电子分销企业如何实现基业常青.doc

电子分销商企业如何做到基业长青导语 企业如何做到基业长青，这是一个很大的命题。大家都知道有本畅销书的书名就叫基业长青，这本书是享誉美国的领导力研究专家、培训大师约翰马克斯韦尔的力作，一本倡导领导力思想的管理书籍，很值得一读。本人浅薄理解，基业长青更多的是抛出了一个问题，丢给广大的企业管理朋友去思考探索。企业如何做到基业长青，这不仅仅是一个领导力问题所能全部解决的，还涉及到管理之外如市场、营销、资本等方面的很多问题。企业如何做到基业长青，就是一个企业怎样才能保持长期、持续的盈利或者具有盈利能力。正如时下热谈“企业的蓝海和红海”一样，“基业长青”即企业如何做到长期、持续盈利也开始引起了很多业界朋友的强烈关注。今天我们重点分享的是作为专业提供电子零件产品的电子分销商企业如何实现基业长青的话题。纵观国内整个电子产业的结构和供应链，作为贸易分销这一环的电子分销商企业既不是生产的主体，也不是流通的主体，但其因为灵活、无孔不入的特点渗透到整个产业和供应链的方方面面，起到了联接上游原材料生产提供商和下游成品制造需求商的桥梁作用。电子分销商企业更多的是一群中小型企业，很难有上百亿、数千人的经营规模，经常要面临企业经营管理、进货渠道、库存压力、销售价格、合同回款等等一堆棘手的问题。本人结合多年来分销工作的经验和行业观察，认为象我们这样的电子分销商企业，要想达到长期、持续获取利润的目标，成为生意场上的常青树，就应该保证把企业做强做大，提高企业核心竞争力，加大企业抗风险的能力。 那么，该如何去做强做大呢？在讨论这个话题之前，我们先来了解目前的行业现状。只有了解我们的市场环境，知己知彼，才能百战不殆，获取切实的商机。微利时代，竞争在加剧“竞争越来越大，市场越来越规范化，而且现在信息传递的比较快，价格透明化了。”联嘉祥北京办事处总经理张必根说，“未来市场已经不是分销商的天堂了，行业洗牌将是必然的趋势”。2004年以后，分销商已经明显感觉到格局的变化，竞争的不断加剧，使得市场销售开始变得吃紧。有人称微利时代已经到来，洲际电器有限公司销售经理詹志雄说：“这几年做生意压力越来越大。以前是生意来找你，有货不愁卖，现在是进货把握度难，出货也不容易。生意难做，以前是有几家大的采购商和批发商，生意就不用愁了；现在主要是面对零售商和一些批发商，市场已经开始细分，特别的累”。 深圳市电子商会执行副会长程一木认为：“洗牌是必然的，但柜台分销商有很强的配货能力，对中小企业客户有用。”的确，分销市场已经不是刚开始那个以卖方市场为主的时代了，竞争的无序化和激烈化让分销商措手不及。商海潮流不进则退，很多聪明的分销商都在积极探索企业变革发展之路。行业知名代理商不断扩张， 您准备好了吗?世界著名零件分销商ARROW电子设在上海总部的电话销售中心正在不断扩大，大型分销商开始更多的关注那些来自科研院所、中小型企业、高校的小批量物料采购订单。大联大（世平国际）在今年可谓是出尽风头，继兼并品佳INFENION、富微REALTECK线后，近期又拿下大陆知名的单片机提供商高奇电子MICROCHIP等产品线，在亚太地区一下子甩开了文晔电子等公司，产品结构覆盖处理器、功率器件、存储器、外围辅助元件等，一跃成为亚太地区电子零件分销商的老大。图（正在迅速崛起的分销商）这是国内一份权威电子杂志的调查评选的处的结果，大家可能非常熟悉上面的不少企业；但是在5年前，他们跟大家一样的默默无闻，而今他们已经发展成为了行业内的佼佼者。全科科技立足服务于通信设备市场，提供了高端处理器、通信元件等专业服务。