滨州渤海国际广场项目招商方案.doc

滨州渤海国际广场业态规划及招商初步建议一、滨州概况滨州，兵圣孙武故里，春秋齐国古都。滨州市位于山东省北部、黄河三角洲腹地、渤海湾西南岸，北通渤海，东临东营市，南连淄博市，西南与济南市交界，西与德州市接壤，西北隔漳卫新河与河北省海兴县、黄骅市相望。是建设海上山东和黄河三角洲开发两大跨世纪工程的主战场。 全市境域横跨黄河两岸，东西最大跨径120公里，南北最大跨径175公里，总面积9444.65平方公里。辖惠民、阳信、无棣、沾化、博兴、邹平和滨城6县1区，全市人总人口366.15万人，滨州市地势南高北低，大致上由西南向东北倾斜，渐次过度到大海。以小清河为界，全境呈现南北两种不同类型的地貌特征：小清河以南为低山丘陵区，以北为黄河冲击平原。滨州具有依河傍海的天然优势，是蜿蜒五千里渤海湾的地理轴心，京津塘和山东半岛两大经济区的结合部，环渤海经济圈与黄河经济带的交汇点。环渤海经济圈的崛起，黄河经济带的振兴，为滨州的开发奠定了基础。素以“华北枢扭”、“五省通衢”著称，交通十分便捷。二、项目概况位于滨州市黄河三路以北，黄河四路以南，渤海七路以西，原市委、市政府所在地，是滨州市的文化、商业、政治中心，所处位置居目前滨州的商业核心街区。项目占地面积211。亩，建筑面积25万平方米，共分为三期开发。1、项目定位区域型购物中心（SHOPPING MALL）Shopping Mall是指在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中，许多商店、娱乐设施和餐馆组成的大型零售综合体，是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。2、定位依据SHOPPING MALL是国内最先进的商业业态，具有领先性和强大的生命力。SHOPPING MALL也是市场关注的热点，便于炒作，容易引起市场关注。SHOPPING MALL也是滨州市场的商业空白点，目前滨州市场上有代表性的商场除银座购物广场和上海华联超市外，仍然以单一购物功能为主，缺乏集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的商业集合体。为了实现“全员、一站式、一次性购足”的目标，MALL需通过设置大型百货、超市及各类不同行业的专卖店、娱乐场所、文化广场、餐饮店等覆盖各个层次不同类型的顾客，再辅以专业店针对消费者各色需求，其间穿插各类特色店以吸引旅游购物者。正缘于这些特点，容易让人产生“无主题经营”的感觉。从营销的角度讲，主题是一种基于STP（特定目标市场）选择后的特色定位，由于对商圈内消费者进行了细分，它必然会排斥一部分消费者，这似乎与MALL的消费者全覆盖特征相悖。 一般认为MALL的最佳功能比例是零售、餐饮、娱乐为52：18：30，并称之为黄金比例，业内人士也都比较认同。当然这个比例并不是绝对的，应灵活应用，但其中隐含的一个原则必须要遵守，那就是：MALL首先是一个卖场，购物功能应占到至少50的比例。如果餐饮占多数，就是饮食中心；娱乐比例太多，就是娱乐中心，都不能称之为购物中心。过分强调娱乐功能，对发展旅游有好处，但吸引不了回头客。迪斯尼的娱乐做得最好，但95的游客只去过一次。所以，MALL首先应当是一种零售业态，可以吸引顾客重复消费。 三、滨州渤海国际广场项目功能布局：渤海国际广场建筑面积达20万平方米的商业面积，按商业业态规划为5区。 A区：规划为精品专卖店.主要品牌商家：麦当劳等B区：建材家居家装为主题交建材家居家电通讯数码3C业态结合在一起,打造具备高品牌号召力和集客力的专业市场.达到优势互补,客户资源共享。主要品牌商家：百安居C区：规划为百货主要品牌商家：香港新世界百货、百盛等D区：超市卖场主要品牌商家：沃尔玛、家乐福、佳士客等中心广场：项目的中心广场是整个项目的灵魂,建筑造型优美，业态组合优化,交通动线良好,视野开阔,是聚集人流的上心区域，规划为全龄层的娱乐休闲区域，规划有综合娱乐城青少年游乐场,特种游乐电玩网吧酒吧茶馆美容美体健身中心时代华纳影视城等。 主要品牌商家：时代华纳影视城 渤海国际广场功能布局表分区面积规划位置规划业态主力商家A区B区C区D区中心广场备注：各区面积并非专指营业商业面积，是指包括商业面积在内盖的公区面积，四、招商目标商家及招商策略 （一）目标商家选择1沃尔玛简介 1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。 