中央厨房不能变成后厨扩大版.doc

中央厨房不能变成后厨扩大版 来源 ：中国食品报冷冻产业周刊2012年12月12日 字体：大 中 小 现在餐饮企业都在向连锁化发展，中央厨房也迅速发展，只是在发展过程中更多是在原来餐厅后厨基础上的产量扩大，却忽略了中央厨房其他的更高价值所在，中央厨房即使建立也只是一个“扩大版”的餐厅后厨。 生产方式、工艺不同 餐厅后厨是少量精加工，中央厨房是规模化集中生产，生产方式决定了工艺上差别巨大。 以点心的制作为例。中央厨房的点心由于加工量巨大，蒸制的时候每次都是多笼一起蒸，蒸笼叠的层数高。开始一段时间，蒸笼内部的温度并不均匀，中心位置、上层蒸笼外围、中下层蒸笼外围等区域存在温度时间差，这很容易造成当蒸笼中心的点心已经开始蒸的时候，蒸笼边缘的点心继续在发酵，所以工艺技术重点和难点在发酵和蒸制工艺操作控制上。 对规模生产而言，每笼出现一个废品，就意味着超过千分之五的废品率，这对成本控制而言是绝对难以接受的。 而餐厅后厨的点心品种多，加工数量一般每次只需要12笼，蒸制时蒸笼层数低，蒸笼内温度分布能迅速均匀，所以工艺技术的重点和难点在包制造型和馅料调配上。 中央厨房对生产操作更加严谨，餐厅后厨制作更精细，更依赖厨师所掌握的配方技术。所以众多星级酒店的各色点心大师能做出各式精美绝伦的点心，却做不好中央厨房的最普通的大馅包子，就是这个原因。 管理模式不同 餐厅酒楼管理依靠各色大佬，管理模式是委托生产。中央厨房管理强调规范工艺，标准化配方，技术和人员都是自己的。 更大的区别在于管理上。 餐厅酒楼的出品全靠厨师的经验和技能来掌握，部门内部的管理也主要依靠各色大佬来掌控，后厨的人力补给也基本只能依靠大佬们的人脉，各种制度更多是嘴上说说。老板跟厨房老大的关系更多是种生意上的合作关系。因为技术是别人的，人员是别人的，管理也是依靠别人，老板和公司只是提供了场地、业务给厨房老大带来的团队去做，这样的管理模式实质上是委托生产的一种特殊形式。 中央厨房对企业而言其实承担了破除这种迷局的任务。通过采用新设备、规范生产操作工艺、标准化配方、强化物料和采购系统管理、打破原有的管理和人事架构，达到化技术为公司的技术、化人员为公司的真正员工的目的。 规范工艺、标准化配方是个极其繁重的基础性技术工作，这项工作又是个必须的不可缺少的工作，没有这个过程就不能真正实现规模化生产，企业建立的所谓中央厨房只是餐厅后厨的“扩大版”，这就是很多餐饮企业搞起中央厨房后一直经营不善的原因。 现实的做法是分解加工过程，让最后的热加工、摆盘等放门店后厨，配料和粗加工、切配、预处理等放中央厨房，然后逐步简化每步的加工工艺，并逐步规范工艺(包括门店后厨的)，标准化中央厨房的配方和加工工艺，加强门店后厨厨师的技能培训。 以鱼香肉丝为例：快餐的做法是炒好一大盘然后再翻热，通过规模加工来达到口味的标准统一。 但是正餐就不行，消费数量不固定，消费时间不固定，需要更佳的口感，顾客对口味有着更高的要求，必须小份现炒。 所以，在中央厨房把每份鲜肉或者冻肉都切配好，保鲜袋包装好，根据物流状况冷藏或者冷冻，另外配菜(木耳笋丝)等都洗净切好包装冷藏，包好一个码味包、一个鱼香汁包，甚至一个油包和一个大料包(做川菜的八角大料花椒)。 门店后厨厨师不用调味，不用切配，不用计算放油放盐的量，不用因为累了、身体不舒服而影响放盐放料的手准，不会有口味不标准的问题，不会有厨师试味的问题等各色问题，只要厨师的炒工能保持水准就好。物料控制难度也降低了许多，更易引入IT系统对物料进行管理。 在生产中调整并规范工艺配方，分解整个菜肴的加工过程，让制作变得简单，但是管理和监督更加严格，各种问题更容易控制。这是中央厨房的核心工作任务和责任。