全科科技于2003年代理Broadcom全系列产品，现已升级为Broadcom的台湾及大中华区总代理。中电华星立志成为专业的电源产品供应商，旗下拥有美国VICOR、瑞典ERICSSON、美国Primarion等众多国际知名电源品牌，在北方区赢得了大部分的市场份额。除了这些，我们大家可能都知道早期的武汉昊昱电子已经开始涉足芯片研发了；英特翎公司的几个兄弟已经做起了授权代理的生意。我们身边的老朋友，从93年就开始提供偏冷门产品服务的深圳驰创公司去年年销售额已经悄悄达到了3亿。公司在原有芯片供货服务的基础上新近又引进了丹麦的电源模块产品线，进一步提高了公司的产品竞争力。从以上数据可以看出，不管是行业的分销巨头还是不知名的贸易企业，他们都在探索企业强大的变革发展之路。行业里的每个人都在进步，行业里的每个企业都渴望着强大。原本可以高枕无忧的市场正在被别人一步一步的分割。市场竞争的战火已经烧到家门口了，已经逼迫我们必须想想办法，考虑该如何壮大企业规模，如何去提高综合实力。怎么去做强做大以下是北京、上海、西安、深圳四地企业的现状分析，我们随机抽选了各区域50家代表企业进行问卷调查，综合分析四地企业的经营现状，通过现有生意模式、企业规模和发展速度、企业主经营能力、产品竞争力、目标市场的机会、企业影响力共6个方面进行对比分析。通过这组数据分析，我们就可以看到目前整个行业的大致现状（每个对比项目满分为5分，附表）。对比项目具体内容现有生意模式柜台销售、贸易倒货、终端客户、国际销售、国际采购企业规模和发展速度年销售额、公司成员规模、年平均增长速度企业主经营能力企业主的专业水平、再学习能力和经营管理能力产品竞争力核心产品、辅助产品和技术支持能力目标市场的机会现有市场和潜在市场的机会企业影响力行业知名度、品牌度和影响力对比项目北京上海西安深圳现有生意模式5434企业规模和发展速度3324企业主经营能力3443产品竞争力3333目标市场的机会4334企业影响力3324满分30分21201722第一、生意模式之对比图销售模式指的是我们的生意模式。生意模式包括国内生意和国际生意，分为柜台销售、同行倒货、终端厂家采购、国际贸易等。目前我们的国内贸易包括：柜台销售、同行倒货、终端采购。柜台销售和同行倒货是国内贸易的基础模式，现在已经失去了早期的巨大作用，企业开始招募更多专业人士拓展终端采购市场了。在北京、上海、深圳等地，很多公司已经开始通过（办公室销售）拓展国际贸易。国际贸易指的就是利用国内的现货资源面向海外销售或者从利用国外的现货资源拓展国内市场空间。第二、企业规模和发展速度之对比图企业规模和发展速度指的是我们企业发展的现状。规模包括年销售额和公司成员规模 。发展速度指的是年平均增长速度。在深圳和北京地区不乏有年销售额上亿元、公司规模近100人的同行企业。大家都知道的宏图伟业、三泰兄弟、科伟奇、深圳万象、恒昌亚怡、经营红宝石电容的原大光电企业、专业立足安防领域提供线缆供货服务的深圳联嘉祥电子。深圳地区改革开放和勇于进取的创业精神促使深圳企业一直走在全国的前列。第三、企业主的经营能力之对比图企业主的经营能力包括企业主的专业水平、再学习能力和经营管理能力。举一个中发市场身边的例子北京科伟奇老板岑建冲虽然没有在高等学府深造过，可是他敲起五笔来比手下的本科生都熟练。公司新近上了一套K3的ERP管理系统，他是用得最熟练的那一个。 听说西安方元电子的宋总和爱人还一起上夜校学英语。这种学习、敬业的精神堪称我们行业的榜样。