沃尔玛目前在中国开设了26家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。 沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质量. 沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。 通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2002年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。 沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过600万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。 公司简介：坚持以顾客的满意为最高目标的经营理念,是家乐福35年来不变的原则；而提供消费者自助量采的商品、以折扣价一次购足所需、宽敞的购物通道和逾万种的陈列商品，更是家乐福经营的重要基础概念。多重选择、低价位、自助式、免费停车、一次买齐所有生活用品的经营方针，更使得家乐福成为台湾量贩业龙头的美誉。 高级欧式量贩大型超市采开放式展示生鲜产品，再经过视觉设计特别精心规划下，表现生鲜水果与海鲜的清新风味，此外，成千上万的日常用品，满足一家大小对于购物与生活的完全需求，家庭生活DIY卖场以满足动手做的家居乐趣，相信您的造访必有耳目一新的尝鲜滋味。1950年，世界上第一家百货商店出现在法兰西。战争创伤逐渐平息，人们的消费欲望被激活，百货业成为一个赚钱的新生意。 1959年，马赛尔富尼耶(Marcel Fournier)和路易德福雷(Louis Defforey)代表两个家族创立家乐福公司。创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特萨伏伊的安尼西开办的第一家店只是一间650平方米的地下室。家乐福开始重新思考人类古已有之的购买行为：他们需要什么？乐于以何种方式购物？愿意在什么样的地点从事购买活动？商店还可以是什么样子？唯一可以确定的是，人们需要便宜的商品。时隔三年，一个占地2500平方米的巨型商场在巴黎郊外的Sainte-Genevive-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。 这便是家乐福的主意：hypermarket高级百货商场，俗称“大卖场”。首先，这是一个相当聪明的策略：把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达的地点：地价较为便宜，商场的结构也更加简易每平米包括地价和全部装配在内的总投资只有传统超市或商店的三分之一。 而对消费者来说，这种全新的仓储百货商店观念带来了前所未有的购物体验：来到一个地方就可以满足所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；自助购物的形式很适合1960年代的精神特质；仓店合一的创意具有工业社会味道。 价格方面的诱惑力更为实在，比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。1965到1971年间，每年销售额的增长率超过了50%。 接下来的三十余年，大卖场的经营模式被广为效仿，家乐福必须不断调整战略以保持活力。1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。这是一个对购物习惯的微妙挑战：以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入的最小部分用于服装的欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。家乐福因此获胜。 此后，折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。 拓展新的业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物的材料来源出产地。 