餐厅后厨没有这个任务，也没能力承担这个任务和责任。除了加工方式、管理方式外，这是两者最大区别之一。 物料管理不同 餐厅后厨管理物料更多靠人治，而中央厨房通过细节化的量化措施管理物料。 物料管理也体现着两者的差别。 餐厅后厨也有对物料的管理，甚至严格的餐厅会对一桶油等原料能出多少出品都有计算和规定，但这样的管理由于缺乏有效的措施更多是靠人治，而不是法治。 中央厨房日常管理中的一项重要任务就是对物料的量化管理。中央厨房如果不能采取有效的措施，在物料管理上将会是个扩大版的餐厅后厨，并且由于各个环节的增多，物流效率会下降、错误更多、浪费更大、成本更高。 物料量化管理的有效性是通过各种细节化的量化措施来实现的：外包装箱的统一，方便装卸和清点;内包装细化程度高，便于物料的储藏使用;物料标签详细明确，方便使用和储运;成品仓、原料仓、设备仓等各仓库货仓平面图、物料卡明确详细，方便仓库日常管理;仓库的收发货管理措施的详细严格，利于控制进货和出货环节的错误发生;门店后厨营业结束前的日清日盘，利于质量控制和存量控制;严格的安全存量有利于保证质量，方便核对数量;ERP系统的深入利于管理的细化。 餐饮毕竟是劳动密集型服务行业，所有措施都需要综合考虑和平衡，中央厨房和后厨在这方面不应有任何区别。就像物流配送，时间线路选择上既要考虑门店的方便、物料的质量，也要考虑线路状况的好坏、仓库管理的便利、物流成本的高低等因素。 一位朋友曾经问过我应该选什么样的送货车，采用什么样的外包装?了解到他们是做海鲜酒楼的，我给出的建议是：由于门店集中在市区繁华路段且是白天配送，有鲜活水产需要打氧，厢式货车难以做到，所以建议采用泡沫保温箱装成品，使用江陵福特或者依维柯之类车辆运输的方式。泡沫保温箱成本低经济性佳、保温性能好且一次性使用利于保证质量卫生。 当然如果能在配送时间上有所调剂，最好采用各式厢式货车，根据储藏要求分类运输配送干货、冷藏和冷冻品，采用统一的纸箱或带盖塑料胶箱包装。但是这样必须兼顾控制成本保证产品质量，50公里路程每多配送一次，意味着增加约300元的配送成本，整年费用增加超过10万。 采购管理不同 餐厅后厨采购是多家比价过程，中央厨房采购是议价过程。 企业做上了规模，采购工作必须从事务性的工作转变管理性的工作，化采买工作为供应商的管理。因为价格而贸然更换供应商，是非常错误的行为。 一个常识性的做法就是和新的供应商谈的时候，由于品种和数量原因，新的供应商会用较低的价格和较好的质量来保证自己的客源，然后再逐步通过更换品种、降低质量、提高单价等各种手段提高自己的利润。即使建立了中央厨房，如果管理措施不到位，成本必定会增加。 商品销售所产生的额外利润，来源于成本和价值的信息不透明所产生的剪刀差，采购工作中的基础工作就是让货物成本透明化，搞清楚供应商的进价、成本等价格构成，才能和供应商主动地真正议价。 餐厅的采购活动更多的是多家比价的过程，中央厨房的规模采购则应是议价过程，否则规模化的优势无法体现。 议价的基础就是采购物品的价格构成信息，中央厨房的采购工作一定要逐步从事务性的工作中摆脱出来，采购人员应通过各种手段深入了解采购物品和服务价格的内幕构成，并通过采购规模真正掌握商品的议价权，把事务性的工作转移给下游的供应商去做，充分利用供应商的资源，通过实施对供应商的管理，发挥中央厨房的规模优势，保障原材料和服务的采购供给，降低采购成本。 【案例分享】 能力有限找第三方合作建中央厨房 嘉和一品超前建中央厨房，有效化解“三高一低” 作为嘉和一品的董事长，刘京京认为，中央厨房和信息化的建设可大大促进中餐的标准化程度，产品品质和食品安全更有保障。但是，他也提醒：中央厨房的投入也很大，动辄上千万元，因此不赞成所有的中式餐饮企业都自己建中央厨房，有些完全可以采取第三方合作的方式。 