企业战略管理(胡大立陈明)题库答案.doc

题库一一、名词解释（每小题5分，共15分）1、企业战略：是企业在激烈的市场环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境，并根据环境，在科学地预测未来的基础上，企业为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，还是企业制定中长期计划的依据。2.有形资源：指的是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源、物化资源。3.战略实施：亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业指定的战略与政策付诸实践。二、判断题TTTTFTT三、单选题（每小题 2分，共 14分）BBCBCCC四、多选题（每小题 2分，共 14分）ABCDABCABCDABCDABCDABDABCDE五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1题5分，第2题6分，第3小题12分，共23分）1.简述战略管理的特征。（5分）1）战略管理具有全局性。1分2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。1分3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。1分4）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。1分5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素的因素所影响。1分2.市场渗透战略的主要思路有哪些？（6分）（1）扩大产品使用人的数量2分（2）扩大产品使用人的使用频率2分（3）改进产品特性2分3.简述风险管理的基本程序。（12分）一.识别与评估。明确公司面临的风险属于7种主要的战略性风险（行业、技术、品牌、竞争对手、客户、项目以及发展停滞风险）中的哪一类，以及公司的行业或业务模式所特有的风险。2分二、画出风险示意图、识别并评估了公司所面临的主要风险之后，要把它们描述成图形。2分三、量化风险。2分四、找出每个风险中潜在的好处。2分五、制定缓解风险的行动计划，并把执行应对措施的责任分派下去。2分六、相应地调整资本决策。2分六、案例题（共12分）参考思路：1.众泰在进入汽车整车业务之前，在汽车零部件生产即汽车产业链的上游积累了丰富的经验。从某种程度而言，产业链上游的布局和经验积累的关键性，甚至比资本积累对于以后整车制造的影响都要更为深远，更关乎企业存亡。通过对产业链上某一环节占领优势，先积累行业内经验和积累产业链上上下游企业的业务关系，然后进入整车业务，可以大大降低风险，节约交易费用。5分众泰汽车从低成本引进国际名车停产的生产线和知识产权，到技术消化和国产化资源重新配置，然后制造出满足市场性价比需求的自主品牌汽车，打造出了众泰人“引进消化吸收”的自主品牌发展模式。这条道路的与我国一般企业自主品牌方式不同在于，在强进中，特别注重消化、吸收，最终形成自主品牌。不是引进外国的技术或品牌，也不是简单的市场换技术。5分2.资本集中在核心业务，适当收缩战线，不过度扩张其他业务；加大汽车的营销，加快资金回流。2分七、论述题（共15分）你认为当前中国企业战略管理存在什么问题？如何解决？1） 中国企业的战略管理容易出现的误区（10分）中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案，甚至有一些企业的战略方案非常空洞。一、对战略的本质含义不清楚。在我国，许多企业经营人员把战略与企业经营效率混为一谈，重视降低运营成本，提高运营效率，但缺乏对企业的准确定位。战略的本质是按照波特的说法就是给企业建立起一个非常独特的竞争力的定位。近年来，一些西方流行的新管理方法很快就被介绍到了中国，如全面质量管理、企业流程再造、收益管理、战略联盟等、但这些现今的管理方法并不能解决企业的本质问题，即如何在市场上建立独特的、具有持久竞争优势的市场地位。2分二、重战术轻战略。中国的市场上充斥着价格战、广告战、形象站、公关战、品牌战、概念战以及文化战。重短期炒作、轻长期计划，重一时的竞争优势、轻持久竞争优势。2分三、战略趋同。战略成功的关键就在于差异，最大的忌讳就是趋同。战略的制定一定要遵循孙冶方先生强调的“求同存异”原则。而中国企业最常见的错误就是战略趋同。在产品与行业选择上，一看见别的企业发了财就蜂拥跟进，导致一个行业迅速饱和并走向疏落。2分四、内容空洞。许多企业有文字表述十分完善的战略，但这些战略往往十分空洞，缺乏可操作性。最典型的是战略是有许多响亮的口号构成，没有实质性的实施计划。有些战略则作为一种装饰或仅在招商引资时用，根本就不想实施。2分五、战略制定者浮躁。在制定战略时头脑不清醒，狂热心态严重。2分2）应对措施（5分）当前除我国处于特殊的历史发展阶段外，世界经济环境也发生的复杂的变化，信息化、经济全球化、知识资源化、管理人本化等等，这对中国企业的战管理更加提出了挑战，在这一历史时刻，我国企业界应积极采取措施，加强战略管理意识。一、结合中华文化精髓、领悟西方战略管理思想，如战略意图、核心能力、共同愿果、系统思考等，提高企业家素养。2分二、学习西方战略分析的定量方法，提高分析能力，如学习SWOT分析、产业竞争结构分析、增长份额矩阵分析等方法，以及设计和计划学派给出的战略制定的框架。2分三、与高校结合，培养既懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才，积极将理论运用于实践。1分题库二一、名词解释（每小题5分，共15分）1战略管理：是企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为企业保证目标的正确落实和实现进行谋化，并依靠企业内部能力将这种谋化和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2杠杆管理：又称为基准管理，是企业将自己的资源、能力与行业内或其他行业的优秀企业进行比较和衡量，认清自己的优势和劣势，通过学习和不断创新，从而提高自身企业的经营管理水平和竞争力，获取竞争优势的方法和过程。