重压下的他乡之路 法国大卖场和超级市场的迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视的政治力量，这与1960年代法国兴起的反资本主义运动不无关系。政府不得不对在国内开设大型的超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营的小型业主的养老补贴。 这对于那些1962年以后发展起来的零售商是一笔不小的负担。家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售额的0.15%。1968年的五月风暴更加使法国社会深陷动荡。第二年，比利时成为家乐福离开故土的首选之地。 1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主的诞生地。但在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。1995年中国第一家“家乐福”开张。到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。 最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式与当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。另外，家乐福还采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。经营权的下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面的关键。 为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。适应当地条件的能力使家乐福在中国、阿根廷或土耳其这样如此不同的地区能够做到同样的买卖兴隆，甚至在大萧条时期经济状况很不稳定的巴西也能应对自如。 无论在哪里，物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。 反击沃尔玛 1999年成为家乐福历史上的重大转机以166亿美元的价格收购另一家法国零售集团Promods。富有戏剧性的是，家乐福和Promods曾是长期对手。 Promods的创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军(Champion)”和“大陆(Continent)”的商标。1979年，其麾下的“迪亚(Dia)”折扣店在西班牙问世。 1990年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈。世界第一大零售商、美国的沃尔玛(Wal-mart)已开始把它的势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业的领地。面对高度集约化的美国沃尔玛集团的巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散的缺点。 诚达集团成立于1987年，是一个多元化经营的国际性集团公司，1995年涉足电子业，并在1996年投资流通业。好又多量贩将以广州及成都为中心，逐渐扩大至全国其他各大城市，预定5至10年内开设15至20家好又多量贩广场。好又多是一家大型的流通业量贩型台资企业，主要经营产品有：零售日用百货、日用杂品、针纺织品、五金交电、照像器材、仪表仪器、工艺美术品、精品、精细化工产品、音像制品、副食品、粮油制品、冷冻食品、干货类食品、烟、 酒类、书籍，并提供相关的商务咨询和商务服务， 配套中西快餐 、电子游戏机娱乐务、食品加工及销售等。好又多百货商业广场有限公司自97年8月开设首家店 广州天河店以来, 又陆续在全国各地开设五十几家新店,至今在广州、番禺、深圳、成都、 昆明、绵阳、西安、武汉、福州、厦门、宁波、温州、杭州、上海等城市均已开设分店, 并以成倍的数量在增长。 好又多量贩经营管理特色 1、博采众长，中西合璧。 商场融汇世界著名商家的先进管理模式，发展出具有中国特色的“好又多”管理模式。 2、经营方式多样化。 有位于城郊的大型仓储式会员制商场,也有社区型超市,两者相互补充，相得益彰。 3、管理干部本土化战略。 为更好地适应国情需要，公司积极推行管理人员本土化，除了少数高层经营管理者为台湾干部外，其余管理干部均为大陆干部，公司并积极培养高层经营管理的大陆干部,给员工提供更大的发展空间。 