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企业员工离职率高的成因和对策分析摘 要：21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。如何打造一支富有竞争力的人才队伍，如何留住自己所需要的人才，是一件关乎企业生存和发展的大事。因此，职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题，在对本企业一定的调研的基础上，对该问题的成因进行了归纳，尽量简化这一覆盖面极广的理论和实践课题，对产生的后果进行了分析，从而提出可行的对策。关键词：人力资源；竞争力，离职，离职率；忠诚度 前言 当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。正如每一位管理者知道的那样，要招到优秀员工已属不易，要留住他们更是难上加难。那么，怎样才能留住所需要的人才呢？本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 根据长期的研究，员工所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多大的关系。员工常常说是为了更高的报酬而离开企业，那是因为他们认为这是一个可以让人接受而且体面的理由。如果他们说是因为不满公司的治理机制而离开，就容易得罪那些有朝一日对自己有用的老东家。实际上，员工尤其是优秀员工的离职是企业综合管理体制与市场之间差距所造成的结果，是市场而不是企业最终决定着员工的流动。企业无法消除市场的吸引力，也无法将员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。企业只有从自身着手，让组织充满魅力和吸引力，这样才能够在激烈的劳动力市场竞争中拥有更多的选择权和话语权。 但是，本文将提供一套留住人才的系统解决方案供企业参考。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有： 一、 员工入职前就撬动员工的心 留住人才的前提是招聘到合适的员工，错误的雇用是人才流失的真正原因。很多公司的经验表明，雇用什么样的人对企业能否留住人才有着重大的关系。 连续多年分别蝉联 “ 亚洲最佳商务酒店 ” 和 “ 亚洲最佳雇主 ” 冠军的上海波特曼丽嘉员工流失率每年平均只有 18% ，而同市四星级以上酒店的员工流失率均为 22% 以上。在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是非常严格的，正如其总经理狄高志说： “ 在决定聘用一个人之前，我们会花很多心思和精力介绍丽嘉酒店的文化，了解他们的真实感受和想法。 ” ；同样，在咨询过程中工作中，我们也发现那些与企业价值观和文化相匹配的员工，其流动的概率明显比其他的员工低。1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法 宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：（1）对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征，是否拥有从事不同岗位所需要的特殊天赋，其个性和价值观是否与企业文化相符合等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。（2）对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。（3）招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。 1.2 没有为员工提供充分的发展机会 在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；（2）企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。 1.3 缺乏优秀的企业文化 很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。 1.4 员工对企业的前途缺乏信心 曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。 除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。 2 企业员工离职率高的后果 2.1 增加企业的经营成本，影响工作正常进行 员工非正常离职的成本到底有多大？美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。 2.2 影响企业的凝聚力 日本企业的管理实践证明，共同的价值观（企业文化核心）对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。 2.3 优秀人才的流失 一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。 3 应采取的对策 3.1 改变宽进宽出的方式，严把员工进入关 （1）规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。（2）改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。（3）可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。在招聘过程中，企业可以通过以下几个方面来提高招聘的有效性：（ 1 ）以前的稳定性。过去的行为是未来行为的最佳预测。应聘者在以前岗位干的时间越长，他们在将来岗位上长呆的可能性就越大，而那些经常跳槽的人也容易再次跳槽。（ 2 ）深层志趣（ Deeply Embedded Life Interests ）。如果工作与员工的深层志趣相契合，那么他们就更愿意留下。深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，决定着哪种工作让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐常常能转化为对工作的投入，使人们尽心尽力工作并避免辞职（ Timothy Butler ， 2003 ）。（ 3 ）工作预演（ Realime Job Preview ）。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息。企业不但要为应聘人提供当前工作的真实预演，而且也应该系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识并降低未来的员工流动率（ Leigh Branham ， 2002 ）。（ 4 ）员工推荐。与诸如通过职业介绍机构或招聘广告等其他渠道招聘的人相比，本企业员工推荐的人留下来的可能性要大得多；而那些通过猎头公司招来的人也许已经被猎头盯上了。