3.市场细分：是战略实施中的一个重要环节，尤其是在小型、专业化企业中。市场细分是指按照需求和购买习惯的不同，将整个市场分为不同的用户群组。二、判断题FTTTFTT三、单选题（每小题 2分，共 14分）CBBDADC四、多项选择题（每小题 2分，共 14分）ABCABCDABDEABEABCABDBC五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1小题7分，第2、3小题各8分，共23分）1.什么是经营单位战略？主要包括哪几种具体战略？（7分）经营单位战略又称竞争战略，或者是分公司战略，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略（1分），通常发生在事业部或产品层次上（1分），重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高（1分），其关键任务涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争（1分）。经营单位战略包括：成本领先战略（1分）、差异化战略（1分）、集中化战略（1分）等2.论述多元化战略应注意的问题。（8分）多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力；2分（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；2分（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；2分（4）建立横向组织协调不同业务单位的关系2分3.简述战略管理的作用。（8分）战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。战略管理的积极意义有：1）有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。3分2）有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。3分3）有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程2分六、案例题（12分）参考思路： 1采用波特的“五力”模型进行分析：（10分） (1) 供应商的讨价还价能力：录像带的购买成本是该行业经营成本的重要组成部分，如果供应商提高价格，将直接影响到企业的利润，因此供方的讨价还价能力高。2分 (2) 买方的竞争力：买方对价格比较敏感，消费数量低而且转换成本很小，因此买方的讨价能力也比较强。2分 (3)替代品的威胁：光纤技术将建立家用信息高速公路，每户家庭缴纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。因此，替代品的威胁较大。2分 (4)新进入者的威胁：由于该行业的利润水平不是很高，因此新进入者的竞争力不强。2分 (5)行业内的竞争：由于视频概念公司的成本优势，使竞争对手明显减少，主要竞争对手为百事达公司，该公司规模大，资金雄厚，竞争力较强。2分 2低价格和高质量的服务。（1分） 3开展新的业务，进行多元化经营，或者进入新的市场。（1分）七、论述题（共15分）试述外部环境评估矩阵（EFE）的基本原理及其内涵。外部环境评估矩阵（EFE）是由美国战略学家弗雷德R.戴维提出的对企业外部环境分析常用的一种方法。EFE矩阵可以帮助战略管理者归纳和评价宏观环境、行业环境、经营环境等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：（1）列出外部环境分析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。因素包括影响公司和其所在行业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后再列出威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。（3分）（2）根据各因素的重要程度赋予每个因素以权重数值，从0.00（不重要）到1.00（非常重要）。权重标志着一个因素对于企业在行业中取得成功的相对重要性。机会的权重往往高于威胁，但当威胁因素特别严重时也可取得高权重。确定恰当权重的方法，包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识，所有因素的权重之和必须等于1。（4分）（3）按照公司现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分，分值范围为14分。“4”表示反应很好，“3”表示反应超过平均水平，“2”表示反应为平均水评，“1”表示反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而第二步中的权重，是以行业为基准的。还有很重要的一点，就是威胁和机会都可以获得1分、2分、3分或4分。（4分）(4)用每个因素的权重乘以其评分，即得到公司的加权总分。无论EFE矩阵包含的因素有多少，一个企业总的加权分数最高为4.0，最低为1.0，总加权分数的平均值为2.5.总加权分数4.0表示现行公司战略对外部环境的机会与威胁做出了最出色反应，也就是说，企业的战略有效利用了现有的机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数1.0则表示公司的战略没有很好地利用外部机会或化解外部威胁。（4分）题库三一、名词解释（每小题5分，共15分）1增长向量：又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。2.竞争环境：是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。3.