4、完善的教育训练体系和晋升制度。 公司严格推行一套完整的教育训练体系，并与完善的干部晋升制度紧密结合，为职工提供广阔的发展空间，让每一位员工都有自我成长的机会。 5、人性化管理。 公司推行日本式的管理，美国式的福利，中国人的情怀。以先进的管理规范人，以良好的福利留住人,以深厚的情怀感化人,同时举办多种形式的员工活动,增进员工之间感情交流。 6、经营策略 以先进的电脑化管理，创造“三低两高”：低成本，低毛利率、低管销费用，创造高营业额、高毛利额。百货： 百货主要目标商家为新世界、百盛、吉之岛、铜锣湾等，分述如下： （2）百盛 马来西亚金狮集团是信誉卓著、业务多元化、国际化的工商集团，近十年来发展迅速，成为跨国集团之一，组织健全，资金雄厚。业务范围囊括制造、贸易、零售、房地产、金融服务与资讯科技等领域。旗下有二百余家公司及关系企业。集团属下百盛为马来西亚百货公司兼超级市场最大的连锁机构。百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里发展显著。连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十四间购物中心和超级市场，以及近百余家便利店和精品专卖连锁店，成为全马百货店兼超级市场最大、最成功的零售连锁集团。青岛已开店青岛第一百盛有限公司是青岛第一百货商店与马来西亚金狮集团合资经营的一家大型中外合资零售企业。青岛百盛依托集团和连锁优势，已经成为山东省著名商业零售企业。四年来，青岛百盛成功开办了百盛南山超市、百盛商业大厦、爱客家（淄博）超市、青岛百盛即墨购物中心、爱客家（沧口）超市、青岛百盛崂山购物中心、百盛潍坊购物中心。青岛百盛成为在青岛市区开设最大型连锁商场最多的商业企业,成为纳税最多,就业人数最多的商业企业之一。吉之岛简介* AEON 旗下包括 AEON Co. Ltd.(前称 JUSCO Co., Ltd. 及一百一十二间附属公司及三十五间联营公司。 总揽多元化业务，业务当中尤以零售业务为中心，包括：超级店铺、超级市场、折扣店、百货店、专卖店、便利店以及财务服务、餐厅和购物中心发展商。 * 业务发展至全球十个国家。 * 贯彻顾客至上的服务宗旨。 * 致力提升管理层的竞争优势，同时旨在于廿一世纪的首十年内晋身成为全球：十大零售业之列。 AEON Co. Ltd.（香港吉之岛母公司） * AEON Co. Ltd. 为香港吉之岛母公司，其拥有30年经营零售业务之经验，尤以经营综合购物百货公司为其核心业务。 * AEON Co. Ltd. 在全球拥有逾300间的综合购物百货公司，以营业额计算在日本排名第二大以及盈利贡献计算排名第二大之百货公司。 * 在全球采购网络及管理方面均全力支持香港吉之岛。 吉之岛（香港）百货有限公司 * 成立于一九八七年十一月，并于一九九四年二月在香港联合交易所上市。 * 经营综合购物百货公司为主。 * 提供物有所值及一应俱全的日常生活用品给本地顾客。 * 货品种类分别是服装、食品、饮食及家品。 行业概览 香港业务 二零零二年经济仍然不景。由于股票市场及楼宇市况下调，失业率持续高企，加上薪酬冻结或递减，严重打击消费信心，令整个零售市场经营环境更为严峻。 中国业务 * 中国已加入世贸，其于世界市场之重要性将与日俱增，而其国民生产总值之增长经已超逾世界其它城市。由于当地人民生活水平不断上升，中国市场将孕育无限商机。 业务策略 * 加强于零售业领导地位的承诺 吉之岛致力维持其于零售业的领导地位，继续扩展在华南地区的市场占有率。集团将分别于二零零三年及二零零四年在中山及佛山开设新店，以进一步巩固在当地零售市场的地位。 * 扩展十元店市场的承诺 吉之岛的的经营理念乃为顾客提供物有所值的货品。鉴于现时的经济疲弱，集团将继续积极在GMS以外开设十元广场店，务求以均一价十元为顾客提供各式其式的货品。 * 为顾客提供理想购物环境的承诺 - 吉之岛强调顾客为先的服务宗旨，并竭尽所能为顾客提供优质货品及理想购物环境，以达至安全、安心及信赖之理念。 * 强化吉之岛自有品牌的承诺 吉之岛致力以合理的价格为顾客提供包罗万有的货品系列。集团的自有品牌Top Valu一直实践其物有所值的信念。为信守承诺，集团成立了中国商品开发部以挑选国内的生产商，按集团的特定要求制造食物、家居用品及服装，以确保货品质优及价钱相宜。 2美食广场：“大食代”美食广场是新加坡在中国投资的餐饮连锁企业。