个人（员工，管理者）符号加工（象征性动作的运用，内外心理表征帮助引导行为）自我效能（控制自身行为）行为替代学习（在特定场合下通过观察模仿他人获得示范行为模式环境2.回应工作不满的四种方式离职进谏漠视忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty，EVNL）明确了员工对工作不满意时的四种回应方式：离职即离开组织，包括转换职业和调动部门。离职通常被看做一个对工作不满的结果，特别是当员工有其他更好的工作机会时，一些引起其不满的突发事件也许会激发员工离职的强烈情绪。进谏指员工试图改变不满意现状所做的努力。大多数情况下，进谏被认为是一种积极的建设性的回应，但当员工为引起注意和重视，使进谏以极端的形式表现出来时，如罢工等，这种行为也具有一定的破坏性。漠视包括对组织有负面结果的消极活动，例如增加旷工率和迟到率等。忠诚指通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含沉默和忍受的成分。3.组织公民行为对个体行为的影响组织公民行为的作用表现在以下五个方面：(1)是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突；(2)能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投人于各种生产活动之中；(3)能促进同事和管理人员生产效率的提高；(4)能有效协调团队成员与工作群体之间的活动；(5)能创建良好的企业文化，增强组织吸引和留住优秀人才的能力；(6)可以潜在地影响组织绩效。4.印象管理的策略 个体在不同情境下或是对不同的人会采取不同的印象管理策略，不同性格不同文化背景下的人采取的策略也有所不同，此外性别差异也会造成印象管理策略的不同。在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种： 1、降级防御策略。 当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括： 解释、道歉、置身事外。2、促进提升策略。当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。常常使用的这类策略有争取名分、宣扬、揭示困难、联合。第五章 激励第一部分：本章概要1.1 重点概念1.激励（motivation）：在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。2.需求层次理论(needs hierarchy theory)：马斯洛认为，人类需要可以大致分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等，它们是由低级到高级逐级形成和发展的。3.双因素理论（two factor theory）：从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性。4.期望理论(expectancy theory)：个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。期望理论用公式表示为：激励力量（M）目标价值（V）期望值（E）5.公平理论(justice theory)：该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。6.强化理论(reinforcement theory)：也叫“操作条件反射理论”。该理论认为人类(或动物)为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以运用正强化或负强化的办法，来影响行为的效果，从而引导和控制、改造其行为，更好地为组织目标服务。1.2 关键知识点 1. 动机激发的过程动机激发的过程涉及三个要素：第一，需要-来自个体生理或心理上的缺乏；第二，内驱力-力求实现需要的满足，消除这种缺乏或不足状况的内在驱动力；第三，目标-满足需要和减弱内驱力的事物2. 需求层次理论的基本观点 马斯洛认为人有生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现五种需要。这5种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。3. ERG理论的基本观点奥尔德弗认为生存需要是先天具有的。而关系需要和成长发展需要则是通过后天学习才形成的。生存的需要、相互关系的需要和成长的需要，这三种需要不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展。人们可能在低级需要未满足的情况下，就先发展较高一个层次的需要。各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足。当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，这一点与马斯洛基本相同。对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。如有人在事业上或没有追求或受到挫折，就会更加注重追求物质享受，这一点与马斯洛有很大区别。奥尔德弗称之为“受挫回归”的发展方向。4.双因素理论基本观点传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。保健因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用；激励因素的改善往往能够给员工的行为带来推动力，产生工作的满足感，激发出工作的热情，从而能充分、有效、持久地调动职工的积极性，使他们作出最好地成绩。第六章 群体行为 第一部分：本章概要1.1 重点概念1.群体（group）：指“相互联系、彼此顾及且具有显著共性的多个人的集合”。群体是个体有条件的特殊组合。它有如下特征 1）有明确的成员关系 2）有持续的互动关系 3）有共同规范 4）有共同的目标导向2.从众(comformity)：个人因受群体的压力，改变初衷而采取与多数人一致的意见和行为。与盲从不同，从众者不一定认为别人的意见或行为正确。它的产生有对事物本身认识模糊，群体人数多、内聚力强，个体在群体中的地位与能力低等情境方面的原因。3.协同效应(synergy effect)：一个生物学术语，它是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和，简单来说就是1+1大于2。这种现象与“社会惰化”现象的表现正好相反。4.社会促进效应(social facilitation effect)：指因为他人在场，促进了个体的行为能力或水平。