冲突：是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧。目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。二、判断题FTFFFFT三、单选题（每小题 2分，共 14分）BBDBDDC四、多项选择题（每小题 2分，共 14分）ABCABCDBEACDEABCDACABCD五、简答题1.战略选择的合理性原则包括哪些内容？（5分）一、企业发展长远性；1分二、外部适应性，与外部环境相适应；1分三、内部可行性，与内部环境相适应；1分四、适度弹性，适应环境的变化，包括外部与内部环境的变化；1分五、相关者可接受性，适应相关利益者。1分2.宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？（9分）宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。3分行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。3分竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。3分3.战略管理有哪几个层次？（9分）战略管理一般可以划分为三个层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。总体战略又称公司战略，是指组织整体目标和业务范围的规划，以满足股东、主要利益团体、顾客和企业内部各个部门的需要或期望，其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。经营单位战略又称竞争战略，或者是分公司战略，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略，通常发生在事业部或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，其关键任务涉及如何在所选定得领域内与对手展开有效的竞争。经营单位战略包括低成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。3分职能战略是关于组织中各部门如何根据他们自身的资源、过程、人员和技能，有效地实现公司或事业部的战略，其关键任务是解决好如何使企业的不同职能部门（如人事、营销、财务、研发、生产等）更好地位各级战略服务，从而提高整个公司的运作效率。3分总体战略、经营单位战略和职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。一个企业要想实现整体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。3分六、案例题（请认真阅读下述内容，仔细分析题意。共12分）参考思路：1 答：TCL进入彩电行业的优势：TCL品牌资源（1.5分）、遍布全国大城市的销售网络（1.5分）。劣势：技术（1.5分）、生产资源（1.5分）。2 答：TCL进入新行业成功的关键因素：（1）前期广泛、周密的市场分析，通过彩电市场细分，找到一条具有较大吸引力的区隔市场大屏幕市场；2分（2）产品开发过程中，针对中国市场需求分析，走出一条独特的设计路线；2分（3）通过合资生产的方式，弥补在技术和生产资源上的不足。2分七、论述题（共15分）试述对价值链分析方法的评价。价值链分析法弥补了以前管理工具的几个不足，将管理的视角从企业内部向企业内外部结合转变，具有它的独到之处。一）从企业观点来看，价值链分析是一个非常有用的工具，可以更好地了解企业的优势和劣势；2分二）从行业的观点看，它使企业对相对于关键的客户和供应商的竞争位置有了一个更好的理解。2分三）价值链分析能让企业更好地理解企业的资源和能力，潜在的、实际产生的优势的特征；更好地理解如何维持其竞争优势（2分）；更好地理解企业在未来参与竞争时需要什么样的新资源和能力（2分）。总的来说，价值链分析以更为详细的方式来说明如何实现和维持竞争优势（2分）同时，价值链分析鼓励企业采用战略成本分析，它使企业可以更好地理解所有的价值创造活动，较传统、管理会计常用的对成本、数量、利益分析，转化为更合理的、现代的，对成本、价值、利益关系的分析，更具有现实意义（2分）。四）虽然价值链分方法有许多优点，但也存在一定的局限，随着信息技术的广泛应用，价值链分析方法的功效面临挑战。在信息的深度和广度之间进行权衡的结果是删除掉了 必要的结果，这是许多已确定的价值系统面临着直接威胁。（3分）题库四一、名词解释（每小题5分，共15分）1产品与市场范围：表明企业属于什么特定行业和领域，及企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。通过分析企业共同的经营主线，可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。2.企业使命：也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则等，是企业对目前所从事的经营活动的界定，从而明确目前活动的范围，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。它从根本上说是要回答：“我们的业务是3.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。什么”这一关键问题。二、判断题FFTTTFT三、单选题（每小题 2分，共 14分）CAABBCB四、多项选择题（每小题 2分，共 14分）ABDBCDACEABDEBCABCDABCD五、简答题1.战略选择的误区有哪些？（4分）一、利润误区；1分二、规模误区；1分三、购并误区；1分四、多样化经营误区。1分2.战略制定包括那几个阶段？（6分）战略制定框架第一阶段被称作“信息输入阶段”，概括了制定战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵等。