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XX年管理咨询师案例分析备考精选题及答案 一、案例分析题 【案例一】 落魄律师的转折点 乔治罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。 不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。不过，他们会把他的名字存在档案里等等。但是，有一个人在给乔治罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。” 当乔治罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。 于是，乔治罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。但接着他就停了下来，对自己说： “等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的?我修过瑞典文，可是并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。这个人可是帮了我一个大忙，虽然他本意并非如此。他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。” 于是，乔治罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。另外写了一封信： “你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的错误。我觉得很羞愧，也很难过。我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。谢谢你帮助我走上改进之路。” 不到三天，乔治罗纳就收到那个人的回信。他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。 【分析】 所以，不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。既然他能使你难堪，就证明你存在着缺点;如果你没有缺点，他怎么会让你难堪?他不过是用另外一种方式指出你的缺点而已，所以你要原谅他。当你遇到他人施予的恩惠时，当然要报答他，但也要讲究分寸、讲究方法，这样你的工作才能顺利地进行。 在一个公司里，下属与上司的“冲突”，难免要发生。如果轻描淡写地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。意味着这种“冲突”本身有多么大的“危险”，对员工来说，是被辞退或者转岗的可能。这是下属不愿意看到的。上司的草率表现为有三： 首先是宽容不够。海纳百川，所以成其大。当领导的靠的就是容纳精神，让更多的智慧能够碰撞出来，这样才能成就领导的大智慧。项羽个人能力强于刘邦，但是放到一个团队里，刘邦就优势凸现，就是能团队一批将领。最困难的时候大家都逃跑，还有萧何帮他追韩信呢。 其次是说服能力欠佳。领导权威不是强制性的附属物，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他手下的士兵被送到军事法庭的人越来越多，这意味着他的失职。好的战略战术，如果不说服属下去执行，领导者难免第一责任。确实是下属的错，领导者也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损。这样可以形成一个关系紧密的团队。 第三是做事与做人应当别论。冲突本身容易演变为人与人之间的冲突。这是上司的直觉，如果不能理智地放在一个工作的环境下来处理。做事的矛盾就顺理成章地成了做人的矛盾。这是公司管理中的大忌。因事废人，毫无道理。当你的下属当着众人的面，顶撞你或是与你发生争执、挑战你的权威，让你的颜面扫地时，你是不是会在以后的工作中找个机会报复他、狠狠地整治他?而当你在最窘迫、最尴尬之时，有人勇敢地站了出来，他替你打了圆场，给了你一个可下的台阶。于是，你是否又想着在以后，一定要找个机会来报答他，感谢他? 其实，如果你真的有这种想法也并不奇怪，更不是什么错误。因为，憎恨自己的“敌人”，报答自己的恩人，是大部分人的普遍心理。但是，你是否想到过：为什么不原谅仇人同时又感激恩人呢? 【案例二】 中国兵器工业集团某勘察设计院组织设计与薪酬绩效咨询 【案例背景】 该院创建于1952年，是中国兵器工业集团公司下属以军工工程咨询设计和建筑工程咨询设计为主的大型综合性甲级工程设计研究院，近年来，综合实力一直位居全国勘察设计行业百强之列，现有职工1000余人。 该院作为国家级大院，在为国家做出巨大贡献的同时，长期国有企事业单位体制下积累的诸如人员结构不合理、历史和社会负担沉重、技术人员流失、人员观念落后、内部管理模式和分配制度不合理等矛盾和问题也日益突出，严重阻碍了该院的进一步发展。尤其是本次改制涉及整个院的主业和辅业，需要统筹系统规划并设计合理的改制方案，从而切实推动相关工作有效开展。 【咨询内容】 1、改制重组咨询 1)改制规划 2)辅业改制方案 3)主业改制方案 2、组织设计优化咨询 1)组织诊断 2)组织设计 3)组织模式建议 3、薪酬体系优化咨询 1)薪酬体系设计 2)福利管理制度 【解决方案】 针对客户的上述问题，在该院被上级集团定位成为集团辅业，需要按859号文进行整体改制的大背景下，天强项目组重点从以下方面帮助客户解决问题： 第一，立足于提升该院市场竞争能力，实现长期持续发展的角度，从体制、机制和观念三个层面对该院经营管理现状进行全面诊断分析，明确制约企业发展的核心问题所在，找到问题相互之间的因果关系，在此基础上提出了以体制改革促进内部机制和观念转变的基本观点，强化改制的必要性和紧迫性，从而统一内部思想。 第二，在方案形成过程中，投入大量精力进行从上级单位、院高层到基层职工代表各个层面的沟通和宣传，为相关各方就改制最终方案达成共识打下坚实基础。 第三，从为改制后企业搭建新的机制平台角度出发，重点就改制后院的组织结构、管理模式、薪酬体系进行了专项设计。 【实施效果】 目前改制重组框架方案已在已取得上级集团认可，相关工作得到客户方的认可和肯定。 【案例三】 福建省某电力多经集团人力资源咨询 【案例背景】 福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司，既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业，从事的业务也十分广泛，涉及水利发电，电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元，员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化，另一方面薪酬水平的等级标准存在差距，再者由于行业的多样性，各子公司无论是规模，还是员工的结构、层次，还是盈利水平，子公司的发展阶段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指标的确定与薪酬考核的难度，每年在对子公司考核的问题上不公平现象时有发生，严重影响了公司的持续发展力与核心竞争能力。为了解决上述问题，需要建立一套科学、合理、公平且操作简便的人力资源激励方案。 【咨询内容】 1)公司分类及考核对象分类 2)岗位评估及岗位说明书 3)薪酬模式选择 4)薪酬指标体系设定及测算 5)薪酬管理办法 【解决方案】 在内外部调研分析的基础上，结合该多经企业集团复杂的行业构成、人员组成与外部行业状况，设计了该年薪方案。具体内容包括： 第一，针对各子公司的行业情况，设计了即与其他子公司具有可比性的考核指标，又具有个性化的考核指标，并且对各考核指标的权重进行了合理规划; 第二，设计了自循环式的年薪考核指标基数的确定模式，使各子公司经营者在任期内能够充分规划自己的经营目标与经营模式，避免了追求短期目标的局限性，使长期经营目标与短期目标有效的结合; 第三，提出