（工商管理专业论文）平衡积分卡原理及应用分析.pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 管理的变革是企业永续发展的主题 在当今全球化经济一体化的激烈竞争中 管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素 建立以战略和绩效为核心的企业 管理体系 成为企业的迫切需要 卡普兰教授和诺顿在对1 2 家企业的企业调查和研究后 率先提出平衡计分卡 管理理论 它把企业的愿景 使命和发展战略与企业的绩效评价系统有机联系起 来 将企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标 它从财务方面 客户方 面 内部经营过程方面 学习与成长四个方面衡量企业业绩 追溯驱动企业业绩 取得和战略成功的关键因素 从而全面反映和考核企业的经营成果 本文前两章主要论述平衡计分卡理论产生的时代背景 理论发展完善的过程 综合分析财务 客户 内部流程 学习和成长四个维度的评价体系和内部因果关 系链的形成 即通过提升企业的学习与成长能力 改善内部管理流程和客户关系 最终提升财务方面的评价指标 满足企业股东对投资回报的要求 第三章重点讨论了平衡计分卡项目在北京德信有限责任公司的应用 首先对 项目实施的可行性进行分析 然后确定企业发展战略和平衡计分卡各方面的指标 形成一套完整的方案 最后综合分析实施的效果 通过对此案例的研究 以及其他部分公司的实施情况的调研 第四章探讨平 衡计分卡在实施中应注意的问题和所遇到的阻力 并提供了相应的解决方案 以 期对将要推行平衡计分卡项目的企业组织有所借鉴和帮助 关键词 平衡计分卡绩效管理 战略管理 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h ec h a n g eo fm a n a g e m e n to ft h es u m m a r yi st h et h e m et h a te n t e r p r i s e sd e v e l o p c o n t i n u o u s l yf o r e v e r d u r i n gt h ek e e nc o m p e t i t i o no fc u r r e n tg l o b a l i z a t i o ne c o n o m i c i n t e g r a t i o n t h ec o m p e t i t i o no fm a n a g e m e n th a sa l r e a d yb e c o m et h ek e yf a c t o ro f d e t e r m i n i n ge n t e r p r i s e ss u c c e s so rf a i l u r e i ti sn u m e r o u s l yu r g e n tn e e di nt h ec o a r s eo f m a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o no f m o d e me n t e r p r i s et os e tu pe n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t s y s t e mt a k i n gp e r f o r m a n c ea n ds t r a t e g ya st h ec o r e a f t e ri n v e s t i g a t i n ga n ds t u d ye n t e r p r i s e so f1 2e n t e r p r i s e s p r o f e s s o rk a p l a na n d n o r t o nt a k et h el e a di np u t t i n gf o r w a r dt h es c o r ec a r dm a n a g e m e n tt h e o r yo ft h e b a l a n c e i ta p p r a i s e st h ed i s t a n tv i e wo fe n t e r p r i s e s t h ep e r f o r m a n c e so ft h em i s s i o n d e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n de m e r p r i s et h es y s t e mi sl i n k e du po r g a n i c a l l y a n dc h a n g e s t h em i s s i o na n ds t r a t e g yo fe n t e r p r i s e si n t oc o n c r e t eg o a l sa n da s s e s sa n dt e s tt h ei n d e x i no r d e rt or e a l i z es t r a l e g ya n do r g a n i ci n t e g r a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g