超前建立中央厨房 据了解，成立8年的嘉和一品在店面还只有3家的时候，就开始做店面后厨系统，开到第六家分店的时候，就开始与第三方合作，设立中央厨房。2009年的时候，嘉和一品正式建立了属于自己的中央厨房，约有5000平方米。如今，随着嘉和一品连锁店的不断增加，新的中央厨房已经开始投入使用。 作为一家中式餐饮企业，嘉和一品上马中央厨房还是比较超前的。“刚开始做的时候肯定要增加成本，场地费用、人员增加，虽然每个店减少一个人，但是中央厨房就增加了60个人，人力成本直接增加54人，场地、物流费用还没算进去。”刘京京说。 但是随着嘉和一品连锁店的不断增加，这些暂时增加的成本很快就被消化了，在分店达到20家的时候，中央厨房开始收支平衡。而且随着店面数量的增多，中央厨房的规模效应等很多优势都逐渐发挥出来。 首先，集中采购的规模成本优势就很明显，中央厨房集中采购一吨的鸡蛋和每个店面单独采购100斤鸡蛋的价格是不一样的;此外，集中加工，品质也有保证，专业化的加工，更加的精细化。 更为重要的是，标准化是一个一直困扰中式快餐企业的问题，中央厨房的建立，基本解决了标准化的问题。 信息化提升流程管理 “最近几年的稳健发展得益于中央厨房和信息化建设，我们在人财物、采购、加工、配送和出品全流程都实现了信息化管理，即使是外地的分店也实现了远程管理。”刘京京说，因为实现了信息化管理，菜品的销售排行、原料消耗多少都一目了然，这样在原料采购上，就只需要按照数据统计进行，而不用凭借人为经验。 今年以来，租金成本、人工成本、原材料成本的提高，让原本看起来很美的餐饮行业一下子遭遇了利润大幅度下滑，大量餐饮企业倒闭。这就是餐饮企业遭遇的所谓的“三高一低”。 嘉和一品在加大中央厨房投入的同时，对流程管理进行了重新规划，例如中央厨房的配送率提高后，后厨对高级厨师的需求大大降低，店面仅需要一般的技工人员就可以;在减员的同时，还要增效，由于店面技术的降低，要求员工全员通岗，以前一个员工可能只需要熟悉一两个岗位的业务，但是现在要求所有岗位的业务都要熟悉。 后厨人员的减少，也可以大大减少后厨的面积，提高店面的利用率，在这个基础上增加外卖窗口和速食吧，也可以创造新的收入来源。中央厨房不能变成后厨扩大版 来源 ：中国食品报冷冻产业周刊2012年12月12日 字体：大 中 小 现在餐饮企业都在向连锁化发展，中央厨房也迅速发展，只是在发展过程中更多是在原来餐厅后厨基础上的产量扩大，却忽略了中央厨房其他的更高价值所在，中央厨房即使建立也只是一个“扩大版”的餐厅后厨。 生产方式、工艺不同 餐厅后厨是少量精加工，中央厨房是规模化集中生产，生产方式决定了工艺上差别巨大。 以点心的制作为例。中央厨房的点心由于加工量巨大，蒸制的时候每次都是多笼一起蒸，蒸笼叠的层数高。开始一段时间，蒸笼内部的温度并不均匀，中心位置、上层蒸笼外围、中下层蒸笼外围等区域存在温度时间差，这很容易造成当蒸笼中心的点心已经开始蒸的时候，蒸笼边缘的点心继续在发酵，所以工艺技术重点和难点在发酵和蒸制工艺操作控制上。 对规模生产而言，每笼出现一个废品，就意味着超过千分之五的废品率，这对成本控制而言是绝对难以接受的。 而餐厅后厨的点心品种多，加工数量一般每次只需要12笼，蒸制时蒸笼层数低，蒸笼内温度分布能迅速均匀，所以工艺技术的重点和难点在包制造型和馅料调配上。 中央厨房对生产操作更加严谨，餐厅后厨制作更精细，更依赖厨师所掌握的配方技术。所以众多星级酒店的各色点心大师能做出各式精美绝伦的点心，却做不好中央厨房的最普通的大馅包子，就是这个原因。 管理模式不同 餐厅酒楼管理依靠各色大佬，管理模式是委托生产。中央厨房管理强调规范工艺，标准化配方，技术和人员都是自己的。 