（2分）第二阶段被称为“匹配阶段”，通过将关键内部和外部因素排序而制定可行的战略方案，第二阶段采用的方法包括：SWOT 矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、CSM矩阵（2分）第三阶段为“决策阶段”，所用的方法为定量战略计划矩阵。（2分）3.战略性思维应具备哪些素养？（13分）1）超前意识。这就是要求战略管理者思维敏锐，目光远大，能先人一招地预见到事件的发展变化，提早做出决策并付诸行动。2分2）长远意识。战略管理者要集中大部分时间和精力去思考未来几年或更长时间的事情，考虑企业的发展方向和定位。虽然对未来长远发展情况的预测很困难，但绝不能只顾眼前而忽视长远2分3）全局观念。战略管理者心中必须时刻装着企业全局，思考企业整体的利益。企业是一个系统，内含若干子系统，在子系统与系统之间以及各子系统相互之间，必然会出现矛盾。在战略管理过程中，就要按照全局意识来处理这些矛盾，协调各方关系，实现整体优化。这里还包括处理好企业与外部环境之间的关系，企业既受环境影响，又可影响环境，处理好这些关系，也是维护企业总体利益的需要。3分4）权变意识。战略管理是一门学科，又是一门艺术，这应成为管理者的共识。在战略规划和实施中，一切都要从实际出发，发挥各自的创造性，机动灵活地处理问题。即使是管理者本人或所在企业过去的成功经验，也不一定适合于当前或未来的新情况，也需要重新审定。2分5）创新意识。创新就是敢于求新、求异或标新立异，绝不墨守成规或随大流。战略管理者必须富有创新意识，面对竞争对手，出其不意，以新、以变取胜，形成自己的特色。2分6）人本意识。战略管理者要树立牢固的群众观点，充分发挥广大员工的积极性和创造性，让他们参与讨论、参与制定、参与实施。这样才能保证企业战略取得良好的效果2分六、案例题（12分）参考思路：1.英特尔公司以前的使命是成为全球最大的计算机存储芯片供应商，成为一个创新的、积极进取的、具有优良企业文化的、成功的市场竞争者，以最高的产品质量标准满足顾客的需求。英特尔公司在计算机存储芯片市场上，遭受了日本竞争对手强有力的价格竞争，在尝试过许多战略之后，英特尔公司发现所有这些选择都不能为公司带来很好的前景，因此选择改变公司的使命。6分2.日本竞争对手的定价策略表面上是战术的问题，实际属于战略层面。日本竞争对手采用的是成本领先战略，他们利用自身的成本优势，制定出比英特尔公司更低的价格，以达到吸引顾客、排挤竞争对手的效果，从而扩大自身的市场份额。6分七、论述题（共15分）试述战略选择中常见的几种误区。一、 盲目跟随，这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地跟随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。盲目跟随的一种表现形式是片面仿效行业中领先企业的做法。3分二、 墨守成规。这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够取得再次成功，结果往往是令人失望的。2分三、 针锋相对，这种做法是指企业为了增加企业的市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业开展白热化的市场争夺战。2分四、 过度多元。在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路。2分五、 孤注一掷，当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望奇迹出现。2分六、 本末倒置。在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。2分七、 顾此失彼。许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益。2分题库五一、名词解释（每小题5分，共15分）1.宏观环境：是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素2.平衡计分卡：是企业在制定战略发展指标时，综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，从客户、业务流程、学习与成长、财务四个角度审视自身业绩进行战略管理业绩评价的工具。3.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。二、判断题FTFFFFT三、单选题（每小题 2分，共 14分）ACCBABD四、多项选择题（每小题 2分，共 14分）ABDABCDEABCDEABCDADABDABCD五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1小题7分，第2、3小题各8分，共23分）1.影响战略选择的因素有哪些？（7分）一、企业过去的战略；1二、企业对外界环境的依赖程度；1三、企业对风险的态度；1四、时间因素；1五、竞争者的反应；1六、企业文化与权力关系；1七、中层管理者和职能人员的影响。12.外部环境分析包括哪几种行为？（8分）它包括以下四种行为：（1）搜索。即对环境各方面进行审视与研究，以找出环境变化和趋势的早期信号。2（2）监视。即持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义。2（3）预测。即根据所跟踪到的环境变化和趋势，预测结果。2（4）评估。即依据环境变化和趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理23.利润误区对企业的危害主要表现在哪几个方面？（8分）一、忽视竞争优势的培养过程；2二、使企业迷失战略方向；2三、不能对外界环境的变化及时做出反应；2四、利润误区可能导致企业伦理的丧失。2六、案例题（12分）参考思路：1. 运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境（4分）（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上，全省：60%以上），有一定的生产加工能力；1（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；1（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；1（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。