ERP沙盘实验报告和总结.doc

ERP沙盘实验报告专业：财务管理团队成员学号姓名实验过程报告实验时间：实验地点：ERP沙盘模拟实验机房实验角色：CEO实验目的： 在模拟环境下进行公司管理及经营，不断地将自己所学的理论知识融入其中，在实践中完善知识体系，培养制定策略、分析解决问题能力，交流能力，合作能力，熟悉公司的运营流程，体验团队合作在现实中的重要性。实验预期效果：（本项可续页）通过ERP系统，在模拟的环境下进行模拟的公司经营，使个成员都能了解到自己所扮演角色的职责及其所需承担的责任。将所学知识在模拟中实践，提高了各方面的能力。通过成员之间的协作，深刻体会到团队合作的力量，将公司经营好。实验过程内容：（须详述，本项可续页）第一轮第一年：第一次经营公司难免会有一些战略决策上的失误。首先出现的难题就是，因为刚刚接触系统，对系统操作不了解的原因，我们错过了年初的长期贷款的机会。一开始公司拥有的股东投入的资金是70M，在多方面的考虑及讨论后，决定采用长期贷款的方式对公司的运营是比较有利的。但因为操作上的失误，只能改变计划在第一年第一季进行短期贷款40M。考虑到铺设多条生产线可以保证一定的生产量，所以租用了大厂房。但担心流动资金不足，所以先新建两条自动线分别生产P1 、P2。前几年P1、P2可以获利较多，于是决定研发产品：P1、P2。开拓本地市场，投资ISO9000。这样在第一年内就可以取得P1、P2产品的生产资格，完成本地市场的开拓，生产线也可以投入生产。第二年：第二年年初，我们并没有在广告投放上投入过多的资金，只要保证不是最后选单就可以，所以在本地市场的P1、P2各投入2M，于是接下了两个订单并及时交货。应收账款总额为25M，会在第三年入账。年初需连本带息的还清第一年的短期贷款42M，然后会出现流动资金不足，所以申请了3年的长期贷款60M，每年利息6M。为了在第三年有足够的产品销售，增加收入，在资金足够的情况下，新建了2条半自动线并且开拓了区域市场。第三年：第三年年初就遇到了棘手的问题资金不足。前期的预算没有做好导致到了第三年年初时，公司的库存现金仅为3M。然而应收账款还未进账，如不进行贷款，没有现金可以购进原材料以及进行产品的生产，那么生产线必须停产一个季度。于是决定再进行长期贷款30M，年限是5年。同时，因为第二年我公司的销售量是最多的，成为了市场老大，是第一个进行选货单的，最后接下了两个货单。后知后觉的我突然意识到，在第三年年初的时候，我们都还以为是以广告费用的多少来进行选单的，于是又浪费了资金在广告上。第四年：这一年，生产线全部停产。这是因为在第五年年初必须还长期贷款60M。此时的流动资金加上年内会入账的账款，除去今年的一切费用后已经无资金进行生产。第五年：第五年初换款后再扣除广告费用只剩下1M。所以又进行5年的长期贷款20M。虽然进行了长期贷款，但是通过计算后发现此时拥有的流动资金不足以支付今年及下一年的利息广告费等，再三考虑下，出售库存产品获得4M，变卖了一条柔性线获得4M。在第五年结束之时，我公司宣布破产。因为是六年算一轮，也就是说下一次将会重新开始经营，所以老师没有资助我们资金，公司经营到此结束。第二轮第一年：吸取了上次破产的经验，这次在一开始的时候，我们进行了前两年的预算，考虑了产品的研发，市场种类的开发等。在第一年不进行长贷，在第二年才进行期限为5年的长贷，这样一来，还款期是在第七年初的时候，然而我们经营的时间是到第六年结束，也就是说少去了支付本金的压力。此次租用的是小产房，先开两条全自动线，研制产品为P1、P2、P3，前阶段主导P1、P2产品，可以盈利较多。后期P1产品在本地市场的需求量和价格都不高，在国际市场中虽然需求量高，但是价格不高，利润非常小，而P2产品在本地市场有较好的前景，P3产品在国际市场的需求量及价格都较高。在与营销总监对其综合考量讨论后，决定后期主导P2、P3产品。市场开本地与国际。开拓国际市场是考虑到后几年的时间里，P3产品的价格较高也较稳定，需求量并不会很低，有利可图，而且P2产品的价格相对于在本地市场中的价格来说更稳定。因为国际市场的开拓需要四年的时间，所以在第一年就要进行国际市场的开拓投资。年内可取得P1、P2产品的生产资格，同时完成本地市场的开拓。第二年：在最开始时，P1产品的需求量是最大的，所以广告投放的重点放在了P1产品上。本地市场P1产品的广告费1M,P2产品广告费2M。按照计划，申请了5年的长期贷款，再粗略的进行了第二年及第三年的费用预算，决定长期贷款金额为70M。