更大的区别在于管理上。 餐厅酒楼的出品全靠厨师的经验和技能来掌握，部门内部的管理也主要依靠各色大佬来掌控，后厨的人力补给也基本只能依靠大佬们的人脉，各种制度更多是嘴上说说。老板跟厨房老大的关系更多是种生意上的合作关系。因为技术是别人的，人员是别人的，管理也是依靠别人，老板和公司只是提供了场地、业务给厨房老大带来的团队去做，这样的管理模式实质上是委托生产的一种特殊形式。 中央厨房对企业而言其实承担了破除这种迷局的任务。通过采用新设备、规范生产操作工艺、标准化配方、强化物料和采购系统管理、打破原有的管理和人事架构，达到化技术为公司的技术、化人员为公司的真正员工的目的。 规范工艺、标准化配方是个极其繁重的基础性技术工作，这项工作又是个必须的不可缺少的工作，没有这个过程就不能真正实现规模化生产，企业建立的所谓中央厨房只是餐厅后厨的“扩大版”，这就是很多餐饮企业搞起中央厨房后一直经营不善的原因。 现实的做法是分解加工过程，让最后的热加工、摆盘等放门店后厨，配料和粗加工、切配、预处理等放中央厨房，然后逐步简化每步的加工工艺，并逐步规范工艺(包括门店后厨的)，标准化中央厨房的配方和加工工艺，加强门店后厨厨师的技能培训。 以鱼香肉丝为例：快餐的做法是炒好一大盘然后再翻热，通过规模加工来达到口味的标准统一。 但是正餐就不行，消费数量不固定，消费时间不固定，需要更佳的口感，顾客对口味有着更高的要求，必须小份现炒。 所以，在中央厨房把每份鲜肉或者冻肉都切配好，保鲜袋包装好，根据物流状况冷藏或者冷冻，另外配菜(木耳笋丝)等都洗净切好包装冷藏，包好一个码味包、一个鱼香汁包，甚至一个油包和一个大料包(做川菜的八角大料花椒)。 门店后厨厨师不用调味，不用切配，不用计算放油放盐的量，不用因为累了、身体不舒服而影响放盐放料的手准，不会有口味不标准的问题，不会有厨师试味的问题等各色问题，只要厨师的炒工能保持水准就好。物料控制难度也降低了许多，更易引入IT系统对物料进行管理。 在生产中调整并规范工艺配方，分解整个菜肴的加工过程，让制作变得简单，但是管理和监督更加严格，各种问题更容易控制。这是中央厨房的核心工作任务和责任。餐厅后厨没有这个任务，也没能力承担这个任务和责任。除了加工方式、管理方式外，这是两者最大区别之一。 物料管理不同 餐厅后厨管理物料更多靠人治，而中央厨房通过细节化的量化措施管理物料。 物料管理也体现着两者的差别。 餐厅后厨也有对物料的管理，甚至严格的餐厅会对一桶油等原料能出多少出品都有计算和规定，但这样的管理由于缺乏有效的措施更多是靠人治，而不是法治。 中央厨房日常管理中的一项重要任务就是对物料的量化管理。中央厨房如果不能采取有效的措施，在物料管理上将会是个扩大版的餐厅后厨，并且由于各个环节的增多，物流效率会下降、错误更多、浪费更大、成本更高。 物料量化管理的有效性是通过各种细节化的量化措施来实现的：外包装箱的统一，方便装卸和清点;内包装细化程度高，便于物料的储藏使用;物料标签详细明确，方便使用和储运;成品仓、原料仓、设备仓等各仓库货仓平面图、物料卡明确详细，方便仓库日常管理;仓库的收发货管理措施的详细严格，利于控制进货和出货环节的错误发生;门店后厨营业结束前的日清日盘，利于质量控制和存量控制;严格的安全存量有利于保证质量，方便核对数量;ERP系统的深入利于管理的细化。 餐饮毕竟是劳动密集型服务行业，所有措施都需要综合考虑和平衡，中央厨房和后厨在这方面不应有任何区别。就像物流配送，时间线路选择上既要考虑门店的方便、物料的质量，也要考虑线路状况的好坏、仓库管理的便利、物流成本的高低等因素。 一位朋友曾经问过我应该选什么样的送货车，采用什么样的外包装?