ec o u r s e s t u d ya n dg r o w i n gu p4s i d ew e i g he n t e r p r i s e sa c h i e v e m e n tf r o mf i n a n c i a la f f a i r s c u s t o m e r i n s i d e t r a c i n gb a c kt ou r g et h ek e yf a c t o ro f e n t e r p r i s e sa c h i e v e m e n tm a k i n g a n ds t r a t e g i cs u c c e s s t h u sr e f l e c tt h em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s e si na n a l l r o u n dw a y t h i st e x tt h ef i r s tt o wc h a p t e rm a k e se x h a u s t i v ec o m m e n t a r yt ot h eb a l a n c e ds c o r e c a r de r ab a c k g r o u n d d e v e l o p i n g p e r f e c t i n gc o u r s e a n a l y s i n gt h ef i n a n c i a la f f a i r s c u s t o m e r i n s i d ep r o c e d u r e s t u d ya n dg r o w i n gu pf o u rt ol i n ka p p r a i s a ls y s t e mo f d e g r e ea n df o r m i n go ft h ei n s i d ec a u s a l i t yc h a i ns y n t h e t i c a l l y n a m e l yt h r o u g h p r o m o t i n gs t u d y i n ga n dg r o w i n gu pa b i l i t y i m p r o v i n gt h e i n s i d et o m a n a g et h e p r o c e d u r ea n dc u s t o m e r sr e l a t i o no fe n t e r p r i s e s t op r o m o t et h ee v a l u a t i o ni n d e xo f t h e f i n a n c i a la f f a i r sf i n a l l y m e e tt h er e q u e s tf o re n t e r p r i s e ss h a r e h o l d e r si n v e s t m e n t r e p a y m e n t c h a p t e rf o u rd i s c u s s e de s p e c i a l l yt h a tt h eb a l a n c es c o r e c a r dp r o j e c ta p p l i e di n b e i j i n gd e x i nc o l t d i ta n a l y s c da b o u tt h ef e a s i b i l i t yo fp r o j e c ti m p l e m e n t a t i o nt h a ta t f i r s t t h e nc o n f i r m e dt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e so fe n t e r p r i s e sa n di n d e x e so fv a r i o u s f i e l d so ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d f o r m e das e to fi n t a c ts c h e m e s a n da n a l y s e dt h e 4 山东大学硕士学位论文 r e s u l ti m p l e m e n t e ds y n t h e t i c a l l yf m a l l y t h r o u g ht h es t u d yo nt h i sc a s e a n dt h ei n v e s t i g a t i o na n dr e s e a r c ho ft h e p e r f o r m a n c e so fs o m eo t h e rc o m p a n i e s c h a p t e rf o u rp r o b e si n t ot h eb a l a n c es c o r ec a r d a n db l o c kt h eq u e s t i o nt h a ts h o u l db ep a i da t t e n t i o nt