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精细化管理预习资料各位同仁：感谢您即将参加精细化管理的培训活动，但我与您不是师生，而是不同战线上的、中国企业管理的研究者和实践者。精细化管理的培训活动不是讲课而是交流，交流需要互动，需要共同进行脑力激荡，因此在培训活动之前，请认真阅读以下资料，并提出批评、建议或疑问，我们将在培训过程中共同研讨。北京大学精细化管理研究中心您的同志：资料目录一、精细化管理的定义二、从5个方面理解精细化管理三、中国管理专家对精细化管理的不同解读四、精细化管理的理论渊源五、精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点六、何种企业适合推行精细化管理一、精细化管理的定义精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。二、从5个方面理解精细化管理1. 精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。2. 精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。3. 精细化管理最终的解决方案是职业化训练。精细化管理最终只能，也必然是职业化训练；通过训练使组织成员素质提升以实现管理的精细化。4. 精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。人治为前提的企业精细化只能助长家长制，最终可能导致管理文化的堕落；而国人的“分析规则、任意篡改”的行为习惯以及潜规则、厚黑学的泛滥则意味着管理科学的倒退。 5. 精细化管理研究的范围是：组织管理的各单元、各运行环节、及其相互配合。若放弃系统性、整体性、均衡性的思考，则从根本上损害了管理，并且无谓地加大了管理成本。三、中国管理专家对精细化管理的不同解读中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。1. 精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等著精细化管理）2. 精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。3. 精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。4. 精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。5. 精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。6. 精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。7. 精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。8. 企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。9. 精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。10. 精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。11. “精细管理工程”指企业按照“六精五细的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。12. 精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。四、精细化管理的理论渊源精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。1、泰勒的科学管理弗雷德里克W泰勒（Frederick W. Taylor）（18561917），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：科学管理的原则（The Principles of Scientific Management）。少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。泰勒提出了提高工作效率的途径：l 分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；l 研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；l 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；l 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；l 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。2、戴明的为质量而管理W. 爱德华兹戴明（W. Edwards Deming）（19001993），美国顾问和学者。代表作转危为安（Out of the Crisis）。戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（如果日本能，我们为什么不能？）时，戴明才被重新发现。戴明著名的14要点：1、 创造产品与服务改善的恒久目标。2、 采用新的（管理）哲学。3、 不要依靠检验去保证产品质量。4、 不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。5、 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。6、 实行岗位培训。7、 运用并构建领导艺术。8、 驱走恐惧心理。9、 消除员工之间的隔阂。10、 不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。11、 不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。12、 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。13、 要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。14、 使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W. 爱德华兹戴明。我们对质量的理解：质量是产品和服务满足顾客需要的程度。质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。3、丰田生产方式丰田生产方式（TPSToyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。丰田生产方式出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（18671930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。 “均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：l 周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。l 作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。l 标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。五、精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点1、精细化管理的4个意识l 细节意识l 服务意识l 规则意识l 系统意识2、精细化管理的2大原则l 立足专业l 科学量化3、精细化管理的5个实施要点l 基于归核化经营和区隔化市场的战略分解l 以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合l 立足于成本控制和绩效考核的内部市场化l 满足数据化管理和管理固化的信息化l 以准军事化训练提升全员素质六、何种企业适合推行精细化管理我们认为，适合推行精细化管理的企业不分大小和新旧、也不分行业和基础，主要取决于管理层的核心人物是否是理性主义者，或者说企业文化中是否贯穿着理性主义者的思维方式及其管理理念。理性主义者是美国管理学专家罗伊 G.威廉姆斯(Roy G. Williams) 特里 E.迪尔(Terrence E. Deal)对管理者的四种类型划分的一种，另外三种是政治主义者、人文主义者和文化主义者。理性主义者希望企业的运作清晰可见，控制有方，不喜欢管理或领导掺杂着自发的冲动，让人感到模模糊糊。规则、条例和政策是他们的思想指导。关注的焦点是细节，不给偶然情况留有什么空间。对客观的、量化的东西感兴趣。对底线着魔，非常依赖战略计划、量化的目标和集中的控制。懂得要建立规范，设立程序，每件事都要让每位员工按程序努力地、清楚地去做，不给偶然情况留有余地。政治主义者会精明地确定一条行动路线，以便实现期望的目标。一旦他们打好了权力基础，他们便