在今年的第二季就能够取得P3产品的生产资格，为配合其生产，新建一条全自动产P3，在第四季就能够生产P3产品。年初接下的订单分别在第二、三季按时交货。第三年：增加的原材料的订购，全力生产各产品。由于第一年进行了国际市场的开拓。为避免在选订单时受到资格认证的局限，第四季投资ISO9000，这可以使得国际市场的开拓及资格认证都在第五年完成。年初接下了两个订单，并且在第一季就完成了交货。收入增加52M。 第四年：年初接下3个订单，在第一季就全部交货。由于计算的疏忽，减少了原材料的订购及生产线的生产。在分析了本地市场及国际市场对P1、P2、P3产品的需求量预测图表和产品价格预测曲线后。决定停产P1产品，把生产重点放在了P2、P3上。本年实现收到账款65M。 第五年：完成了国际市场的开拓，同时拥有ISO9000的资格认证。由于第四年年末产成品的数量不多，所以在接订单的时候选择了数量少的。收到的账款只有16M。为尽快提高所有者权益，今天大量的购入了原材料，也尽力的生产产品。囤积产品在第六年销售。第六年：本年是公司经营的关键时刻，需要多接订单。因为库存还剩下一个P1，所以计划在多产P1产品，将其完全销售出。在分析、对比了P1、P2、P3在本地市场及国际市场中的需求量预测图、价格预测曲线后。广告的投放为：除了本地市场P2产品不予投放外，其他的都进行广告的投放。因为国际市场只有我组进行了开拓，所以不会有竞争对手，也就无需增加广告费用。在询问老师后，年初接下了5个的订单，期中3个订单可以在本年内收到货款。保证了在第六年结束时，流动资金足够支付长期贷款70M，以使公司不破产。在第五年时，我们对第六年的经营进行了预算、计划，于是第六年完全是按着计划走，并且达到了预期的成果。ERP沙盘模拟实验总结（字数不少于2页）一、实验时间、地点、角色、经营过程实验时间： 地点：ERP沙盘模拟实验机房角色：CEO经营过程：第一轮：第一年短期贷款40M、租用大厂房，新建一条柔性线和一条自动线，研发P1、P2，开拓本地市场，ISO9000的资格投资。第二年长期贷款60M，期限为3年，短期贷款还本付利42M。新建2条半自动线，按时交货，开拓区域市场。第三年长期贷款30、期限为5年，收到货款58M，按时交货。第四年，收到货款37M，按时交货。第五年长期贷款20M、期限为5年，长期贷款还款60M。按时交货，变卖一条柔性线，出售库存产品，年末公司破产。第二轮：第一年新建2条自动线，研发P1、P2、P3，开拓本地市场与国际市场，租用小厂房。第二年长期贷款70M，年限为5年，新建一条自动线，重点生产P1、P2，年初所接订单按时交货。第三年ISO9000的资格投资，收到账款52M，年初所接订单按时交货。第四年，停产P1，年初所接订单按时交货，收到账款65M。第五年，主导生产P2、P3，销售收入16M。第六年，恢复生产P1，收到账款85M，应收账款42M。二、实验心得和总结第一轮：刚开始经营公司时问题多多，错误多多，教训多多，不过也累积了很多经验，为以后出社会打下一定的基础。现在出错总比以后在真正经营时出错要来的好。第三年排名还是靠前的我们在第四、五年就应经是排名倒数的了，这让我深深的体会到了什么叫做一夜之间就成了负翁，那落差真是大呀。同时也感受到了要白手起家，创建一个公司并且经营下去并不是一件简单的事。要考虑的方面、因素有很多很多。一不小心就会陷入困境，难以突破。而且在现实的经营中考虑的远比在模拟中考虑的要多得多。这次的破产也给了我们很多很重要的经验，这次的失败经验为下一轮更好的经营提供了很有利的参考价值。在第四年第四季的时候，考虑到资金的问题，我们进行了讨论，总结出了一下几点：1、 在仔细的研究了市场预测图表后，发现了在开拓市场方面，本地市场的开拓是正确的，但是区域市场对P1、P2的需求并没有本地市场对P1、P2需求的高，利润较小。然而国际市场对P1、P2的需求是随着时间的推移在逐步的增加。相比起来，选择开拓国际市场会比开拓本地市场来的好。2、 在第三年的长贷60M中选择期限为三年对公司而言时间是比较短的，如果期限选择5年，那么公司就不会在第五年初破产，估计可以撑到第六年结束在第五年初还完长贷后资金只剩下1M。勉强撑过了第四年，在没有计算所有者权益的情况下，我们预估可借长贷60M，可是实际上最大限额是21M，也就是说只能借20M。无奈，只能是走一步算一步了，继续长贷20M，期限5年。但这并能解决问题，在第五年初接下的订单需要交货，所以必须生产所需产品数量，并在第五年第三季交货，账期为2Q。在初始的计划下，我们的目标是勉强撑过第五年，因为第六年第一季就会有货款进账，所以在几经商讨下，变卖生产线柔性线。