员工情绪管理与沟通技巧.ppt

员工沟通与情绪管理 内容重点 管理者要重视问题员工的存在员工的四种类型分析问题员工的离职成本分析 常见的问题员工管理 员工的素质至关重要 塑造一支高素质的团队也是每一位团队领导者的重要任务 人是具有多种多样个性的 多种多样的个性就必然带来不同的职业态度 不同的处事风格 你可能都遇到过以下类型的员工 特别难以相处但是工作业绩特别好 工作缺乏动力 不愿意在下班后多工作一分钟 倚老卖老 经常挑战管理者的权威等等 问题员工是企业中普遍存在的现象 据有关调查显示 问题员工在企业员工中所占的比例超过40 如何管理好问题员工 使之成为高效员工 是所有管理层必须重视和解决的问题 管理者要重视企业中问题员工的存在 我们内心识人最简单的分类方式 离职前的成本离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低 或者缺勤增加 或者工作量减少 分离的成本对于离职的员工 企业要支付离职的工资 经济补偿 如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼 还会导致经济及企业形象方面的损失 空缺成本职位的空缺会导致一系列的问题 例如可能丧失销售的机会和潜在的客户 可能支付其他加班人员的工资 这些问题都需要企业付出空缺成本 再雇佣的成本重新招聘员工 填补空缺的职位 需要付出大量的成本 包括招聘费用 对于新招聘员工试用期风险成本等等 对于企业来说 再雇佣的成本是巨大的 问题员工的离职成本分析 越南战争后 一个美国大兵从战场归来 在旧金山机场 他给自己的父母打了一个电话 爸爸 妈妈 我要回家了 但我想请你们帮我一个忙 我要带我的一位朋友回来 当然可以 父母回答道 我们见到他会很高兴的 有些事情必须告诉你们 儿子继续说 他在战斗上受了重伤 他踩着了一颗地雷 失去了一只胳膊和一条腿 他无处可去 我希望他能来我们家一起生活 我很遗憾地听到这件事 孩子 也许我们可以帮他另找一个地方住下 不 我希望他和我们住在一起 儿子坚持说 孩子 父亲说 你不知道你在说些什么 这样一个残疾人将会给我们带来沉重的负担 我们不能让这种事干扰我们的生活 我想你还是快点回家来 把这个人给忘掉 他自己会找到活路的 就在这个时候 儿子挂上了电话 父母再也没有得到他们儿子的消息 然而过了几天后 接到旧金山警察局打来的一个电话 被告知 他们的儿子从高楼上坠地而死 警察局认为是自杀 悲痛欲绝的父母乘飞机飞往旧金山 在陈尸间里他们惊愕地发现他们的儿子只有一只胳膊和一条腿 故事中的父母就和我们大多数一样 要去喜好面貌姣好或谈吐风趣的人很容易 但是要喜爱那些造成我们不便或不快的人却太难了 我们总是和那些不如我们聪明 美丽或开朗的人保持距离 要能够接纳别人 不论他们是怎样的人 也是一种很难能可贵的品质 放弃一个人需要付出很大的代价 管理问题员工 并不是一味的淘汰这些员工 而是要尽力平衡与调整 使其与团队熔合与整个公司的文化熔合 一个美国大兵的故事 常见问题员工类型 常见问题员工类型 功高盖主型 常见问题员工类型 标新立异型 对于他们 正确的方法是努力与他们进行沟通 让他们理解以及与你达成共识 让他感受到并且乐于成为团队中的一份子 他的行为应与团队共荣辱 积极调动他天生的创造性 并鼓励和接纳他的创造性建议 常见问题员工类型 完美主义者 问题员工中 相当多一部分接近于完美主义者 他们固执 不擅变通 穿牛角尖 表面追求完美但于大局于不顾 