1997年在上海南京路梅龙镇广场开设了第一家美食广场以来，至今在中国已拥有13家美食广场，成为家喻户晓的美食场所。“大食代”成功地将外资管理和当地饮食文化相结合，并以其品种丰富、价格适宜、地理位置优越、就餐环境舒适等特点，赢得了中国消费者的厚爱，成为各阶层消费人士外出就餐时的首选场所。“大食代”一般都选择在有综合实力和品牌影响的商场入驻，象上海的梅龙镇广场、香港广场、美罗城、家乐福、来福士、乐购等，无一不是业绩卓著的业界巨头。2000年，“大食代”落户北京王府井的“东方广场”，后又在天津、沈阳、南宁，与全球商业霸主沃尔玛共同入驻大连万达商业广场。“大食代”坚持黄金地段的选址策略，像上海南京西路梅龙镇广场、淮海中路香港广场、徐家汇美罗城、人民广场的来福士广场和北京王府井东方广场，大连万达商业广场等，不是高级写字楼云集的CBD中心，就是销售业绩特优，万千人气聚集的热点商圈。上海诸店日均客流3.6万人次的可喜回报。影院类招商目标客户简介：（1）时代华纳 华纳兄弟公司国际影院成立于1998年。当初的梦想是创立一个享有盛名的国际性复合型影院网络，使其能够为公众提供最佳、最震撼人心的影院效果。通过专家的倾力研究和公司不懈的热情，这个梦想终于变为了现实，而华纳兄弟的联合影院也开始获得全球的赞誉。纵然华纳兄弟公司有要成为澳大利亚、意大利、日本、葡萄牙、西班牙、中国台湾和英国等地市场领导者的雄心壮志，它们也是以提供舒适、选择、服务与科技等为其动力之本。华纳兄弟的跨国企业伙伴已不断地在成为它在全球战略中获得成功的不可缺少的催化剂。每一个地区公司都能根据本国消费者的需求给总公司带去独特的建议和无价的灵感。华纳公司强大的联合性以及它们对人员的整和都能保证，它们将会以无可比拟的能力来为演出行业设立新的规则，从而使自己在这一领域始终处于领先地位。随着进入新的千年，又一代华纳兄弟公司的影剧院将会在世界各地崛起。它们将继续尝试对更多振奋人心的领域的开发，以加强它们国际团队的实力；并且坚持在科技进步领域的探索，从而发展具有鲜明特色的世界级的复合型影剧院。世界正变得越来越小，传媒的强大力量通过电影这门艺术每一天都在使地球上的人们离得更近。3运动专业店“SPORT 100”（1）简介“Sport 100”(即运动100)是一家融合运动休闲，时尚购物，新颖设计为一体的大型体育运动用品零售概念店。 “Sport 100”是由全国最 大的零售业-上海市第一百货商店股份有限公司与香港资深体育行业的专家合作经营，共同组资建成的。公司的营业面积从1997年的3000多平 方米已经发展到了30000多平方米；而今年将会有更多的sport100连锁店在全国各大城市出现。 （2）商场布局 新颖的室内设计、出众的视听、灯光效果把整个购物中心营造出独特的体育运动的氛围。 室内塑胶田径跑道-首先在全国独创。商场内特色的专业塑胶田径跑道，使消费者仿若来到了体育运动竞技场。 电脑互动篮球场-备有先进的电脑互动投篮游戏，充分的显示了科技与体育相结合的魅力。 高架照明灯柱-参照世界一级体育馆的灯光照明设计带来了强烈的视觉冲击。 多功能DJ台-在这里顾客不仅能了解到最新的商品、体育信息，而且更能亲生体会到最新、最酷的音乐震撼。 龙门架-不仅能作为跑道米数的方位标志，亦特设电视机可在连续、滚动播放精彩的体育片段及各品牌最新的电视广告，为商家提供了 一个全新的形象展示空间。 品牌云集，选择多样化：综合国了内外知名的运动品牌集中销售。 产品全面-综合国内外知名的运动品牌集中销售。以品牌齐（几千种）、产品种类全（上万种）、选择多元化、消费集中的模式方便了顾客的挑选与购买。不仅有运动休闲服装、鞋类、配件等产品，另有健身器材、按摩器材、羽网拍、高尔夫球、极限运动产品等时尚运动器 材。大至体育设备小至扑克棋类一应俱全。 （二）招商策略 1先大后小： 以大带小就是用核心主力店来带动次主力店和中小商家。核心主力店对MALL的成败起着决定性的作用，它决定了MALL的品牌形象、主力客户群、人流量和物流、人流动线。 我公司认为渤海国际广场的招商首先从核心主力店开始启动，按照“核心主力店次主力店品牌专卖店小型商家”这样一个顺序来进行。比较目前国内商业地产较为成功的大连万达，其配合的商家主要是沃尔玛、百安居、时代华纳、百盛百货、国美电器等，也采用以大带小的策略发展整个购物中心的商业生命力。商业大盘的大体量和复合性使主力店的招商成为项目成败的关键。 为了保证招商的成功，渤海国际广场每一种核心主力店