12. 评价金杯啤酒的竞争战略：（4分）（1）营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在；1（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑；1（3）不能针对啤酒销售特点；1（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。13. 海清啤酒应采用的战略：（4分）（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略；1（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略；1（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动2。七、论述题（共15分）. 简述SWOT矩阵的优劣势。优势（6分）：一、SWOT矩阵分析法应用灵活，可以根据分析者的经验，在各种复杂的环境中匹配出细致多变的应对方案。分析直观，并且使用简单。2二、与其他分析工具相比，SWOT矩阵具有机构化和系统性，通过矩阵这种形式对企业内外环境和条件进行全盘考虑，有利于开拓思路，使战略制定更加科学全面。2三、优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT矩阵分析的主要思想是：抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势。2局限（6分）：一、采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主观臆断。因此，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量客观精确，并提供一定的数据以弥补定性分析的不足。2二、SWOT矩阵进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。2三、在建立SWOT矩阵时，采用具体而不是笼统的辞令非常重要2题库六一、名词解释（每小题5分，共15分）1.五力模型：是由迈克尔波特教授提出的一个应用广泛的行业竞争分析工具。波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，这五种力量包括：现有企业之间的竞争强度；潜在进入者的威胁；供应商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁。2.商业伦理：是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。3.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。二、判断题FFFTTTT三、单选题（每小题 2分，共 14分）DBBADDA四、多项选择题（每小题 2分，共 14分）ABCDABCDEBCDEABCDEEFABCDAC五、简答题1.要准确理解企业核心能力的内涵，应把握几点内容？（5分）要准确理解企业核心能力的内涵，应该把握以下两点：（1）核心能力是属于能力的范畴，而不是自愿范畴。资源和能力是两个并列的范畴，核心能力属于企业能力，也是起重要作用的能力。不能把核心能力说成是一种资源。2（2）核心能力是企业能力体系中对创造竞争优势，特别是维系竞争优势起着关键作用，处于核心地位的能力。32.简述年度目标在战略实施过程中所发挥的作用和意义。（8分）年度目标对企业战略的成功实施发挥着重要的作用和意义：一、年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则；2二、它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据；2三、它为企业的运作提供了标准，是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力；2四、促使管理者和雇员努力工作，并为企业组织设计提供了参考和依据。23.企业对行业结构进行分析的目的何在？（10分）在战略管理中，行业结构分析主要是指对企业自身所处的行业进行有关行业经济特性、行业竞争结构的总体判断，进而为企业战略管理活动和市场定位提供科学依据的评估过程。概括而言，行业结构分析的目的在于：（1）明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系；2（2）评估一个行业的吸引力；2（3）根据行业结构的变化趋势预测行业未来获利能力的变化；2（4）帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，进而改善行业的获利性；2（5）深入分析行业的竞争态势和顾客需求特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。2六、案例题1. 答：中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层（4分）对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误1分。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（直营连锁与特许连锁），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。2分。对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。2分可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。