oi ni m p l e m e n t i n ga n do b s t r u c t i o n m e t a n dh a so f f e r e dt h ec o r r e s p o n d i n gs o l u t i o n e x p e c t i n gt od r a wl e s s o n sf r o ma n d h e l pt os o m ee x t e n tt h ee n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o nt h a tw i l lp u r s u et h eb a l a n c es c o r ec a r d p r o j e c t k e y w o r d t h eb a l a n c es c o r e c a r dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s t r a t e g i cm a n a g e m e n t 山东大学硕士学位论文 第一章绪论 知识经济和信息时代的来临 社会化大生产同趋复杂 企业面对的外部环境 越来越复杂多变 管理所涉及到的因素也日益增多 日趋复杂 企业不仅要着眼 于内部 更要着眼于外部经营环境的变化对企业的影响 不仅要着眼于企业的今 天 更要着眼于企业的明天 企业未来经营不确定性的增加 使得企业高层领导 开始更多的考虑企业长远发展 由于技术发展的加快和产品寿命周期的缩短 企 业的生存和发展不仅取决于企业目前的经营状况 而且更多的取决于企业对未来 的预测所做出的战略决策 企业的竞争也由初期的生产管理的竞争 市场的竞争 人力资源的竞争发展到企业战略的竞争 企业走进了一个战略制胜的时代 企业对所拥有和能够利用的资源与外部的生存环境进行充分论证分析 制定 明确清晰的发展战略 有些企业甚至请专业顾问公司来参与制定和完善企业的发 展战略 可是依然有很多企业惨遭淘汰 根据财富杂志的调查 只有不到1 0 的 企业战略得到有效的执行实施 企业竞争的失败至少有7 0 是因为企业战略执行 的失败 而不是企业战略本身的问题1 而企业战略失败主要表现在两方面 一是 企业战略实施问题 二是企业绩效管理问题 1 1 企业战略实施障碍 企业战略是一套系统化的流程 它包括对方法和目标的严密讨论 质疑 坚 持不懈的跟进 以及责任的具体落实 对企业所面临的商业环境做出假设 对组 织能力进行评估 对战略与运营的相关实施人员进行有效配置 对这些人员及其 所在的部门进行协调 以及奖励与产出相结合 在战略执行过程中 存在的障碍 却使企业的战略难以有效执行 如图1 1 1 1 愿景障碍 愿景是由组织内部的成员所制订 通过团队讨论并获得组织一致的共识而形 成的大家愿意全力以赴的未来方向 愿景确定后 组织负责人对内部成员做简单 扼要且明确的陈述 以激发内部士气 并落实为组织目标和行动方案 以具体推 动实施 lr a m c h a r a n a n d g e o f f r e y c o v i n w h y c e o s f a l l f o r t u n e j u n e 2 1 1 9 9 9 6 山东大学硕士学位论文 瓤褥旗鹱酗鹣躐醺醴睡黼 图l 战略实施障碍图 资料来源 保罗 尼文著 胡玉明等译 平衡计分卡实用指南 中国财政经济出版社2 0 0 3 年第1 0 页 许多企业的愿景是由高层管理人员或者一些专业咨询公司总结提炼而成 并 根据愿景制定出战略发展规划 然而由于企业内部高 中 基层人员素质的差异 和对信息掌握的不完全 造成中基层人员在理解企业的愿景和战略规划时产生歧 异 无法使员工全面理解企业愿景战略 从而难以使战略目标成为员工工作的导 向 根据r e n a i s s a n c e 与c e o 杂志的合作调查 在大多数企业中只有不到1 0 的员 工理解企业战略2 以及战略与本身工作的关系 特别是处于最低层次的员工和管 理者 尽管他们对于客户和业务关系等经营觉得相关的信息能够深入的理解 但 他们很难与整个企业的战略构想 运营模式和盈利能力等总体目标联系起来 当 不同的业务部门对战略的具体含义缺乏共识时 他们就会根据各自的理解制定同 战略目标之间无法协调的工作计划 这使企业行为变得分散而形不成总体 结果 可能使员工的行动不统一 或各自为政 各行其是 这种局面的出现主要因为企 业战略本身的高度复杂性 使得管理者难以用日常管理活动语言将战略分解成与 各部门以及每个员工相关的工作任务 然而执行的规律却要求企业必须将战略转 换成具体的 可测量的 为众人里解的行动方案 唯有此 企业才能追踪战略是 否被正确的执行 1 1 2 员工障碍 企业目前普遍采用的绩效管理和激励报酬系统中 主要依据所取得的短期内 财务目标成果 而不是具有长期性的战略目标 人员的升迁 调薪 奖金及发展 2 宝利嘉顾问 战略执行 中国社会科学出版社2 0 0 3 年第1 1 页 山东大学硕士学位论文 濑嗡瀚缀戮簇麟蝴镧自篱略 圉离 图1 战略实施障碍图 资料来源 保罗 尼文著 胡玉明等译 平衡计分忙实用指南 中国财政经济出版礼2 0 0 3 年第1 0 贞 许多企业的愿景是由高层管理人员或者一些专业咨询公司总结提炼而成 并 根据愿景制定出战略发展规划 然而由于氽业内部高 中 基层人员素质的差异 和剥信息掌握的不完全 造成中基层人员在理解企业的愿景和战略规划时产生歧 异 