注意每个细节 但视进度于不顾 放大完美型员工的优点关注完美主义员工的敏感性采取周到的有条不紊的方法事先列出任何计划的长处及短处 得到他的理解与支持 常见问题员工类型 闷葫芦型老黄牛 问题员工中有一类是偏向内向的人 他们经常是在埋头工作 对任何问题不反馈 往往让人感到压抑和沉闷 他们敏感 缺乏主见 从来不向他人透漏自己的想法 尤其对于那些具有外向型性格的管理者来说 这些员工非常难以掌控和处理 尊重对方的性格特点 不要排斥 更不要妄图改变他人的性格 寻找和建立共同点注意谈话的方式以新鲜的活动来感染员工给予培训并鼓励其掌握说出自己的感受的技巧 很多情况下 员工中出现推诿责任的原因在于管理者 过分严厉的处罚 没有正确地分派职责 明确责任 常见问题员工 推委责任者 因为我们都不是完人 周围就有那么一种人对别人品头论足挑毛病 泼冷水 甚至找茬 打击别人甚至团队的积极性 爱找茬 的主要原因往往在于某些心理弱势反应 本身安全感不足 解决方案是 在工作上事先与其协商 增强其参与感 言语中尽量用 咱们 拥有 同一站线感 与其他同事结成联盟 鉴于挑战一个联盟的难度 爱找茬的员工就会收敛许多 常见问题员工 我爱找 茬 常见问题员工 光说不干活型 常见问题员工 脾气暴燥型 常见问题员工 自检 请请把不同类型的员工与其相对应的合适的对待方式连线 问题员工管理技巧 员工离职动意向掌握 与绩效不佳者的面谈方法 在放弃一位员工之前 这样一个绩效改正期的流程是不可缺少的 在经过这样一段绩效改正期以后 如果员工的问题仍然存在 那么公司的解除劳动合同的行为也可以合法规避劳动争议与纠纷 团队也能起到公平有效处理低绩效 提高团队平均个人产能的作用 问题员工管理技巧 对待绩效不佳者 行为表现反馈是有规律的 讲时机的 管理者对于员工的反馈 无论是批评还是表扬 合适的方法是及时地进行反馈 即发现员工缺点的时候及时指出 发现员工成绩的时候及时表扬 管理者在平时不反馈 在最后考核的时候把平时的记录一起反馈给员工 这种做法是不合适的 容易引起争议和论旧事的同时 你也放弃了机会教育的最佳时机 问题员工管理技巧 行为表现反馈频率 正确与错误的反馈频率 对于问题员工 管理者会经常给予批评 但是 批评一定要注意方法与技巧 否则达不到应有的效果 只能形成无谓的指责 批评时要描述 不要判断 批评员工的时候 要描述员工所犯的错误 然后指出员工错误所导致的结果 管理者切忌抛开事实 从道德品质的层次对员工进行批评 此外 在批评的时候 管理者要有针对性 针对某一件事情对员工进行批评 泛泛而谈的批评对员工没有效果 因为对于一大堆批评 员工印象较深的只是首尾两端的批评 首 你所摆出的事实 尾 你对此所下的结论与后期的期望 问题员工管理技巧 批评的技巧 当你无论是主动运行淘汰机制 还是不得不面临淘汰选择时 都应正确运动技巧 随时保持公正 合理利用劳动法 劳动合同期限的法律规避方法 2008年1月1日起解除劳动合同与终止劳动合同 同样面临劳动经济补偿 但前者为协商 后者视为合同终止不再续约 企业掌握主动性 利用业绩考核的量化指标 PIP PPM 自我 爆破 法自我 爆炸 法在东南亚的一些国家和地区非常流行 管理者有意识地提高员工的工作级别 加大他的工作压力和责任 问题员工承受不了这样的压力 会觉得自己不胜任这个职位 自己就会提出离职 除此之外 对问题员工委以虚职或者实行职位分离 消减其权力或工作职能 不更改劳动合同条款情况下 调岗调职手段等都可以一定程度影响他们自动提出离职 问题员工管理技巧 