2.答：（1）人群定位之毫厘之差。3分两者虽在目标人群的选择上均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；1分而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。1分两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。1分（2） 产品定位之大同小异。3分肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人；肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。1分在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。1分由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。1分3.答：虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。2分七、论述题（共15分）企业文化对公司战略风险形成有何影响？企业文化可以概括为一个企业在运行过程中形成的，并为企业管理层和员工所接受和认同的理想、价值观和行为规范的总和。企业文化会影响企业的战略风险管理活动。具体来说，可以从以下三个方面分析企业文化对公司战略风险形成的影响：一、 企业管理者对风险的态度 4分一般而言，企业家都有一定的冒险精神，但是，并非偏爱冒险的企业管理者都是企业家。许多企业的文化鼓励企业管理者的冒险精神，在寻找市场机会方面。个人受到激励的越多，其创造性越强。虽然这样通常是积极的，但是，这样总会带来风险，企业管理者可能会追求和创造而增加战略风险的机会。在冒险精神的企业文化的鼓励下，企业可能向有风险的市场进行投资，可能会与合同履行能力欠缺的组织进行交易，可能会做出不切实际的承诺等，这时，企业的战略风险就会加大，确切的讲，只有善于控制风险的企业管理者，才是真正的企业家。二、 不喜欢听坏消息的领导偏好4分 对于每天与市场、客户、供应商、设备打交道的企业员工来说，日常的问题反映给上层管理者，通常这些问题可能是战略风险的早期预警信号，但是，在一些企业中，管理者不喜欢听坏消息；或者，喜欢说好消息或“好话”的员工经常得到鼓励，喜欢说坏消息或“坏话”的员工经常受到批评。企业的信息沟通障碍时不可避免，员工由于害怕说出实际存在的“坏消息”，早期的预警信号就会消失。等到问题严重时，局面有时变得无法收拾，战略风险就出现了。三、 鼓励短期效益的内部竞争氛围4分一些企业文化助长内部竞争，这样有其积极的一面，但是，不可否认，这样做也有消极的一面。在某些企业中，高层给管理者通常有意无意地在下属中制造竞争气氛，让它们为奖金或提拔而竞争，因此，为了发展自身的事业，员工可能为了提高业绩通过对企业资产、公司信息与商誉进行赌博式的经营活动而增加了公司的战略风险。四、 隐瞒与造假3分隐瞒与造假对企业的商誉来讲，有时甚至是致命的打击，会造成极大的战略风险。因为员工特别是关键岗位员工的刻意隐瞒，往往待到问题暴露时，企业已经失去了解决问题的机会，这样的战略风险已经演化为企业的战略危机，甚至导致公司的清盘。题库七一、名词解释（每小题5分，共15分）1生态效率：是指企业在生产更有用的产品或服务的同时，又持续减少资源消耗和污染这一企业与生态环境的保持良好互动关系的状态或情景。2.利益相关者：是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。3.纵向一体化：也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，按物质流动的方向又可分为前向一体化和后向一体化。二、判断题TTFFTFF三、单选题（每小题 2分，共 14分）ADDAADC四、多项选择题（每小题 2分，共 14分）ABCDABCDABCABDABCDEABCDABCD五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1小题4分，第2题7分，第3小题12分，共23分）1.企业核心能力的四个特征是什么？（4分）企业之所以能被称之为具备了核心能力，必须具备四个特征：延展性、价值性、难以模仿性、自学习性。2.正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？（7分）冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：一、回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；2二、缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；3三、正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。23.企业价值链有何特点？（12分）企业价值链的特点：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本；2（2）价值链主要由各种价值活动构成；2（3）价值链列示了总价值；2（4）企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中；2（5）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；2（6）对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链.2六、案例题（12分）参考思路：战略实施是一个有别于战略制定而比战略制定更重要的过程。没有战略的企业必死无疑，但这并不是说，制定企业战略后，就可以高枕无忧了。战略实施是一个比战略制定更重要的过程，没有实施，战略只是企业家美好的空想；没有实施，战略只是苍白无魂的教条。4战略实施不是一成不变地执行之前所制定战略的过程，而是企业根据内外环境的变化不断调整、适应的过程。战略不是用来欣赏的“花瓶”，而是用来实施的理念、方向和目标。 