无法使员工全面理解企业愿景战略 从而难以使战略目标成为员工工作的导 向 根据r c n a i s s a n c e 与c e o 杂志的合作调查 在大多数企业中只有不到1 0 的员 工理解企业战略2 以及战略与本身工作的关系 特别是处于最低层次的员工和管 理者 尽管他们对于客户和业务关系等经营髓得相关的信息能够深入的理解 但 他们很难与整个企业的战略构想 运营模式和盈利能力等总体目标联系起来 当 不同的业务部门对战略的具体含义缺乏共识时 他们就会根据各自的理解制定同 战略目标之间无法协调的工作计划 这使企业行为变得分散而形不成总体 结果 可能使员工的行动不统一 或各自为政 各行其是 这种局面的出现主要因为企 业战略本身的高度复杂性 使得管理者难以用开常管理活动语言将战略分解成与 各部门以及每个员工相关的工作任务 然而执行的规律却要求企业必须将战略转 换成具体的 可测量的 为众人里解的行动方案 唯有此 企业才能追踪战略是 否被正确的执行 1 1 2 员工障碍 企业目前普遍采用的绩效管理和激励报酬系统中 主要依据所取得的短期内 财务目标成果 而不是具有长期性的战略目标 人员的升迁 调薪 奖金及发展 财务目标成果 而不是具有长期性的战略目标 人员的升迁 调薪 奖金及发展 2 宝利嘉顾问 战略执行 中国社会科学出版社2 0 0 3 年第1 1 页 山东大学硕士学位论文 机会 无法反映其对企业战略及竞争力的贡献 很多企业知道员工的价值 但忽 略对员工的培训与学习 最终员工无法跟上企业的发展 成为企业实现其战略目 标的障碍之一 企业管理发展从职能化的管理走向战略化的管理 人力资本成为企业竞争力 的核心 创建学习型组织成为众多企业的追求 对员工进行培训和学习 建立员 工职业生涯发展规划等 将员工的学习成长和企业的发展战略有效的结合起来 才能充分发挥员工的积极性和创造性 用所掌握的知识和技能来推动企业的发展 1 1 3 沟通障碍 企业的发展与每个部门和每名员工的努力休戚相关 实现战略要靠组织中每 个人付出的努力和智慧 必须将员工个人目标与战略目标紧密联系起来 将战略 转化为每个员工的日常工作行为 成为战略执行的关键 根据调查显示 企业管理层在例行管理会议上花费近8 5 的时间处理业务运 作的改善问题 不到1 5 的时间关注于战略及其执行的议题3 由于缺乏有效的战 略沟通机制 很多企业在制定战略规划后 不能将企业的战略意图清晰地传递给 员工 导致企业各部门失去共同的方向和目标 部门和员工行为不能从全局出发 致使企业战略实施过程中困难重重 沟通障碍使得企业无法实现自身的战略目标 1 1 4 资源障碍 企业通过预算将拥有的人 财 物等有限资源分配到各个经营过程中 监控 经营目标的实施进度 以实现企业制定的各项经营目标 有助于控制成本开支 并预测企业的现金流量和利润 但企业预算计划很少顾及长期战略规划 各部门 管理人员都在同时抢夺有限的人力 物力 财力资源 结果造成不能充分发挥资 源的有效性而造成浪费 调查资料显示 6 0 的企业年度预算与其战略规划之间 缺乏关联性4 真正理解预算管理与战略管理和绩效管理的关系 调整企业原有的资源管理 体系及流程 使资源预算更多的充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具 让企业的运作 业务流程及资源分配都围绕着战略核心而进行 成为企业战略执 行的一项关键问题 1 2 企业绩效管理的问题 在国内外的备类企业中 主要由财务指标构成的传统业绩评价体系应用非常 广泛 其在衡量企业的经营业绩和为管理者提供决策所需信息方面发挥了积极的 作用 然而这套业绩评价体系在信息时代的经营环境具有很大的局限性 3 金燕 白皓 平衡计分卡虑用实务 海天出版社2 0 0 4 年第4 4 页 4h a c k e r rb e n c h m a r k i n gs o l u t i o n s 型坠里生虹垂丛 卫 j u n e1 4 2 0 0 1 8 山东大学硕士学位论文 1 2 1 财务评价体系未能全面反映企业现状 传统财务业绩评价体系是建立在传统会计数据的基础上的 这些数据对有形 资产进行了详细的记录 但在对无形资产和智力资产的确认 计量 记录 报告 等方面明显缺乏 而恰恰是无形资产和智力资产 包括员工技能 员工干劲和灵活 性 客户忠诚度 专利权和商标权 专有技术 商誉等等 对当今企业在竞争激烈 的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用 因此 企业的现实选择应该是把业 绩评价体系拓展到财务衡量以外 同时 企业之间存在激烈的竞争 谁不重视客户的需求 谁就会市场竞争中 处于不利地位 在进行综合业绩评价中 除了把视野投向内部经营过程外 还必 须投向外部利益相关者 关注如何吸引客户 如何令企业股东满意 如何获得政 府的支持和如何赢得公众的好口碑 而这些在财务为主的业绩评价体系中无法反 映出来 1 2 2 现有财务评价体系偏重结果 传统业绩评价体系偏重于对过去活动结果的财务衡量 并针对这些结出某些 战术性反馈 控制短期经营活动 以维持短期的财务成果 这导致企业急功近利 在短期业绩方面投资过多 在长期的价值创造方面 特别是在有助于企业成长的 无形的知识 智力资产方面投资过少 甚至削减这方面的投资 以至于抑制了企 业创造未来价值的能力 而今天的企业面临的是快速多变的经营环境 因此需要 主动把握未来 努力提高未来绩效 换言之 企业必须主动制定长远战略 做出 前馈性 反应 