21世纪的企业竞争首先是人才的竞争，我们的企业主首先就应该是一个人才，一个能学习的不断吸取新知识的人才，一个与时俱进的人才。第四、产品竞争力之对比图产品竞争力指的是企业的产品结构和技术支持能力。产品结构分为综合产品，包括核心产品和辅助产品；专一产品指的独立一个产品线。比如以西安先行舰微公司为例。先行舰微电子产品以高功率电容为主，集成电路为辅。远征电子以集成电路为主，芯片测试服务为辅。技术支持能力指的是企业是否设有专门的技术工程师协助用户选型和解决产品设计过程中出现的问题。比如陕西航晶微电子公司设有专门的FAE技术工程师，中发网50强会员如胜创特、昊天诚业也都配有自己的售前/售后技术支持。深圳地区因为广大的现货资源，灵活的生意模式，其现场配货能力强在同行业中是很突出的一个特点。 第五、目标市场的机会之对比 图 目标市场的机会指的是企业现有的市场和潜在市场的机会。西北地区的目标市场以军工市场为主，民品和工业应用市场为辅。目标市场我们主要通过军品市场、工业应用和民品市场三块来对比。华南、华东素以IT制造基地扬名，其民品市场是众多大型电子零件分销商非常看重的一个领域，这也是为什么很多分销巨头愿意将总部设在香港、深圳、上海的原因。随着市场竞争的激烈，信息交流的发达，以前各个区域单独经营“一亩三分地”的局面被打破了，曾经是西部企业领衔的军品市场，已经开始遭到了全国各个地区竞争企业的进攻了。很多北方企业也纷纷南下抢夺民品市场。 第六、企业影响力之对比 图 企业影响力指的是企业的行业知名度、品牌度和影响力。比如说做电脑，我们马上就想到了IBM、联想等。深圳企业因为面向全国的销售模式决定了他们必须扩大企业的影响力，不管是网络平台还是平面媒介，传统展会宣传，我们随处可以见到深圳同行的身影。我们现场的很多朋友也都是通过朋友介绍、广告查询等方式与深圳同行建立合作联系的。 通过以上6个方面的对比分析，我们可以很清楚看到我们所处的市场环境是怎么样的。如此激烈的市场竞争，决定了我们的每个企业主必须想方设法提高自己的实力，把企业做强做大。正所谓，“逆水行舟，不进则退”，那我们怎样才能把企业做强做大呢。本人建议从以下几个方面入手。 第一、建立企业的核心竞争力 企业的核心竞争力需要从各个方面体现出来。产品竞争力、产品利润水平、销售模式优化、管理效益等等，都是企业核心竞争力建设所不可或缺的。这里，我们主要讨论产品、利润水平及销售模式三个方面，希望能对分销商朋友有所帮助。1、优化产品结构，提升产品竞争力建立企业的核心竞争力，最重要的一点是要提升企业的产品竞争力。在电子分销行业，产品竞争力包括企业的产品结构和技术支持能力。产品结构分为综合产品和专一产品，综合产品包括核心产品和辅助产品；专一产品是指独立的一个产品线。技术支持能力指的是企业是否设有专门的技术工程师协助用户选型和解决产品设计过程中出现的问题。提升产品竞争力的前提是要优化企业产品结构。每个企业都要确认一点，是综合产品还是专一产品经营。综合产品经营也就是大家经常提到的混合分销商，比如说多品牌经营（多个半导体品牌，各品牌的产品有重复或各不相同的）；还有多产品经营，比如集成电路、电阻电容、PCB板都有经营的。笔者所在的北京中发电子市场里有很多企业都属于这种综合产品经营的混合分销商。专一产品经营指的是单一品牌经营，比如昊天诚业公司只做MICROCIP单片机产品、胜创特只做NXP单片机产品，或者是单一产品，比如深圳美盛电子主营存储器产品，品牌包括INTEL、HYNIX、SPANSION等。