淘汰 1 认识同理心同理心是情商理论的专有名词 是指正确了解他人的感受和情绪 进而做到相互理解 关怀和情感上的融洽 同理心就是将心比心 同样时间 地点 事件 而当事人换成自己 也就是设身处地去感受 去体谅他人 事实上 当人们遭遇坎坷磨难时 尤其对于那些问题员工 我们根本帮不上忙 有时就仅仅只差一句简单的安慰的话 但我们往往不懂得这句话该怎么说 经常帮倒忙 因为我们不能真正懂得别人心田里的禾苗需要怎样的培育 案例 戴安娜王妃和芭蕾舞童星英国一个著名的芭蕾舞童星埃利才12岁 不幸由于骨癌准备截肢 手术前她的亲朋好友及观众闻讯赶来探望 这个说 别难过 没准会出现奇迹 还有机会站起来 那个说 你是个坚强的孩子 挺住 我们为你祈祷 埃利一言不发 默默地向所有人微笑致谢 她很想见到戴安娜王妃 她的优美舞姿曾得到王妃的赞美 夸她 像一只洁白的小天鹅 王妃终于在百忙之中赶来了 她把埃利搂在怀里说 好孩子 我知道你一定很伤心 痛痛快快地哭吧 哭够了再说 埃利一下子泪如泉涌 自从得了病 什么安慰的话都有人说了 就是没有人说出这样的话 埃利觉得最能体贴理解她的就是这样的话 据说 戴安娜王妃虽出身富家 却没受过什么高等教育 她经常说自己笨得像头牛 智商不高 但这个故事让我相信她的情商一定很高 这种独有的天赋让她的形象在人们心中永远那么慈善温柔 有亲和力 聪明和感悟力是两码事 智商和情商也是两码事 世界上有许多聪明人 会说很多聪明话 但聪明的话说出来不一定贴切 不一定让人心存感激 其实这样的话都是非常简单的话 可惜不是人人都懂得怎么说 在管理问题员工的时候 具有高度同理心的管理者能够理解员工的感受和情绪 做到双方感情上的融洽 问题员工管理技巧 同理心 同理心可以提升管理者的素质 带来良好的人际关系 可以融洽管理者和员工之间的工作气氛 深层次的同理心使人更能体验生活 可以设身处地地倾听 善意地去替别人着想 问题员工管理技巧 同理心 倾听的重要性据行为专家研究 人际沟通有10 靠语言表达 30 靠语调和声音 有60 是靠肢体语言 分析这个研究可以发现 在人际沟通中语言和声音的作用所占的比重是很大的 因此 只要做到有效的聆听 充分准确地掌握对方语言中的信息 才能进行有效的沟通 案例 三个金人的启示曾经有个小国的人到中国来 进贡了三个一模一样的金人 外表金碧辉煌 皇帝非常高兴 但是这个小国的人给皇帝出了一道难题 这三个金人哪个最有价值 皇帝想了许多的办法 请来珠宝匠检查 称重量 看做工 都是一模一样的 怎么办 使者还等着回去汇报呢 如果堂堂大国连这个问题都回答不出来 很显然有损国威 后来 有一位退位的老大臣想出了一个办法 皇帝将使者请到大殿 老臣胸有成竹地拿着三根稻草 插入第一个金人的耳朵里 这稻草从另一边耳朵出来了 第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来 而第三个金人 稻草进去后掉进了肚子 什么响动也没有 老臣说 第三个金人最有价值 使者默默无语 答案正确 这个故事告诉我们 最有价值的人 不一定是最能说的人 老天给我们两只耳朵和一个嘴巴 本来就是让我们多听少说的 善于倾听 才是成熟的人最基本的素质 问题员工管理技巧 倾听 2 倾听的层次在日常生活和工作中 我们经常发现 并不是每一个人都能够做到有效地倾听 听 有层次之分 低层次的听不能有效地帮助沟通 高层次地听才能洞悉对方话语中的真实含义 听而不闻 最低层次的听这种听即是平常所说的 耳边风 之类的听 虽然人在听 