因此 企业业绩评价体系应衡量未来业绩的驱动因素 显然 面对企业日益复杂的内外部环境 传统业绩评价体系已不能满足企业对战略性业 绩评价的要求 不能有效地为管理 决策和战略目标的实现 竞争优势的形成提 供服务 同时 传统业绩评价体系必将导致企业的短期行为 影响企业对新产品 的开发研究 人力资源的开发利用 信息技术的开发利用以及客户和市场的开发 研究等 这些问题不仅反映了国外企业对传统业绩评价体系的不满 也同样反映 在中国企业管理者们的看法中 因此 建立一整套新的 科学的企业战略性业绩 评价体系势在必行 平衡计分卡 t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d 是以企业的战略为中心 以因果关系 为纽带 将企业愿景和战略规划通过财务 客户 内部流程 学习和成长四个方 面依序展开的综合性业绩评价系统和战略管理系统 如图2 作为一种企业战略管理工具 这些评价指标把所有的员工拉向总体的愿景规 划 以及实现战略目标的必要行动方案 并与薪酬系统相联系 当员工确信衡量 系统能代表其实现实际绩效 就会被激励而促进目标成功 战略就成为所有员工 9 山东大学硕士学位论文 努力的焦点 对客户 内部流程以及学习和成长活动的绩效测评指标补充了传统 财务指标的不足 因而它能使公司在了解财务结果的同时 增强自身发展能力和 监督无形资产管理方面取得的进展 就像飞机座舱中的控制面板 使管理着一眼 就能发现战略实施中的问题 如图3 图2 平衡计分卡四维模型图 资料来源 卡布兰和诺顿 应用平衡计分卡作为战略管理系统 哈佛商业评论 1 9 9 6 年l 2 月第7 6 页 确定战略l l 企业生命周期b ls w o t 战略目标h i 财务 部门目标h l 财务 个人层标 绩效管理 能力发展 反馈调整 二嚣藩 浮动薪酬体系跟踪绩效 分析 图3 平衡记分卡与战略管理和绩效间的关系 资料来源 毕意文 孙永玲 平衡计分卡中国战略实践 机械t 业出版社2 0 0 3 年第8 7 页 1 0 山东大学硕士学位论文 第二章平衡计分卡的发展历程及其主要含义 21 平衡计分卡的发展历程 1 9 9 0 年 美国的诺兰诺顿学院开始一个为期一年的项目 专门研究一个新的 绩效测评模式 诺兰诺顿公司的执行总裁戴维 诺顿任项目组组长 哈佛商学院教 授罗伯特咔普兰担任学术顾问 美标 节果电脑 南方贝尔 杜邦 电子数据系 统 通用电气 惠普以及加拿大壳牌等1 2 家公司参与了这个项目的开发 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例 其中之一就是a n a l o n gd e v i c e s 公司运用的系统这个案例 阐述了该公司如何使用一种新的计分卡对公司持续性 改进进行绩效考核 a n a l o n g 公司的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标 如 客户交货期 质量 生产周期和新产品开发周期率等 项目小组在此基础上 将 这个新方法加以扩展 包含更多范围的绩效考核指标 在1 9 9 2 年卜2 月刊号的 哈 佛商业评论 上发表最新研究结论 平衡计分卡 驱动性业绩衡量 成为平衡计 分卡的开山之作 平衡计分卡理论的研究发展进入了一个新的阶段 卡普兰和诺顿在 哈佛商业评论 的第一篇文章发表后 很快收到几家公司 的邀请 来实施平衡计分卡项目 这些公司的高层管理者希望运用平衡记分卡来 传递企业的战略 并建立与公司战略相符的内部组织架构 希望把重点从降低成 本进行价格的做法转移到提供具有增值的客户化产品和服务 以此来实现企业发 展战略 这样一来 对平衡计分卡又得到了进一步深入研究 它不仅只注重于现 有流程的绩效改进 还包括新流程的设定 这些流程对企业的战略具有非常重要 的意义 必须实施的非常到位才能使企业赢得竞争 接着 卡普兰和诺顿阐述了 这个新的重点 根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效考核指标 在1 9 9 3 年发表他们在 哈佛商业评论 的第二篇论文 在实践中运用平衡计分卡 1 9 9 6 年 卡普兰和诺顿在 哈佛商业评论 1 2 月刊上 发表了他们的第三 篇论文 将平衡计分卡用作战略管理系统 该论文总结了平衡计分卡的最新发 展 这篇论文揭示了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为管理流程框架 这些 流程包括目标设定 资源配置 预算 计划 薪酬以及反馈和学习等方面 同年他们的第一本著作 平衡计分卡 化战略为行动 出版 该著作更为详细 的涵盖了建立和实施平衡计分卡的原则和步骤 书的内容涉及了两个主要方面 一是通过四个角度来分解企业战略 二是通过目标 行动计划 预算 反馈 学 山东大学硕士学位论文 习和实施来贯彻企业战略 2 0 0 1 年 卡普兰和诺顿出版了他们的第二部平衡计分卡著作 战略中心型组 织 这本书提到平衡计分卡与企业战略相结合时 设计指标考核时中所出现的问 题 以及如何通过平衡计分卡来实施战略 在著作的前言中 卡普兰和诺顿解释 从那些成功实施平衡计分卡项目的企业中发现了这种新的战略型组织形式 这些 企业实施平衡记分卡 根据企业战略建立内部组织 将核心管理流程聚焦于战略 实施 信息的流通帮助他们学会了如何更好的贯彻他们的战略并根据需要适时调 整 这两本书的出版 将平衡计分卡出一个业绩衡量工具转变为战略实施工具 