不管是综合产品经营还是专一产品经营，都是企业根据实际经营情况确立的产品结构，只要适合并能促进企业发展的结构，都是有用的。企业管理者要在合理利用公司资源尤其是资金、人力资源的前提下，慎重分析、优化、整合，确立一个最合理的产品结构，突出优势产品高利润产品，砍掉落后的陈旧的产品线，而不是单纯扩大产品线，加大库存备货量导致公司产品线过于延长，占用大量资金，无法突出优势产品的竞争力。根据实际情况，企业应当重视产品应用技术支持能力的加强，这是提升产品竞争力非常重要的一个环节。众所周知，一个高品质的电子成品能够最终在市场上面世并大量销售，是专业工程师经过理论设计、模拟测试、电子元器件选型、样机调试、小批量试生产、大批量生产、老化测试这些科学流程完成的。随着国际各大电子半导体品牌通质产品功能的重复性日趋加剧，同样一款处理器产品往往很多品牌都可以选用，但工程师一定要挑选到那种功耗较小、成本较低的综合性价比最高的那款。而在这个过程中，很多时候就需要我们这些电子分销商企业的产品技术工程师来做方案推荐。前两天跟北京恒昌亚怡的陈总沟通，他还特别告诉我一点就是公司加大了技术支持的力度，花重金特别聘请产品应用工程师，主持基于公司销售产品的很多终端应用方案，此次在TBF展会上展示的数据线就是基于ALTERA芯片基础的自主产品。记得2000年刚入行的时候，当时的老板告诉我一点不要被那些众多的型号弄怕了，就跟卖菜一样，萝卜当萝卜卖，茄子当茄子卖，记住型号就可以。当然这种方式在早期还是挺受用的，因为很多采购工程师都是科班出身。随着市场竞争的加剧，想想，很多时候如果我们只是跟卖菜那样，你的产品竞争力更多时候只会体现在价格上（价格战是我们这些贸易分销企业最不愿看到的），显得单薄无力。可见，根据公司发展阶段尤其是新产品推广应用的需求，直接聘用或者邀请兼职工程师，都是帮助企业提升产品竞争力，获取商业机会的关键环节。现在很多公司要求销售员掌握公司产品基本的封装形式、包装方式等参数，这都是市场需求的直接体现。 优化产品结构，突出优势产品高利润产品，砍掉落后的陈旧的产品线，释放积压的资金，适当加强技术工程师的培养或者企业销售员的技术知识，都是提升企业核心竞争力的关键。2、走专业化路线，扩大主产品利润昊天诚业公司是一家以MICROCHIP品牌为主，一直耕耘在MCU领域的专业电子分销商。 “专心专意做单片，我们始终会执着于这个事业。今后还会围绕这个行业，在单片机周边提供配套服务。我们的技术队伍正在不断的提升，今后会加进诸如DSP、UM、GPS 的应用与推广。为客户提供一站式服务，无论在价位还是品质方面都能够满足客户的采购需求。” 昊天诚业总经理胡冬梅如是说到。这种以单一品牌构筑的产品策略在中发市场多家商户中得到体现，比如以NXP为主的胜创特电子，以LATTICE为主的北京华晶基业电子，以日本红宝石电解电容为主的原大光电子，以韩国高奇普法拉和三和电容为主的北京多元科讯电子等。专业化的产品路线不一定是专一品牌的单独经营，也可以是某个专业应用领域的产品经营。比如以电源管理器件、网络接口器件为主打产品的捷力华电子就是一个鲜明的例子。我们也可以通过经营多种品牌的方式树立公司在电阻电容应用、中央处理器、逻辑控制单元、存储器等专业领域的产品竞争力。多个品牌，一个领域，这样的企业往往成了众多采用不同应用方案设计产品的采购商热烈欢迎，自然也保证了企业能在激烈的市场竞争中脱颖而出。在优化产品结构环节，我们提到了一点，不管是综合产品经营还是专一产品经营，只要企业确认走专业化的产品路线，专业的销售，专业的推广，专业的应用，都将有助于提高企业的产品竞争力。