问题分析与解决技巧46802.ppt

问题分析与解决技巧 ProblemSolvingProcess 讲师 戴雪银 课程大纲 一 问题的成长与发生二 问题的发掘三 解决问题四 原因分析五 原因确认六 对策拟定七 决策分析八 针对决策实施追踪九 执行确认十 再发防止 一 问题的成长与发生 一 什么是 问题 定义 就是当现状与标准 或预期的状态有了差距时 我们就说我们遇到了问题 二 问题的分类 依照 问题 发生的时间性来分类 则可分为现状导向型与未来导向型等两大类 问题改善 现状导向型 未来导向型 感觉型问题 五官 摸索型问题 分析 例 不良品多 故障高 例 成本高 周转率低 目标型问题 提示 创意型问题 意愿 新技巧型问题 认识 例 成本 效率 例 产品设计 例 导入自动化 计算机化 如果以问题结构本身分析 则所有的 问题 又可以分解为 现象 问题 远因 及 近因 等几个层次 其结构就如冰山一般 三 问题的结构 问题结构冰山 三 传统的问题解决方式 事实 Why 进一步分析 解决 地位 经验 知识 特点 倾向靠自己的地位 权威 知识及经验来判断问题 解决眼前问题 缺点 对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处理 至于事实真相 根本原因却无法彻底去追究解决 不足以应付变化万端的企业环境 问题解决程序简表 四 全面性的问题解决方式 当我们观察到 或发现 时 问题 原因 对策 衡量 追踪及控制改善成效 这现象是否正常 跟标准或目标比较差异 偏离程度 分析原因 其差异是否不该存在 设定改善目标并形成解决方案 为什么会发生异常 如何改善异常 如何控制发生异常的原因 比目标95 低了2个百分点 依以往数据判断 差异过大为异常 请假人数太多 处置 问题发生立即采取的措施 治标 解决问题的手段 治本 避免问题再发生的方法 确认并定义问题What When Where Who How Howmuch 公布人员出勤情况 强化请假管制 加强员工向心办 现象 例如 人员出勤率93 收款机故事内容 在一个店内 店内的人正在关灯时 一个男人出现并且要钱 店主打开收款机 收款机的内容物被抓取 而出现的那个男人离开 警察也迅速地被通知题目 在店主正关灯时一个男人出现 那个男人是个强盗 故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 开收款机的男人是店主 店主通知警察 有人打开收款机 要钱的人抓取收款机的内容物后离开 收款机内有钱 故事未说明约多少 强盗要店主的钱 故事包含一系列的事件 有三个人 店主 要钱的人 警察 案例 问题解决程序与手法 问题解决程序与手法 续 五 问题解决的阶段与可用工具 1 问题可分为单一状况与复杂状况两种 1 1单一状况如问题发生的状况十分单纯 就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策 1 2复杂状况由于大部分的问题均极为复杂 单凭个人的力量很难发现 评估 证实并解释所有的数据 因此必须运用团队的力量 将所有数据加以整合运用 来找寻真正的原因 二 问题的挖掘 2 协助问题发掘的方法 1 问题发掘的基础是因果思考模式 而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论 而舍去不能支持的推论 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法 来运用他们所有的经验及判断能力 2 发掘问题的方法 一般包括 脑力激荡法 名目团体法 面谈法 脑力激荡法 脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法 它重视的是构想的产生及多样化 因此必须避免贸然的批评 使得各种富有创意的构想都能在自由 开放 相互沟通交流的情形下产生 缺点在于 找到问题的时间较慢 而且也仅能就单独的问题讨论 必须把握的原则 A 绝不批评别人的意见 B 意见愈多愈好 通常至少五十则以上 C 让参与成员自由联想 D 可以搭在别人的意见上自由发挥 名目团体法 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上 然后收回纸条 从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法 特点 与脑力激荡法相比 在比较非公开的场合中进行 它可以较快的找到问题 