标志着平衡计分卡理论日趋完善成熟 随着研究的深入 平衡计分卡的应用领域也变得更加广泛 既有营利组织 也有政府部门等非营利组织 既有服务提供商 也有生产制造商 既有传统的金 融服务企业 也有高科技企业 g a r t n e rg r o u p 的调查显示 在 财富 杂志公布 的世界前1 0 0 0 位公司中 有7 0 的公司实施平衡计分卡管理系统 世界最大的3 0 0 家银行中约有6 0 正在使用平衡计分卡5 在上世纪九十年代 大量跨国公司在国内扩张 成立中国区总部或办事机构 同时部分咨询公司的不断吸收国外的先进管理工具和管理办法 平衡计分卡也随 着传入国内 并最先在外资企业中率先应用 国内部分企业 主要集中在高新技 术行业 开始使用此管理工具 部分取得预期的效果 现阶段许多咨询公司在做 绩效管理方案时使用此管理工具 在理论研究发展上对此工具作了有益的探索 并取的了初步的成果 但总体上处于开始阶段 还是以应用型研究为主 2 2 平衡计分卡的主要含义 平衡计分卡管理系统从企业发展战略出发 与绩效管理相结合 其具体内容 概括为以下4 个具有因果关系的维度 财务维度 客户维度 内部流程维度 学 习与发展维度 它从四个不同的维度对企业发展战略进行展开分解 转变为每个工作部门和 员工工作目标 同时作为企业的战略绩效管理工具 对战略执行情况和绩效系统 综合性的评价 从财务 股东如何看待我们 顾客的角度 顾客如何看待企业及 产品 内部流程 企业具有的核心能力 学习与发展 能否继续提高并创造价 5 宝利嘉顾问 战略执行 中国社会科学出版社2 0 0 3 年第3 5 页 1 2 山东大学硕士学位论文 值 来综合反映 2 2 1 财务维度 财务是平衡计分卡的焦点 其目的是解决 股东如何看待我们 要从股东和 出资人的立场出发 树立 企业只有满足投资人和股东的期望 才能获得立足于 发展需要的资本 的观念 它告诉企业管理者 他们的努力是否对企业的经济效 益产生了积极的作用 企业的战略及其实施和执行是否在为最终经营结果的改善 做出有意义的贡献 财务指标直接和企业的长期发展目标衔接 综合地反映出企业策略对净利润 的提高是否有用 其他三个方面的改善最终要反映在财务指标上 建立平衡计分 卡管理体系需要对企业的组织结构进行适当的调整 需要改变产品生产的工艺流 程以改善内部生产效率 收集用户资料 分析客户需求 为客户提供优质的和充 满差异化的产品 而这些非财务方面的改善 最终都要归根于收入的增加 生产 成本 经营费用的降低等财务成果 从而改善企业财务状况 提高经济效益 实 现股东权益最大化 而股东权益的最直接体现是企业的经营成果 财务目标和衡 量方法必须起到双重作用 一是确定企业战略预期的财务绩效 另一方面也是其 他方面的目标和衡量指标的最终鉴定 企业在不同的发展阶段 其确定的战略主体也不一样 总体上可分为发展型 战略 稳定型战略和紧缩型战略 不同的战略所选定的指标侧重点也不同 所设 定的财务策略和业绩衡量的重点也就有所区别 发展型战略 强调如何充分利用外部环境的机会 充分发掘和运用企业内部 的资源 以求得企业的发展 其特点是 产品和服务有巨大的市场增长潜力 须投入大量的人力物力来开发和改进新 产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强 经营能力 消除各方面的增长瓶颈等 因此成长期的企业现金流可能是负数 投 资回报率也很低 其财务指标以收入增长为主 如 收入增长率 目标市场增长 率 顾客群体增长率 地区销售增长率等 稳定型战略 强调的是投入少量或者中等程度的资源 保持产销规模和市场 占有率 稳定和巩固现有的竞争地位 使投资产生丰厚的利润 预算项目的目标 多是消除瓶颈 提高生产能力和持续的绩效改进 财务目标是注重现金流动和盈 利能力 一般采取投资回报率 经济附加价值指标等 紧缩型战略 当企业的外部环境与内部条件的变化对企业十分不利时 企业 山东大学硕士学位论文 只有采取撤退措施 才能抵抗住对手的进攻 转移阵地或积蓄力量准备东山再起 这一阶段的财务指标侧重增加经营现金的流入和减少经营现金的流出 企业在财务方面设置的指标主要用以反映企业的偿债能力 营运能力 获利 能力和发展能力 主要常用评价指标如表1 表1财务常用衡量指标 销售收入股票价格投资回报率存货周转期存货库存天数 股利市场价值经济附加值收入 总资产净资产收益率 毛利 股东结构市场附加值资本收益率总资产净收益 负债现金流量人均附加值人均总资产利息保障倍数 人均收入 信用等级资产利润率负债权益比应收帐款收款期 总成本人均利润新产品收入销售利润率应收帐款周转率 总资产综合增长率 1 投资回报率 投资回报率是指一项投资性商业活动的经济回报 计算方法包括一笔投资的 回收期限 或者一笔现金费用的百分比回报率 或者是一笔投资的现金流去掉折 扣后的净现值 常用计算方法 投资回报率 利润率x 资产周转率 利润率代表相对收益 企业对成本控管的能力 而资产周转率则放映出管理 层对企业可用资产有效利用的能力 企业可以通过两个方面来提高投资回报率 降低销售成本和利用现有资产来增加销售业绩 2 经济附加值 e c o n o m i cv a l u ea d d e d 经济附加值也称经济利润 是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准 从 经济学的角度来看 经济附加值是企业通过经营活动在从外部买入的商品或服务 之上增加的价值 从会计学的角度说 