了解到他们是做海鲜酒楼的，我给出的建议是：由于门店集中在市区繁华路段且是白天配送，有鲜活水产需要打氧，厢式货车难以做到，所以建议采用泡沫保温箱装成品，使用江陵福特或者依维柯之类车辆运输的方式。泡沫保温箱成本低经济性佳、保温性能好且一次性使用利于保证质量卫生。 当然如果能在配送时间上有所调剂，最好采用各式厢式货车，根据储藏要求分类运输配送干货、冷藏和冷冻品，采用统一的纸箱或带盖塑料胶箱包装。但是这样必须兼顾控制成本保证产品质量，50公里路程每多配送一次，意味着增加约300元的配送成本，整年费用增加超过10万。 采购管理不同 餐厅后厨采购是多家比价过程，中央厨房采购是议价过程。 企业做上了规模，采购工作必须从事务性的工作转变管理性的工作，化采买工作为供应商的管理。因为价格而贸然更换供应商，是非常错误的行为。 一个常识性的做法就是和新的供应商谈的时候，由于品种和数量原因，新的供应商会用较低的价格和较好的质量来保证自己的客源，然后再逐步通过更换品种、降低质量、提高单价等各种手段提高自己的利润。即使建立了中央厨房，如果管理措施不到位，成本必定会增加。 商品销售所产生的额外利润，来源于成本和价值的信息不透明所产生的剪刀差，采购工作中的基础工作就是让货物成本透明化，搞清楚供应商的进价、成本等价格构成，才能和供应商主动地真正议价。 餐厅的采购活动更多的是多家比价的过程，中央厨房的规模采购则应是议价过程，否则规模化的优势无法体现。 议价的基础就是采购物品的价格构成信息，中央厨房的采购工作一定要逐步从事务性的工作中摆脱出来，采购人员应通过各种手段深入了解采购物品和服务价格的内幕构成，并通过采购规模真正掌握商品的议价权，把事务性的工作转移给下游的供应商去做，充分利用供应商的资源，通过实施对供应商的管理，发挥中央厨房的规模优势，保障原材料和服务的采购供给，降低采购成本。 【案例分享】 能力有限找第三方合作建中央厨房 嘉和一品超前建中央厨房，有效化解“三高一低” 作为嘉和一品的董事长，刘京京认为，中央厨房和信息化的建设可大大促进中餐的标准化程度，产品品质和食品安全更有保障。但是，他也提醒：中央厨房的投入也很大，动辄上千万元，因此不赞成所有的中式餐饮企业都自己建中央厨房，有些完全可以采取第三方合作的方式。 超前建立中央厨房 据了解，成立8年的嘉和一品在店面还只有3家的时候，就开始做店面后厨系统，开到第六家分店的时候，就开始与第三方合作，设立中央厨房。2009年的时候，嘉和一品正式建立了属于自己的中央厨房，约有5000平方米。如今，随着嘉和一品连锁店的不断增加，新的中央厨房已经开始投入使用。 作为一家中式餐饮企业，嘉和一品上马中央厨房还是比较超前的。“刚开始做的时候肯定要增加成本，场地费用、人员增加，虽然每个店减少一个人，但是中央厨房就增加了60个人，人力成本直接增加54人，场地、物流费用还没算进去。”刘京京说。 但是随着嘉和一品连锁店的不断增加，这些暂时增加的成本很快就被消化了，在分店达到20家的时候，中央厨房开始收支平衡。而且随着店面数量的增多，中央厨房的规模效应等很多优势都逐渐发挥出来。 首先，集中采购的规模成本优势就很明显，中央厨房集中采购一吨的鸡蛋和每个店面单独采购100斤鸡蛋的价格是不一样的;此外，集中加工，品质也有保证，专业化的加工，更加的精细化。 更为重要的是，标准化是一个一直困扰中式快餐企业的问题，中央厨房的建立，基本解决了标准化的问题。 信息化提升流程管理 “最近几年的稳健发展得益于中央厨房和信息化建设，我们在人财物、采购、加工、配送和出品全流程都实现了信息化管理，即使是外地的分店也实现了远程管理。”刘京京说，因为实现了信息化管理，菜品的销售排行、原料消耗多少都一目了然，这样在原料采购上，就只需要按照数据统计进行，而不用凭借人为经验。 