最关键的一点，要扩大主产品的利润水平，主产品包括公司的优势现货、期货产品及优势渠道的产品。现在有很多企业不仅提供芯片服务，还提供辅助元件服务，但是所谓的辅助元件服务往往是给客户配单的。一般来说，主产品的平均利润都能维持在10%-25%之间，而辅助配套的那些产品平均利润多在5%左右，有的甚至都是不赚钱或赔钱的。显然，一个企业的发展壮大不能把宝压在这些辅助产品身上，这些产品往往是某个重要生意的添头。这是很多提供电子元器件配套企业要明确的一点，你企业的产品竞争力主要体现在主产品上，要加大力度挖掘主产品的利润，而不是大力把资源浪费在辅助产品上面。可见，走专业化路线，提高住产品的利润水平，要求的是企业主把有限的资源集中在核心的产品上，同时挖掘核心产品的利润，把优势的产品做深做透，培养起企业自己的富有特色的产品品牌影响力。我们经常可以看到一种现象，很多采购商朋友按BOM单的品牌直接去找某个供应商，而不是柜台里、网站上到处乱找，可见企业的产品品牌影响力已经开始发挥作用了。 3、扩展生意模式，获取更多生意机会生意模式指的就是我们的销售模式。目前，生意模式包括国内生意和国际生意两部分。国内贸易分为柜台销售、同行倒货、终端厂家采购，国际贸易包括国际销售和国际采购两种。柜台销售和同行倒货是国内贸易的最基础模式，现在大家耳熟能详的众多电子分销商企业早期都是从柜台生意做起的。不过，随着同行的增加，柜台模式已经没有早期那样巨大的生意作用了，更多的是一些小批量采购配单和企业的展示窗口。如今，企业开始招募更多专业营销人才拓展终端采购市场了。所谓终端采购市场，指的是那些电子成品制造商，这些制造商是电子元器件产品供应链的最末端，是整个供应链的消化端。不管似乎哪种销售模式，最终这些元器件产品都要送达到终端制造商手里。在北京、上海、深圳等地，很多公司已经开始通过（办公室销售）拓展国际贸易。国际贸易指的就是利用国内的现货资源面向海外销售或者从利用国外的现货资源拓展国内市场空间。国际贸易的高级阶段是把国际上的产品资源整合起来，为国内市场服务，也就是说利用国际采购渠道建立产品优势，从而扩大国内市场份额。目前，传统的柜台销售已经演变成了柜台销售和写字楼销售相结合的综合销售模式。随着中国加入WTO后，中国经济已经完全融入到全球经济的大体系里了，有些传统的元器件分销企业考虑到国内电子元器件庞大的现货储量，已经悄悄的做起了元器件“出口”的生意。利用国际市场的供需变化，从国外分销商手里直接购买国内市场紧俏的产品，把国内囤积的现货高价卖到国外去，这的确是一个大胆的想法。正如大家所料想的那样，这样的企业最终吃到了鲜美的螃蟹。中发市场里如北京科伟奇电子、香港宏图电子等都是成功的代表。国内贸易、国际贸易；柜台销售、写字楼销售；同行倒货销售、终端厂家采购供货，这些已经被广大电子元器件分销商证实的高效可行的售模式完全值得我们去考虑。不过，一定要记住一句话，合适的才是最好的，不是把销售模式都上全了就可以赢得天下生意。销售模式只是决定企业最终能否实现高利润回报的手段之一，并不是全部，企业要根据自己的具体情况量力而行，循序渐进。经常跟很多企业老板交流，他们都会这么提一句话：“我们的生意主要是几个大客户提供的”。这就说明一点，我们的生意模式也是有分主次的，如果企业的产品更适合国际市场，那就需要加大国际市场的投入力度；反之，如果更适合国内市场，那就需要加大国内市场营销团队的建设；如果一种销售模式无法给企业发展带来帮助，那就可以直接砍掉，没有什么舍不得的。