4 而且，在战略实施的过程中，要不断调整企业内部的组织结构、企业文化和资源配置，来适应企业战略的发展。吴炳新满怀激情的创业梦想最终以失败告终，原因就在于没有有力地实施既定战略，没有根据企业战略发展的变化来调整企业内部的组织结构、企业文化和资源配置。4七、论述题（共15分）1.宏观环境分析的五个方面是什么？解释它们之间的不同。宏观环境，又称一般环境，是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素，一般可概括为五类，即政治法律、经济、社会、技术和生态因素。因此，宏观环境分析也可称为PESTE分析。（1）政治法律因素。政治法律因素是指一个国家或地区的政治制度、法律法规、方针政策、体制等方面。政治法律因素界定了一家公司运作范围内的法律和政策尺度，影响、制约着企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资决策，是企业战略决策者在进行战略决策时必须考虑的主要因素。（2）经济因素。企业经济环境是指影响企业生存与发展以及企业战略制定、战略实施、战略控制的社会经济状况和国家经济政策。社会紧急状况包括经济要素的性质、水平、结构及变动趋势等内容。国家经济政策是指中央和各级政府在调控宏观经济运行时，所推行的经济发展战略及指导方针，对企业战略有着重要的影响。（3）社会因素。社会因素包括社会价值观念、道德标准、生活方式、风俗习惯、人口状况、行业模式、劳动态度等社会文化方面和非文化方面的内容。社会因素对消费者的消费倾向、精神产品和物质产品的生产、服务供应商以及市场结构等都会产生重大的影响。（4）技术因素。技术因素主要包括变革性的技术创新和常规性的新技术、新工艺、新材料、新设备的发明和应用。如计算机工程、机器人、超导、互联网、电子邮件、生物技术、光导纤维、超宽带无线电通信技术等。这些技术因素极大地影响到企业的产品、服务、市场、制造工艺、营销方法、竞争者、供应商、分销商、用户及竞争地位。（5）生态因素。生态学所讲的环境，是以整个生物界为中心、为主体，围绕生物界并构成生物生存的必要条件的外部空间和五生命物质，如大气、水、土壤、阳光及其他无生命物质等，是人类和其他生物的生存环境。生态环境的破坏对人类生存影响很大。它的主要形式有全球温室效应、生物多样性减少、水土流失、土壤退化、土地荒漠化、土地盐碱化、臭氧层破坏、酸雨等类型，而这必然会在不同程度上制约着一国企业及其国民经济的进一步发展。题库八一、名词解释（每小题5分，共15分）1无形资源：指除有形资源以外的资源，是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，不容易辨识和量化的资源，包括知识产权、商誉、人力、组织、基础结构资源。2.SWOT矩阵：威胁机会劣势优势矩阵，SWOT矩阵把企业所面对的外部因素（包括机会与威胁）和内部因素（企业的优势和劣势）综合起来进行考虑，使得分析更为全面和有针对性。3.企业文化：企业文化也称组织文化，是指在一定的历史条件下，组织在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态，包括价值观念、文化观念、道德观念、行为准则等。二、判断题TTFFTTF三、单选题（每小题 2分，共 14分）DBCBCDD四、多项选择题（每小题 2分，共 14分）ABCDACDBDABCDABCDBDBCD五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1小题6分，第2题7分，3小题10分，共23分）1.简要回答价值链分析的具体步骤。（6分）（1）识别价值活动（2）确定活动类型（3）视企业具体情况，将有关的价值活动做进一步的细分与归类（4）确定企业的价值链（5）分析企业的竞争优势是否有效（6）分析企业竞争优势2.简述企业文化战略与文化的关系（7分）企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化与战略的关系主要表现在3个方面：一、文化为战略提供成功纳动力。一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，这为企业的成功奠定了基础，提供了原始动力。2二文化是战略实施的关键，企业组织制定战略以后全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情成员意志的重要手段。2三、文化与战略的适应和协调，随着经济的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员。这些新成员会给企业带来新的文化，此外，在企业中，一个新的战略也要求与原有的文化配合与协调。由于企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略获得成功提供保证。33.简要回答内部因素评价矩阵（IFE矩阵）的分析过程。（10分）（1）确定关键内部因素；2（2）给每个因素赋予权重；2（3）为各因素进行评分；2（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；2（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。2六、案例题参考思路： 1福特公司的组织结构是事业部形式。（4分） 2整个公司的业务组合是由那些与事业部内相互联系的部门以及与事业部外的其他部门没有联系的部门组成。（2分）在各个事业部内部，具有相似产品或技术的部门组合起来产生范围和可能的规模经济。（2分）各个事业部是福特公司总部控制下的利润中心，这种结构形式的一个主要好处是企业中的各部门决策者在自己的业务单位中，只需接受事业部的执行官而不是总部人员的战略指挥。（4分）七、论述题（共15分）从企业发展角度，论述企业战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织够做出相应的反应。主要战略有：一、 增大数量战略。在行业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件