经济附加值等于税后经营利润减去资金成 本 是所有成本被扣除后的剩余收入 它的简化公式为 经济附加值 税后营业利润一资金成本 经济附加值最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润 考 虑了企业投入的所有资本 包括权益资木 的成本 经济附加值指标在计算上考虑 了企业的权益资本成本 并且在利用会计信息时尽量消除了会计失真 因此能够 更加真实地反映一个企业的经营业绩 更为重要的是 经济附加值指标的设计着 山东大学硕士学位论文 眼于企业的长期发展 而不像净利润一样仅仅是一种短视指标 因此应用该指标 能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策 如新产品的研究和开发 人力资源的培养等等 这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生 经济附加值的应用创造了使经营者更接近于股东的环境 经营者甚至企业的 般雇员开始像企业的所有者一样思考 权益资本不再被考虑为 免费资本 他们不再追求企业的短期利润 而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的 目标相一致 注重资本的有效利用以及现金流量的增加 以此来改善企业的经济 附加值业绩 2 2 2 客户维度 客户是企业的重要资产 在买方市场下 能否为客户提供满意的产品和服务 决定了企业竞争能力和未来发展能力 只有认真分析客户需要 不断满足客户的 需求 实现客户的价值 企业的价值才能够得以实现 企业才能获得持续发展 客户的价值定位是由企业提供的产品或服务的特性 企业的形象和客户关系 构成 企业通过提供的产品 服务 客户关系和本身形象等不同因素形成了异于 竞争对手的独特组合 来吸引 保留客户或加深与目标客户之间的关系 向客户 传递其差异的客户价值观念 实现所欲达到的效果 同时将客户和企业的内部流 程有机的联系起来 从而产生良好的财务收益 如图4 图4客户价值定位模式 1 产品 服务的属性 反映产品或服务的属性包括产品或服务的价格 质 量和基本功能 2 客户关系 包括对客户的要求做出反应的时间和交货时间长短 并同时 山东大学硕士学位论文 察觉到客户在购买产品时的感受 3 企业形象 把客户吸引到企业的一种抽象因素 通过广告或提供产品 服 务 来确立形象 并保持客户对企业的忠诚 这种效果往往高于产品和服务优势 所产生的效果 平衡计分卡在客户层面的进展使企业能够把自己的衡量指标 一客户满意度 新客户获得率 客户保持率和客户获利能力 一同其所选中的客户群体和细分市场 相衔接 对向客户提供价值形成清晰的认识 如图5 图5 客户指标因果关系图 资料来源 罗伯特 卡普兰大卫 诺顿著 平衡计分卡 广东经济出版社2 0 0 4 第5 5 页 1 市场占有率 市场占有率衡量企业已获得客户的广度 反映了企业在产品市场上所占的业 务比例 可以通过客户数量 顾客的付款额或企业售出的产品来计算 根据目标 客户计算的市场占有率 在一定时期内受到客户需要的产品或服务总量的影响 也就是说由于客户对企业的产品或服务有较少的需求 对于企业而言 目标客户 的占有率将会减少 企业可以针对每个客户和每个市场 计量他们的市场占有率 当企业能把目标客户控制在其生产范围内购买产品及服务时 这一指标就使企业 成为市场的焦点 2 客户保持率 客户保持率是衡量企业保持原有客户的力度 企业想保持或增加市场份额 一种方式是保持现有的客户 对这一利润圈进行的深层次研究表明稳定客户来源 的重要性 吸引一个新客户的成本大约是保留一个现有客户的5 倍 有两种途径可 提升客户保持率 其一是设胃较高的转换壁垒 当客户改变供应商涉及较高的资 金成本 较高的搜寻成本以及相关折扣优惠时 客户可能就不太愿意更换供应商 山东大学硕士学位论文 其二是提供较高的客户满意度 3 新客户获得率 客户获得率衡量扩展始终中客户的广度 可以用企业获得新客户及业务的比 率来计算 企业在寻求扩大业务的过程中 通常是增加其目标范围内的客户 客 户获得既可以用新客户的数量来计算 也可以通过在目标范围内对新客户的总销 售额来计算 4 客户满意度 客户满意度是衡量客户对产品和服务的态度 只有当客户对他们的消费完全 或特别满意时 企业才能指望他们再次购买自己的产品 客户保持和客户获得指 标都是结果指标 它们显示了企业是否成功地满足了客户的需要 客户满意度指 标是客户衡量指标中最为关键的 企业目前运行的如何 都反映在客户满意度指 标上 客户满意度指标有其局限性 它只是评价态度 不是实际的行动 客户满意 度指标不能作为企业惟一的以客户为基础的指标 它应与更客观的行为指标相结 合 如客户保持率 5 客户获利能力 客户获利能力衡量客户对企业贡献的深度 前四个方面的指标主要衡量企业 所获得的客户广度 较大的市场份额不一定会给企业带来市场优势 只有客户给 企业的贡献具有一定的深度 才能使企业有丰厚的回报 一个简单的例子就是 让客户绝对满意的方法就是以低价提供具有多种特性的产品和服务 但企业的财 务收益就会很低甚至为负数 获利能力是指扣除发生在每个顾客身上的特定费用 后 衡量从一个顾客或一个部门获得的净利润 要想准确的衡量每位客户给企业 带来的贡献 采用作业成本法是必要的 客户获利能力指标是衡量客户对企业贡 献的深度 能够揭示哪些客户可以给企业带来利润 哪些不能 譬如新获得的客 户很可能不会给企业带来盈利 因为企业为争取到新的客户必须进行促销活动 