剩下的资金可以支付第六年初的一切费用。可是意外就在这个时候出现了，当我讲第五年当年结束之时，屏幕显示所有者权益为负值，公司破产。于是我意识到一个很严重的问题，我们在考虑问题的时候，忽略了所有者权益的计算。第一轮的经验教训给了我启发：在做决定之前要把一切的因素纳入考虑范围，并且要考虑的全面。要对市场预测图表进行透彻的研究，而后决定开拓哪个市场，相对应研发何种产品，产品需求的趋势。对于下一年的费用要提前计算，预估资金是否足够。计算并随时注意着所有者权益的增减，尽量让所有者权益保持在40左右从资金不足的情况中，我们也分析出了一些存在着的问题以及所犯的错误。1、 租用大厂房，不仅浪费了金钱也浪费了空间。大厂房有6条生产线可以开，而对于第一年只新建了2条生产线，第二年再新建2条生产线的我们来说。租用小厂房就已经足够。2、 生产线建立过多。因为生产线选择的是柔性线和全自动各一条，半自动两条。这样出现了生产线多余，没有进行生产的状况。基本上两条生产线就能够生产出足够的产品以供销售。3、 生产线的类型选择错误，柔性线与全自动线的成本过高，应该选择半自动线或手工线。4、 作为财务总监的职责没有做到，预算这方面做得不够好，致使公司面临资金不足的问题5、用长期贷款来还长期贷款，拆东墙补西墙的方式是不能维持多久的，第二轮：在有了前一轮经营的经验后，此次的经营整体来说比较顺利。不过经过老师及学长的提点，还发现了一些存在的问题。1、 产品的研发。基本上，所有的小组研制的产品都是P1、P2、P3。这样市场的竞争就很大。P4产品并没有小组进行研制。无论是在哪个市场中，P4产品在后期的价格都是最高的，需求量在国内、亚洲、国际中也是很高的。从盈利的角度来看，P4的利润是比较大的。2、 P1在前几年的需求是大的，但是随着时间的推移，需求量不仅下降了，而且价格也在下降，带来的利润很小。在第一年初用全自动生产线产P1，到后期丢掉P1之时，就需要转产。而转产期需要1Q，转产费需要2M，这是一种浪费。产P1只需用手工线。3、 折旧的问题。第一年第一季就开始新建生产线，那么在第二年就会开始进行折旧。如果在第一年第二季开始新建全自动生产线，安装周期是3Q，那么第二年还不会进行折旧，而是会从第三年开始算折旧。4、 生产线问题。在后期新建柔性线可以加快产品的生产，同时由于柔性线无转产周期，可以随时进行转产。5、 市场开拓的太少，能接的订单也就不多，那么收入也就随之减少了。这也是我们组所有者权益低的原因之一。6、 我组的经营模式的在今天生产产品，囤积产品到下一年出售。在选择订单的时候，只接产品数量刚好为囤积数量的订单。没有考虑下一年的产量，导致了出售的数量减少。7、 贷款选择长期贷款并不是最好的，长期贷款的时间长，付的利息也就多，每年一定的利息是一个很大的压力。短期贷款的好处是有借有还，在借再还。如果在第一年第一季借款，那么在第二年第一季还款后还能在进行短期贷款。在保证所有者权益的情况下，我们可以在年初最缺钱的时候利用短期贷款的方便之处解决这一问题。如果将长期贷款70M换成长期贷款和短期贷款结合，那么就可以减少利息的交付，无形中就增加了资产，提高了所有者权益。8、 此次我们加大了原材料的订购，所以会有原材料囤积。如果出现资金不足时，再卖出原材料，这过程就会形成亏损。9、 虽然我们作出决定时都有进行后面几季的计算，但是计算上的出入使得这种计算不准确，所以只要现实情况与计划不符就马上重新计算。如果在这方面我们能够细心计算，准确的预计出后几季甚至几年的经营，那么公司可以更好。10、 在第六年结束后，所有者权益为62M。与第2、3组比起来还有一定的差距。其实在第六年的经营中，我们组的毛利是最高的，流动资产也是最高的。但是由于负债也相对较高，所以所有者权益就下降了。老师和学长的提点，让我们受益匪浅，明白了很多战略上的技巧，有了更深的感悟。此次的经营在每作出一个决定时都会进行预算及发展趋势的考虑。每一次的决策都是经过讨论，计算，计划的。在每年结束之时都会进行所有者权益的计算，以保证下一步的决策不会让公司走向破产。我组的经营模式还是存在的很大的不足的，扮演CEO角色的我并没有很好的协调成员之间的协作。考虑问题不到位，对财务的监督力不够，以至于财务状况并不是很清楚。没有顾全到所有成员，及时的进行沟通。两轮下来，我体验到了作为一名管理者的职责。一个出色的管理者要能够做出最正确的策略，要懂得协调各个角色之间的合作。对于策略的制定，需要多方的听取意见或建议，全方位的考虑，综合大家的看法以及内外部环境状况，不能够