今年以来，租金成本、人工成本、原材料成本的提高，让原本看起来很美的餐饮行业一下子遭遇了利润大幅度下滑，大量餐饮企业倒闭。这就是餐饮企业遭遇的所谓的“三高一低”。 嘉和一品在加大中央厨房投入的同时，对流程管理进行了重新规划，例如中央厨房的配送率提高后，后厨对高级厨师的需求大大降低，店面仅需要一般的技工人员就可以;在减员的同时，还要增效，由于店面技术的降低，要求员工全员通岗，以前一个员工可能只需要熟悉一两个岗位的业务，但是现在要求所有岗位的业务都要熟悉。 后厨人员的减少，也可以大大减少后厨的面积，提高店面的利用率，在这个基础上增加外卖窗口和速食吧，也可以创造新的收入来源。中央厨房不能变成后厨扩大版 来源 ：中国食品报冷冻产业周刊2012年12月12日 字体：大 中 小 现在餐饮企业都在向连锁化发展，中央厨房也迅速发展，只是在发展过程中更多是在原来餐厅后厨基础上的产量扩大，却忽略了中央厨房其他的更高价值所在，中央厨房即使建立也只是一个“扩大版”的餐厅后厨。 生产方式、工艺不同 餐厅后厨是少量精加工，中央厨房是规模化集中生产，生产方式决定了工艺上差别巨大。 以点心的制作为例。中央厨房的点心由于加工量巨大，蒸制的时候每次都是多笼一起蒸，蒸笼叠的层数高。开始一段时间，蒸笼内部的温度并不均匀，中心位置、上层蒸笼外围、中下层蒸笼外围等区域存在温度时间差，这很容易造成当蒸笼中心的点心已经开始蒸的时候，蒸笼边缘的点心继续在发酵，所以工艺技术重点和难点在发酵和蒸制工艺操作控制上。 对规模生产而言，每笼出现一个废品，就意味着超过千分之五的废品率，这对成本控制而言是绝对难以接受的。 而餐厅后厨的点心品种多，加工数量一般每次只需要12笼，蒸制时蒸笼层数低，蒸笼内温度分布能迅速均匀，所以工艺技术的重点和难点在包制造型和馅料调配上。 中央厨房对生产操作更加严谨，餐厅后厨制作更精细，更依赖厨师所掌握的配方技术。所以众多星级酒店的各色点心大师能做出各式精美绝伦的点心，却做不好中央厨房的最普通的大馅包子，就是这个原因。 管理模式不同 餐厅酒楼管理依靠各色大佬，管理模式是委托生产。中央厨房管理强调规范工艺，标准化配方，技术和人员都是自己的。 更大的区别在于管理上。 餐厅酒楼的出品全靠厨师的经验和技能来掌握，部门内部的管理也主要依靠各色大佬来掌控，后厨的人力补给也基本只能依靠大佬们的人脉，各种制度更多是嘴上说说。老板跟厨房老大的关系更多是种生意上的合作关系。因为技术是别人的，人员是别人的，管理也是依靠别人，老板和公司只是提供了场地、业务给厨房老大带来的团队去做，这样的管理模式实质上是委托生产的一种特殊形式。 中央厨房对企业而言其实承担了破除这种迷局的任务。通过采用新设备、规范生产操作工艺、标准化配方、强化物料和采购系统管理、打破原有的管理和人事架构，达到化技术为公司的技术、化人员为公司的真正员工的目的。 规范工艺、标准化配方是个极其繁重的基础性技术工作，这项工作又是个必须的不可缺少的工作，没有这个过程就不能真正实现规模化生产，企业建立的所谓中央厨房只是餐厅后厨的“扩大版”，这就是很多餐饮企业搞起中央厨房后一直经营不善的原因。 现实的做法是分解加工过程，让最后的热加工、摆盘等放门店后厨，配料和粗加工、切配、预处理等放中央厨房，然后逐步简化每步的加工工艺，并逐步规范工艺(包括门店后厨的)，标准化中央厨房的配方和加工工艺，加强门店后厨厨师的技能培训。 以鱼香肉丝为例：快餐的做法是炒好一大盘然后再翻热，通过规模加工来达到口味的标准统一。 但是正餐就不行，消费数量不固定，消费时间不固定，需要更佳的口感，顾客对口味有着更高的要求，必须小份现炒。 