第二、加强企业内部管理 我们经常说，管理出效益，可见管理在企业建设过程中的重要性。加强企业内部管理这个环节，我们主要从企业制度建设、质量标准管理及企业学习能力三个方面加以阐述，希望能对大家有用。1、完善企业制度，规范赢得效率其实，所谓的企业制度不一定都要特别的规范，跟上国际步伐，上得了MBA案例。企业进行制度化管理，最关键的一点是企业的经营管理必须做到有章可循，不能什么事情都是老板口头说了算。口头式管理不仅很难保证企业的统一管理，还很容易产生沟通内耗。公司不大，帮派不少；部门、人员间互相扯皮的事情屡见不鲜，这些都是缺乏制度统一管理的弊病体现。我们经常可以看到很多国企，办公室、厂房里到处都张贴着各种制度，然而真正的管理效益不见得就很高。可见，制度不是张贴出来的。建立企业制度的目的，是要树立制度化的标准的思想意识，统一思想，统一行为，减少内耗，增进沟通，充分挖掘企业资源，保证企业实现最大合力。目前，很多电子分销商企业在企业管理尤其制度化建设方面都比较欠缺，很多企业内务都是老板一口说了算；一旦老板不在，很多工作就无法落实。可见，企业建立一定的制度化管理是很有必要的。那么，什么样的制度才是比较适合我们目前这些电子分销商企业的呢？笔者认为，企业制度首先要符合公司现阶段的发展水平。如果我们一味去追求ISO9000等高级认证，建立一堆堆认证文档，而忽视了企业的基础建设，那就有点本末倒置了。我们看到不管公司大小，都有一个比较成文的日常办公管理制度。通过这个制度，公司可以达到统一上下班时间、统一办公文档等目的，实现企业管理的初步标准化，有助于新生力量的培养，提高管理效率，促进公司壮大。目前我们行业里的很多分销商企业，针对办公室、人员招聘、财务支出、质量管理等都有一定意义上可执行的不成文规定，这些规定都是从平时的管理实践中摸索出来的，有一定的实际意义。其实，作为企业管理者在建立公司管理制度的时候，很有必要参考现行的一些不成文，总结并规范成一个标准的管理文档。由小到大，一个公司的不断发展需要依次建立标准的办公室管理制度、日常行为规范、财务制度、人事管理制度等等，而这些制度的建立都是离不开管理实践的，是与公司现阶段的发展需要紧密联系的。其次，公司制度管理，关键是要注重实效性。刚才我们提到的以前老国企到处都是的制度标准，更多的是一种面子文章，没有真正的实效性。我们都知道，一个可行的、合理的制度是与企业最基础的管理实践息息相关的。我们经常会去参观一些优秀的代表企业，也会看到其中某个管理制度很不错，有人可能不假思索的就拿过来用上，然实施的结果并不尽如人意。出现这种情况的根本原因是管理者忽视了制度实效性的问题。往往一套不错的管理制度是跟本企业的管理实践紧密相连的，脱离这个企业的管理实践特点，这套制度仿佛成了“无源之水，无本之木”，没有了生气，更别出发挥出积极的效益。我们经常看到很多下游生产制造商的管理制度更多体现了生产制造的特点，不一定就适合于我们这种以贸易分销为中心的企业。可见，只有从制度的实效性出发，才能更大的发挥制度管理的积极性和作用。那些不顾企业管理实际，那种从各大管理书籍、MBA教程中截取各种经典制度的做法，是不可取的，没有实际意义。在企业制度管理的最后一个环节，我想重点提醒一下，那就是就算多么科学、高效的制度，如果无法坚定的贯彻执行，其结果也是一纸空谈。在企业管理很多经典文章中，都提到了执行力的问题。一个企业执行力的水平如何，将直接关系到企业的生存和创新。我们经常可以看到很多企业拥有一班朝气蓬勃的年轻人，经常的开会讨论，整个会议室里蹦跳的都是精灵般的点子和各种美妙的思路。