但是完全没有听进去 对方的话语在他的脑海里根本没有任何印象 敷衍了事地听较之于 听而不闻 敷衍了事地听已经对听有所反应 但是对于对方话语的含义仍然没有太深刻的印象 有选择地听有选择地听 是只听那些适合自己的意思和口味的 只听自己爱听的 把那些与自己意思相佐的 自己不爱听的一律过滤掉 有选择地听的结果是不能把握对方话语的完整含义 专注地听某些沟通技巧的训练会强调 主动式 回应式 的聆听 以复述对方的话表示确实听到 即使每句话或许都进入大脑 但是否都能听出说者的本意 真意 仍是值得怀疑 同理心的倾听同理心的倾听是听的最高层次 一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应 根本不是想了解对方 而同理心的倾听的出发点是为了 了解 而非为了 反应 也就是透过交流去了解别人的观念 感受 通过同理心的倾听 管理者不仅能够完全准确地掌握员工的意思 而且还能了解员工的感受 问题员工管理技巧 倾听 想要有效地交流与发挥领导力 第一步就得了解对方 取得信赖 领导力并不是靠地位 职权 魅力 是来自于 至诚 的沟通技巧 用这些来感动别人 如同与外国人交流时一定要用双方都懂的语言一样 沟通也要用对方听得懂的语言 这 语言 不仅包括文字 语调 也包括肢体语言 管理者需要掌握倾听的技巧 透过对沟通语言的观察来有效地领导员工群体 问题员工管理技巧 倾听 倾听的技巧 管理者和员工的关系 尤其是和那些问题员工的关系 犹如教练和运动员的关系 管理者有责任帮助员工发现问题的所在 改正缺点 但在日常工作中 我们发现 许多管理者并不是合格的教练员 他们缺乏科学的指导培训原则 1 十项教练辅导原则以下十项教练原则是管理者应该掌握的对员工的辅导原则 问题员工管理技巧 辅导 案例 鹰的培训课程一个有风的早晨 一只老鹰和两只幼鹰从高山上相对安全的巢中俯视广阔的内陆平原 今天是一个非常特殊的日子 两只小鹰将开始学习飞翔的第一课 他们怀着焦虑和紧张的心情等待着强壮骄傲的老鹰 巢里充满了自豪和希望的气氛 老鹰平静地转向小鹰说 好吧 我的朋友和学生们 今天你们不仅要学习飞行 我还要让你们获得自由和抉择 去迎接不断的挑战 老鹰平静地向后站 做了一个深呼吸并跃向平原 两只小鹰敬畏地看着老鹰在天空中翱翔飞舞 过了一会儿 老鹰回到了巢中微笑着 伸出两爪把两只小鹰安全地带到岩石突出部 老鹰感到学生们都突然处于提心吊胆的焦虑状态 隔了一会儿 老鹰用平静和关心的声音问 你俩有什么话要说 两只小鹰紧张地相互看着 一只小鹰回答 这种飞行看来是不可能的 我恐怕永远也不能像你一样好 自从昨天我听到我将学习飞行我已经做了可怕的噩梦 接着另一只小鹰说 我整个上周都在试着飞 降落时我弄伤了自己的翅膀 我不觉得我能学会什么 老鹰用令人信服的口气说 当年我学习时也有与你们相同的感觉 你们看 飞行正像我们生活中的任何一种任务 与觅食的训练一样 需要时间去学习 飞行不像考试那样有什么及格或满分 飞行是学习发现自我和实现自我 现在让我们复习飞行的关键原则 那个上午的其余时间 老鹰训练两只小鹰从四个重要原则开始 放松 确保速度 直奔目标 灵活的身体姿势和追求快乐 然后老鹰通过这些原则及每个原则的细节慢慢引导小鹰 在每种情况下 老鹰演示 小鹰练习 过了一会儿 小鹰练习跳出岩石突出部 降到几英寸下面的地上 老鹰鼓励小鹰更冒险 但大部分是在轻松的玩笑中说出来的 有几次老鹰离开 让小鹰在没有指导的情况下讨论和复习学到的东西 老鹰回来时则带回来一些新