尽管这些新客户不会马上给企业带来盈利 但由于他们具备一定的增长潜力 所 以对企业还是具有价值 然而对于那些与企业有多年关系又不会给企业带来盈利 的客户 就要采取行动来解决所发生的损失 主要常用评价指标如表2 2 2 3 内部流程维度 优异的客户绩效来自企业中发生的程序 决策和行为 因而管理者必须关注 这些使他们能满足客户需要的 关键的内部经营流程 平衡计分卡的第三个维度 就是使管理者能从内部流程角度对战略执行的绩效进行考察 它是平衡计分卡四 山东大学硕士学位论文 个维度的重点 表2客户常用衡量指标 客户满意度回复率促销活动次数 第一时间解决的投诉 市场占有率广告数量平均客户规模参加贸易展的次数 品牌认同度直接价格平均客户数量客户要求的反应时间 客户忠诚度 客户数量目标客户比重 每个客户的服务支出 客户投诉率客户成本新客户收入百分比相对竞争对手的价格 客户获得率客户流失率各种渠道的销售额 内部流程指的是从输入各种原材料和顾客需求 到企业创造出对顾客有价值 的产品或服务 提供这种产品或服务给客户 并进行培训和售后跟踪服务的一系 列活动 它是企业改善经营绩效的重点 内部经营过程包括创新 经营和售后服 务三个方面 这三个方面也就形成了一条价值链 如图6 图6 内部流程的价值链模型 资料来源 罗伯特 p 普兰大卫 诺顿著 平衡计分卡 广东经济出版社2 0 0 4 第7 7 页 内部流程表明 传统业绩衡量方法与平衡计分卡存在两个基本的不同点 首 先 传统方法是监督和改进现在的经营过程 而平衡计分卡是在为达到企业财务 目标和客户要求而必须做好的方面确定全新的过程 它试图确立一套全新的业务 流程 这一流程反映出企业能够迅速预知客户的需求 或更好地为客户创造价值 从而最终实现企业的财务目标 这也拓宽了企业财务的着眼领域 使企业的财务 不再是单纯地与财务数据打交道 而是与企业的业务流程紧密地结合起来 实现 企业财务和客户双重目标 由于企业具备的核心流程不同 从而导致了该方面评 估手段具有较大的差异 所以企业必须根据自身实际对核心流程加以评估 其次 传统的业绩指标系统着重于交付现有的产品和服务给现有客户 未考 虑生产新产品和服务来满足未来客户的需要 而平衡计分卡则把创新过程结合到了 内部经营过程上 它在内部经营过程方面结合刨新循环和经营循环的目标和指标 山东大学硕士学位论文 1 创新过程 创新过程是企业价值创造和增长的核心 根据生命周期理论 产品总是存在 着一定生命周期 投入期 一成长期一成熟期一衰退期 随着技术进步 替代品 的出现 人们需求的转变 产品总有一天是会被淘汰的 关键就在于 在产品进 入成熟期前 就进行新产品的研究与开发 当原来的产品逐渐从市场消失的时候 新开发出来的产品已经进入了成长甚至是成熟期 为企业继续创造价值 只有不 断创新 才能为企业带来持续不断的活力和经营利润 创新过程由两部分组成 第一部分通过市场调查来确定市场规模 客户的喜 好 目标产品等 第二部分调查企业所能提供的产品的所有机会和市场 这一过 程中使用的主要指标有 开发新产品所用时间 新产品在销售收入中的比重 研 发费用增长 损益平衡时间等 2 经营过程 企业把现有产品生产出来并交付给客户 强调对现有客户及时 有效 连续 的提供高质量的产品和服务 实现优质经营是这一过程的重要目标 这一循环中 使用的指标有 生产时间 从接受订单到交付给客户产品或服务为止的时间 合格品率 质量 指标 生产成本 成本指标 等 3 售后服务过程 售后服务过程是指企业在向客户售出和支付产品和服务后 为客户提供服务 活动的过程 良好的售后服务对保持客户经济权益 维护企业形象和声誉都有着 重要的意义 售后服务的内容包括提供产品使用说明 质量保证 退货和换货 维修等 这一过程中使用的指标有 企业对产品故障的反应时间 售后服务一次 成功的比例 客户付款的时间等 常用评价指标见表3 表3内部流程常用衡量指标 生产周期停工期缺货时间辨认先行使用者 修设备利用次品率社区参与顾客需求方应时间 存货周转率及时发送返工率处理中的产品和服务 退回的频率持续改善空间利用新项目的内涵报酬率 顾客数据率待定参与合格品率新产品进入市场时间 号利平均年限保本时间 周期时间改进 平均前置时间研发费用 山东大学硕士学位论文 2 2 4 学习与成长维度 学习与成长维度是为了实现企业愿景和发展战略 改善和提升的企业员工的 能力 以持续提升核心竞争能力并能创造价值 最终实现财务 客户和内部流程 等各项发展目标 它是平衡计分卡四个维度的出发点和基础点 企业的能力是有全体员工的能力组成 员工能力的发挥将有赖于企业人力资 源系统运作的效率和企业学习 知识 的速度 创建学习型组织 企业可以有组 织 有计划的从包括竞争对手和咨询机构等在内的外部知识渠道引进 吸收知识 资源 提升自身各个方面的竞争力 企业的竞争演变为企业拥有和利用知识资源 的竞争 知识化管理成为企业管理的重要方式之一 主要内容包括 1 提升员工的文化知识素质 根据企业的发展战略 不断地学习与提高 2 建立信息交流与知识共享的信息网络 使企业中不同教育背景 不同经 历 不同岗位的员工积极沟通 交流合作 进而提高工作效率 改善工作绩效 确立人本管理观念 关注并尽量满足员工个人的需求 充分发挥员工个人的 聪明才智和工作潜能 调动员工的工作积极性 学习和成长维度倡导为提高雇员能力和业绩进行投资 为企业的未来发展提 供前提条件 对管理人员 技术人员 甚至普通员工都必须不断的进行新管理知 识 新科技知识的培训 形成 学习一持续改进一增强竞