人们在共同工作或有人在旁边观察的时候，活动效率会比单独进行时升高或降低。1.2 关键知识点1. 群体结构变量所有的工作群体都有其内部结构，群体结构对群体内部的个体间的关系进行调节从而进一步地影响和塑造群体成员的行为。群体结构变量主要包括：角色、规范、地位、群体规模和群体构成。2.角色冲突的解决 角色冲突会增强个人内心的紧张感和挫折感。当面对角色冲突时，个体可以采取多种行为策略。比如，个体可以作出一种正规的、官僚式的反应。这样，角色冲突就可以依靠规章制度来解决。此外，个体还可以采取其他行为策略，比如退却、拖延、谈判等等，也可以通过重新定义事实或情况，使多种角色期待趋于一致。3.群体压力群体压力不是由上而下明文规定，强制改变个体的行为反应。群体压力没有强制执行的性质，但个体在心理上往往加以违抗，因此它的改变个体行为的效果，有时反强于权威命令。4.群体发展过程 Tuckman和Jensen（1977）认为群体的发展要经过5个不同的阶段，这5个阶段是形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、完成阶段和休止阶段，这个过程其实就是从不熟悉到熟悉，从松散到紧密的一个过程。第七章 团队管理第一部分：本章概要1.1 重要概念1.团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标，并为实现共同目标而相互协作。2.虚拟团队（Virtual Team）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。3.高效团队（High-performance Team）：指具有明确的目标、成员间相互的信任、系统整合成员才能、有效的沟通、合适的领导、完善的反馈机制与控制系统、正确的激励和内部与外部的支持这八个特征的，能把团队潜力发挥到极致的团队。4.团队效能（Team Efficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。5.社会惰化（Social Loafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。1.2 关键知识点1、团队与群体的区别罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。图7-1显示了工作团队和工作群体的区别。信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能图7-1 工作群体与工作团队2、团队发展阶段划分蒙特伯罗（Montebello）和布泽塔（Buzzotta）将团队的发展划分四个阶段：初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。不同学者可能用不同的名称命名团队发展的各个阶段，但是大多数团队都经历以下下发展阶段：初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期，它们是谨慎相处、相互竞争、和谐融洽、协作进取。初创期初见成效期成熟期2持续发展期期功能失调期成熟期1工作效率团队凝聚程度图7-2 团队发展阶段表7-2 团队发展各个阶段的效率和特征阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的 （功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的 成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的3、团队行为曲线根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现，该曲线对团队建设也有一定的启发如图7-3所示。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性 图7-3 团队行为曲线第八章 领导第一部分：本章概要1.1 重要概念1. 领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。2. 领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。3. 定规/关怀维度（Initiating Structure/ Consideration）：定规维度指的是领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标；关怀维度指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。1.2 关键知识点1. 领导特质理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。这是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。2. 领导作风理论勒温（K. Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。它以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。第一种是独断专行的领导行为，这种领导者从工作和技术方面考虑，认为权力来源于他们的职位，认为人类的本性懒散，必须加以鞭策。第二种是民主式的领导，领导者从人际关系方面考虑管理，认为领导者的权力来源于他所领导的群体，被领导者受到激励后会自我领导，被领导者也应该适当参加决策。第三种是放任式的领导行为，这是一种俱乐部式的领导行为，领导从福利方面考虑问题，认为权力来源于被领导者的信赖，领导者并没有大胆管理。3. 管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。管理方格图中，布莱克和穆顿认定有四种极端的作风。(11)类管理可称之为“贫乏型管理”，主管人员很不关心人或生产，很少过问他们的工作。处于另一个极端的是(99)型的主管人员，他们在行动中不论对人还是对生产都显示出尽可能大的奉献精神。另一种作风是(19)类管理(即“乡村俱乐部型管理”)。在这类管理中，主管人员很少甚或不关心生产，而只关心人。另一个极端是(91)类型的主管人员(即“任务型管理”)。他们只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，他们的领导作风是非常专制的。4.费德勒权变理论弗雷德E.费德勒(Fred F.