所以，在中央厨房把每份鲜肉或者冻肉都切配好，保鲜袋包装好，根据物流状况冷藏或者冷冻，另外配菜(木耳笋丝)等都洗净切好包装冷藏，包好一个码味包、一个鱼香汁包，甚至一个油包和一个大料包(做川菜的八角大料花椒)。 门店后厨厨师不用调味，不用切配，不用计算放油放盐的量，不用因为累了、身体不舒服而影响放盐放料的手准，不会有口味不标准的问题，不会有厨师试味的问题等各色问题，只要厨师的炒工能保持水准就好。物料控制难度也降低了许多，更易引入IT系统对物料进行管理。 在生产中调整并规范工艺配方，分解整个菜肴的加工过程，让制作变得简单，但是管理和监督更加严格，各种问题更容易控制。这是中央厨房的核心工作任务和责任。餐厅后厨没有这个任务，也没能力承担这个任务和责任。除了加工方式、管理方式外，这是两者最大区别之一。 物料管理不同 餐厅后厨管理物料更多靠人治，而中央厨房通过细节化的量化措施管理物料。 物料管理也体现着两者的差别。 餐厅后厨也有对物料的管理，甚至严格的餐厅会对一桶油等原料能出多少出品都有计算和规定，但这样的管理由于缺乏有效的措施更多是靠人治，而不是法治。 中央厨房日常管理中的一项重要任务就是对物料的量化管理。中央厨房如果不能采取有效的措施，在物料管理上将会是个扩大版的餐厅后厨，并且由于各个环节的增多，物流效率会下降、错误更多、浪费更大、成本更高。 物料量化管理的有效性是通过各种细节化的量化措施来实现的：外包装箱的统一，方便装卸和清点;内包装细化程度高，便于物料的储藏使用;物料标签详细明确，方便使用和储运;成品仓、原料仓、设备仓等各仓库货仓平面图、物料卡明确详细，方便仓库日常管理;仓库的收发货管理措施的详细严格，利于控制进货和出货环节的错误发生;门店后厨营业结束前的日清日盘，利于质量控制和存量控制;严格的安全存量有利于保证质量，方便核对数量;ERP系统的深入利于管理的细化。 餐饮毕竟是劳动密集型服务行业，所有措施都需要综合考虑和平衡，中央厨房和后厨在这方面不应有任何区别。就像物流配送，时间线路选择上既要考虑门店的方便、物料的质量，也要考虑线路状况的好坏、仓库管理的便利、物流成本的高低等因素。 一位朋友曾经问过我应该选什么样的送货车，采用什么样的外包装?了解到他们是做海鲜酒楼的，我给出的建议是：由于门店集中在市区繁华路段且是白天配送，有鲜活水产需要打氧，厢式货车难以做到，所以建议采用泡沫保温箱装成品，使用江陵福特或者依维柯之类车辆运输的方式。泡沫保温箱成本低经济性佳、保温性能好且一次性使用利于保证质量卫生。 当然如果能在配送时间上有所调剂，最好采用各式厢式货车，根据储藏要求分类运输配送干货、冷藏和冷冻品，采用统一的纸箱或带盖塑料胶箱包装。但是这样必须兼顾控制成本保证产品质量，50公里路程每多配送一次，意味着增加约300元的配送成本，整年费用增加超过10万。 采购管理不同 餐厅后厨采购是多家比价过程，中央厨房采购是议价过程。 企业做上了规模，采购工作必须从事务性的工作转变管理性的工作，化采买工作为供应商的管理。因为价格而贸然更换供应商，是非常错误的行为。 一个常识性的做法就是和新的供应商谈的时候，由于品种和数量原因，新的供应商会用较低的价格和较好的质量来保证自己的客源，然后再逐步通过更换品种、降低质量、提高单价等各种手段提高自己的利润。即使建立了中央厨房，如果管理措施不到位，成本必定会增加。 商品销售所产生的额外利润，来源于成本和价值的信息不透明所产生的剪刀差，采购工作中的基础工作就是让货物成本透明化，搞清楚供应商的进价、成本等价格构成，才能和供应商主动地真正议价。 餐厅的采购活动更多的是多家比价的过程，中央厨房的规模采购则应是议价过程，否则规模化的优势无法体现。 议价的基础就是采购物品的价格构成信息，中央厨房的采购工作一定要逐步从事务性的工作中摆脱出来，采