中关村的很多早期公司都富有“点子公司”的经典色彩，然而，这些企业真正存活到今天的很少。“企业，死于创新；企业，死于创意”，究其原因就是执行力的问题。一个公司里都是出点子做决策的人，却没有一个真正去干活落实的人，可以想像这样的企业怎么能健康的生存下去呢。企业制度管理也是这样的道理。从最普通的考勤管理这个案例说起，我记得我原来呆过的一个单位曾经为此问题伤透脑筋，于是出台了一套奖惩监督制度。可是，迟到早退的现象并没有因此消失掉，反而是愈演愈烈。结果发现，原来执行考勤监督的行政人员每次提交到财务部的考勤表跟每天实际的考勤情况有差距，有拖人打卡的，有私下跟行政说情拉关系的，有部门主管出面挡箭的想想，一个制度引出了这么多的毛病。可是，如果我们的行政人员严格按照这个标准来执行的话，我想那些迟到早退的坏现象早就该消失了。看来，制度虽好，还需要管理者的坚定执行才会更好。一个企业就好比一辆高速行使在公路上的汽车，制度管理就是那块刹车板，司机就是企业管理的执行者。汽车要跑得快跑得安全，没有刹车板是万万不行的；光有了刹车板，司机不踩刹车那也是很危险的。可见，我们要让一个企业保持迅猛的发展势头，在注重企业制度完善和实效性的基础上，坚决“按章办事”是非常重要的。2、建立质量标准，赢得长久生意国内知名ERP管理软件提供商金蝶公司认为电子行业的质量管理包括：为企业提供从供应商评估、采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、委外加工入库检验、发货检验、退货检验到样品管理、质量事故处理、客户投诉处理等全面的质量管理与控制。针对广大电子元器件分销商来说，质量标准包括供应商评估、采购标准及入库检验、库房管理标准、发货检验、外包装标准、客户投诉处理、退货管理及退货检验等。每个企业根据公司实力不同可以建立相应的有效的质量管理标准。企业内部管理，关键的一点就是产品的质量管理；对众多介于上游原材料生产商和下游成品制造商中间的广大电子分销商企业来说，质量管理的重点在于产品的品质管理。产品品质的管理，直接体现了企业管理的水平和力度。很多炒货商家“以假充真，以次充好”的行为是十分不可取的。“质量就是生命”。从严格意义上说，产品管理就是企业的生命管理，因为产品品质缺陷而失去生意的例子比比皆是，但却很少有人引起重视。我们经常还可以看到通过普通报纸加透明胶来包装的元器件；不要说防水防静电等问题了，运输过程中造成的管脚损坏是很经常的现象。很多创业初期的企业大多有这样的经历。可是试想一下，这样的包装这样的产品如果送到航天研究所、制造企业单位去，你说谁敢用呢，谁还敢跟这样的分销商合作呢。我记得行业人士深圳弛创电子总经理吴振洲说过，产品管理的核心就是品质管理。企业要求做到产品入库严格检验，产品出库不得马虎，所有产品统一标签，统一包装，对于芯片产品更是要求做到出入库严格的静电保护管理。相对3年前的行业环境，我们可以看到现在很多企业已经开始注重产品包装的环节了，元器件存放过程中的防静电保护防氧化了。的确，专业的产品必须是专业的管理。广大分销商朋友首先要有电子元器件品质管理的意识，然后根据企业现阶段的实际情况，制定出一套可行的质量管理标准，只有这样你才有可能树立良好的行业口碑，赢得更加长久的生意。 3、加强内部学习，提升团队能力 加强企业内部管理，很重要的一点就是要提升整个团队的业务能力，而提升团队能力的关键就是要不断的学习。建立一个“想学习、爱学习、会学习”学习型企业团队，是企业内部管理的战略使命，