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论（Contingency theory），这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为，领导者是任务导向或者关系导向的。他认为最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹配，支出有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率，这三个因素是：领导者成员的关系、任务建构、领导者的职位权力。5. 情境领导模型 由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论（Situational Leadership Theory）认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。这一模型认为四种领导方式分别和四种准备状态相对应：如果下属既无能力，也无意愿完成任务，应采取指示方式；如果下属有意愿但无能力完成任务，应采取推销的方式；如果下属有能力但无意愿完成任务，应采取参与方式；如果下属既有能力也有意愿完成任务，应采用授权的方式。6. 路径目标理论路径目标理论（Path Theory）是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J. House)于一九七一年提出的一种领导行为的权变模式。该理论以工作动机的期望理论为渊源，认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。并指出领导者的具体任务包括：1）识别每位下属的个人目标；2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩；3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。第九章 沟通第一部分 本章概要1.1 重要概念1.沟通（Communication）：指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。2.言语沟通（Verbal Communication）：指使用正式语言符号的沟通, 其分为两种：口头沟通, 指借助言语进行的信息传递与交流，如演讲、会谈、讨论、电话联系等；书面沟通：是指借助文字进行的信息传递与交流，如布告、通知、书信刊物、调查报告等。3.非言语沟通（Nonverbal Communication）：指借助非正式语言符号，即口头表达及文字以外的符号系统进行的沟通，它包括有声言语与无声言语。有声言语即通过非语词的声音如重音、声调的语言变化来传达信息；无声言语又称为非自然言语或态势言语，它可分为三大类：表情言语、动作言语、体态言语。4.正式沟通（Formal Communication）：指通过组织正式结构或层次系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。5.非正式沟通（Informal Communication）：指以一定的社会关系为基础的，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。1.2 重要知识点1、沟通过程沟通过程就是信息的发讯者将信息通过选定的渠道传递给受讯者的过程。图91描述了沟通过程的细节所包括的12个要素：1）信息发讯者；2）编码；3）信息1；4）传递；5）通道；6）接收；7）信息2；8）译码；9）受讯者；10）反馈；11）背景；12）噪声。 发讯者 编码 信息1 传递噪声噪声 反馈 背景 信息通道通道 受讯者 译码 信息2 接收 图91沟通过程模型图2.戴伟斯的“沟通过程模式” 沟通过程模式主要包括：第一步，传讯者获得某些观点或事实，并且有了传送出去的意向，对于一个有效的沟通系统而言，这一点极为重要，一个不完整的意念或未经证实的事情，若被轻易地传递出去，可能会产生无法估计的差错。因此，戴伟斯说：“对这一步骤，千万要记准，直到你思考成熟后再开始说。”第二步，受讯者将其观点、想法和所得的事实，以言词来描述，或以行动来表示，力求不使信息失真。第三步，信息凭借某种通道传递。第四步，受讯者由通道接受到信息符号。第五步，受讯者将获得的信息译解，转化为其主观理解的意念。第六步，受讯者根据他理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为。感觉器官 感觉器官 反 馈概念 听者的反应 内在指标+外在指标+符号 发出信息人 渠道、媒介、方法 接收信息人传递增递增 发出的信息 接收的信息 知 经 感 态 情 符 言 译 安 语等 知 经 态 感 情 识 验 受 度 绪 号 语 码 排 调等 识 验 度 受 绪环境情况图92 沟通过程模式3、组织沟通障碍造成组织内部沟通障碍的原因，主要概括为以下几种情况（如图9-6）：传递者接受者无反馈错觉、错猜感觉失真渠道选择不当沟通技能较差环境混乱时机不适文化差异语言障碍心理障碍地位影响信誉不佳第十章 冲突第一部分 本章概要1.1重要概念1、冲突（conflict)：托马斯将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。罗宾斯（Robbins）将冲突定义为感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。进而，认为冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。他把冲突定义为一种过程，在这个过程中一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。2、建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。3、破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。1.2关键知识点1、冲突分类杜布林根据冲突的结果和原因两个维度将冲突区分为四种类型，从结果看，冲突可以分为有益的和有害的（有作用的和机能失调的），从原因看，可以分为以实质为主和以个人为主。表11-1 杜布林对冲突的分类类型I（有作用的实质性的）举例：某药品公司的两个产品部门争夺开发一种少女使用的科隆香水。尽管重复劳动，终于把产品投放到市场并证明是成功的。类型II（机能失调的实质性的）举例：财务部门与制造部门为购买一部价值高昂的机器发生了冲突，最后，以购买一部比较便宜的机器取得妥协，但是，这部机器不适用于生产，钱花了，可是生产效率并没有提高。类型III（有益的个人的）举例：审计部门和广告部门长期存在着不良关系，审计部门因指责广