而由于可以搜集到多数的问题 也比较容易得到问题的重心 面谈法 从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法 使用原则 在于先将题目或问题放大来谈 不然如果题目太小 受限太多 会使得好的意见发展不出来 注意 利用上面各手法所收集来的意见 必须经过整理后才能使用 通常又可以用特性要因图 系统图及KJ法来归纳 KJ法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤 1 决定主题 2 利用类似脑力激荡等手法 针对主题来进行语言数据的收集 3 重新确认 修正语言数据 4 语言数据卡片化 5 卡片的汇集及分群 如何使用KJ法 表 问题评估表 案例练习 情报 昨天晚上七点过后 陈董事长在第一会议室开完会 回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌 其中一人名叫江大宏 是绰号 阎王爷 经理高和夫的义弟 工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为 但是总经理对于类似问题 经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意 三 解决问题 资料分析和判断 选出的问题 清楚的问题描述预期未来的状况 定义问题 这个阶段的重点是找出 1 问题何时发生 2 问题是什么 3 如依金钱 损失之订单或时间等换算 问题所造成之成本损失为何 在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述 在解决问题的过程中 明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向 一旦进入错的方向 则以下的步骤也将徒劳无功 不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题 例如 缺乏档案管理员 与 档案已积压8周了 是不相同的 有时候 会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果 或是相反之意见 因为希望结果之陈述与真正问题的陈述 往往容易混淆不清 收集每一种状况的资料能帮助指出问题所在 及拟出一个明确的问题陈述 在订定问题陈述时应避免下列事项 避免在陈述的句子中使用 缺乏 等字眼 因为这样比较容易将解决方法陈述出来 而未能将导致问题发生状况描述出来 1 定义问题 2 问题定义的重点 尽量使用4W2H法以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题 最好以问题在什么状况下发生为导向 问题定义 是将问题的特性用 4W2H 格式表示出来 为什么是问题 现象发生后 首先讨论 现在发生什么事情 what 以评估及澄清现况 而且要追问为什么这是一个问题 是否真正会影响到效率或是质量 解决以后是否会再度发生 3 问题检讨 现象分析 若是简单的问题且不必知道或追究其发生原因者 可跳过此步骤直接进入决策分析之程序 但若是问题复杂则可以采取下列方式分析原因 借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因 而对策即为原因之相对 1 对于经营上发生之问题或数据性之问题 可采用 特性要因图 查检表 柏拉图 等问题分析之程序或方法以找到原因 2 对于偶然发生或非数据性之问题可采用 特性要因图 达飞法或系统图 以询问三个或五个为什么的方式 以找到原因 在做问题原因分析时 常会用到层别法 特性要因图 柏拉图 系统图等手法 四 原因分析 步骤一 用三现或关连图方式将所列举出的各问题之间的因果关系再予确认 并判断出治标与治本的问题 也就是处理的优先级别 步骤二 进行 原因界定 的确认 确定所找出的问题是否在自己能力范围之内可以解决 如果本身能力不能解决 就必须回到 问题发掘 的阶段重新开始 如果在自己能力范围内 也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度 或阶段 五 原因确认 层别法 找出群体之相同点与相异点 并因此确定努力之方向 表 原因分析 层别法 特性要因图 鱼骨图 定义 为一种藉由分析整个过程以确认 区别及定义问题根本原因的方法 因其采取分枝方式表示 故又名 鱼骨法 又因其为Kaoru Ishikawa教授所发明 也有人称为Ishikawa图示法 鱼骨图的基本结构 要因 召开头脑风暴研讨会 在最初的草案阶段 对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法 6M Manpower Machinery Materials Methods Measurement Mother nature 6M方法常规图 问题 特性 结果 人 测 环 法 机 料 中间原因 案例 员工流失率 柏拉图 柏拉图又叫重点分析图 系意大利经济学家Pareto在统计国民所得时发现全国80 的收入归于20 之人口所有 乃提出柏拉图法则 重点分析图的做法 决定统计项目 设计统计表 决定期间 收集数据 统计各数据 各项目按数据大小顺序排列 求各项目之百分比 绘入纵轴及横轴 给上柱形图 记入折线 系统图法 为了达成所决定的目的与目标 依 目的 手段 系列做有系统的展开 以寻求最适当手段及策略的方法 将达成目的的手法 方法 做有系统地展开 方法展开型系统图 如质量表般 将要求质量展开成构成要素之 构成要素展开型系统图 在连续两天以上假日在提款次数频繁的ATM有30 以上的持卡人领不到钱 纸匣没钱 网络断线 一次因 二次因 对策 ATM故障 扩充主机容量 定期维修 故障排除 备援拨接 设备 线路 立即补充 卡片阅读机故障 纸卷用完 立即补钞 加强监控 一次装满 钞票提完 钱未装满 加强监控 加强监控 通知厂商 加强监控 加强监控 举例 六 对策拟定 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡 创意思考 如模拟法 排除法 等来产生可能的解决方案 这阶段在思考上的目的 主要在尽量追求方案的数量 七 决策分析 1 确定问题解决的目的首要的原则是 针对问题解决的目的下对策 首先要订定问题的目的 即是决策的目标 也就是决策所要完成的明确细节 有时候在找出选择方案之前 便要先订定目标 因为决策分析不是要找出一条行动路线 然后建立一套理论来支持这条路线 而是要从目标点出发 再找出最能完成此一事项的选择方案 决策矩阵法这是一种极为逻辑的选择方式 好处是在设计决策矩阵时 可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较 并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择 等决策选定了以后 还要针对此决策是否有负面影响作一评估 如果风险太大 则此决策仍然不能执行 决策过程中要了解 决策障碍 也就是风险评估 为避免在执行决策后 出现新的困难 风险评估是必要的一项步骤 宁可选择不十分理想 但是风险小的方案 避免去选择接近理想 却具有危机的方案 方案和分析1 以脑力激荡产生可能的解决方案 2 运用创意增加解决方案的数量 模拟法 排除法等 表 原因分析与对策评估 系统图 原因别查检表 表 对策行动计划 行动计划与实施追踪表 八 针对决策实施追踪 对于订定的决策 必须追踪其执行进度 可使用的方法包括 1 甘特法 列出行动计划表以5W2H定义问题并使用whodowhatbywhen的原则进行追踪 2 网络图 列出作业表并将决策完毕的执行计划一一列出 并列出何者为先行作业 何者为后续作业 用网络图可以按部就班的完成预订的计划而无任何遗漏 九 执行确认 本阶段工作重点主要有 1 执行计划及衡量计划进度 并使用统计工具来收集资料 2 察访顾客和供应者以收集意见 3 就 改善前 和 改善后 的结果进行检讨 4 评估结果 十 再发防止 再发防止 主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况 然后再回到现在来思考 在最能够发生效果的时候 立刻采取行动 潜在问题分析 是这个阶段常使用的方法 但使用 潜在问题分析 需考虑到一些无法想象和遥远的可能性 因此必须付出极大的决心才能做到 在 再发防止 时首先要建立一个共识 即是必须以一种积极的态度开始 而且 再发防止 的价值评估 可能会在很久以后才能看出投资所获得的报酬 潜在问题分析 是一种自发性的行动 逻辑上有四个连续步骤 1 寻找出某项计划 方案或作业上的弱点 2 在弱点中找出可能不利的影响 甚至必须立即采取行动的特定潜在问题 3 找出原因及可能防止的方法 4 若预防行动失败或无效时 如何紧急应变 所采取的预防行动或紧急应变 必须针对下列各项来决定 a 实施的对象 b 经济观点 成本及回收 c 实施可行性 d 常识 再发防止 在本程序上与 原因分析 及 决策