（ 5 ）聘用回头员工。回头员工了解公司文化、熟悉业务，知道如何来开展工作，有利于提高工作效率，同时，经过比较而再次回头则会更加忠诚于企业，而且其本身所传达的是 “ 别地方的草没有此处绿 ” 的积极信号，对在职员工是一种提醒，有利于维持他们的稳定性。 3.2 为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度 （1）建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣。在这方面，企业可以根据激励性的职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等等各方面的设计，从而增强员工在工作中的积极感受。很多时候，留住员工并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。正如 2003 年 “ 亚洲最佳雇主 ” 诺和诺德（中国）制药公司的人力资源总监洪朝阳所说 :“ 公司能留住人才很重要的一个因素就是让员工认识到工作的意义。 ” 安捷伦（中国）公司人力资源总监卢开宇所说 :“ 想留住员工不是让员工在大树底下乘凉，而是让他们承担非常重要、有价值的工作，员工能够高度地参与公司的业务活动，并且引以为豪。 ”（2）员工帮助计划(EAP)是基于对人和现代组织的心理关照、健康维护和功能改进的一项新的研究和应用，正在世界各国发挥着越来越重要的作用。事实证明，成立EAP有助于发现和帮助解决员工的心理问题以及与之相关的组织气氛、企业文化等方面的问题，它对创业型企业的人力资源开发和管理具有重要意义。(3)工作激励。员工对自己工作充满抱怨，这一点是创业型企业员工普遍存在的问题，所以企业就要想方设法地为其核心员工提供令他们满意的工作。对于那些敢于挑战自己的员工，企业就应该尽量为他们提供有挑战性的工作，使员工的自身价值得到充分的体现；对于那些从事枯燥的工作的员工，管理者应该适当减少员工的工作强度，组织一些活动丰富员工的业余生活，使他们不致感到疲劳。管理者必须知道金钱对员工虽然很重要，但它并不是万能的。现代社会的发展使越来越多的人更关注个人和家庭生活质量，对于真正有能力的人更是如此。在这种情况下，企业如果试图通过提供高报酬来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，那么其效果会越来越差，那些不能使员工保持工作与生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。微软的 CFO 康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作 55 小时，失去与家人在一起的时间，降低了生活质量，同时越来越多的企业开始注重员工工作与生活的平衡性问题：柯达在美国罗彻斯特（ Rochester ）的总部设有专门负责 “ 多元化文化 ” 的办公室，下设专门的机构来负责平衡员工的工作与生活； IBM 公司制订了专门的欢娱生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确规定了要平衡员工的工作和家庭生活的关系等等企业在满足职工物质需要的同时，就应该从职工的尊重、和谐、成就和自我实现等精神需要方面激励员工，而非一味地靠加薪来激励员工。其次，激励方式不能过于单一，僵化。企业应该根据员工的实际情况制定相应的激励机制，使员工的积极性不因激励措施的不当而有所减弱。再次，在激励过程中不能忽略领导的行为。领导是激励的执行人也是第一责任人，作为领导，应该要做到自身廉洁，公正不偏，尊重支持员工，注重与员工的情感交流，使员工真正得到心理的满足和价值的体现。最后，企业对员工的激励要适度。激励是一柄双刃剑，虽然激励能很好地激励员工，但过度的激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。 3.3 实现企业文化的同化 正如伦敦商学院教授杰伊 康戈尔所说： “ 文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。 ” 员工在一个企业中工作时，当他个人的价值观与企业的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐，才能增强与企业的凝聚力。而企业文化恰恰是企业的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个企业要想留住优秀的员工，就必须培养一种对员工有吸引力的企业文化。通用电器是通过 “ 沟通 ” 来留住员工的心， GE 公司有这样的一句话：韦尔奇无处不在；广州本田则是通过 “ 喜悦 ” 文化留人的，其企业精神是 “ 生产喜悦、销售喜悦、购买喜悦 ”企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。（1）推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。（2）个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。职业生涯需要进行设计和管理，组织建立职业通道，依据组织成员各自的才能与愿望制订定向培养计划，以适应各工作岗位的需要，帮助人才充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰,并且与组织发展生涯相协调。 3.4 重视员工的培训 培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。20 世纪 80 年代开始，就业关系从一位雇主的长期安全雇佣转化为几个雇主的 “ 就业能力的雇佣 ” ，从永久雇员转化为核心员工和外包服务，因此，如果组织想留住最好的员工，就必须培养他们另谋高就的能力，提供充足的机会以增强其就业能力和推动其职业发展，而那些不能为员工提供学习与发展机会的企业越来越难以留住优秀人才，加速人才流失的做法，莫过于不给员工提高自身就业能力的机会。在与企业的实际接触过程中，我们也发现留在公司最长且忠心耿耿的，是公司为其提供充足的机会从而增强其就业能力、推动其职业发展的那些人，即使工作没有保障也是如此；而那些做出提高就业能力承诺却不采取行动的公司最为糟糕，不仅直接降低了员工的忠诚度，而且加大了他们的不安全感，削弱他们的敬业精神，加速员工的离职。正如美世咨询亚洲区总裁马洛仕所说： “ 增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工充分的理由留下来，从而延缓了他们的跳槽行为。 ”3.5 使员工树立对企业前途的信心 除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：（1）开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。（2）推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。 正如我们在前面所论述的那样，员工尤其是优秀员工的离职是企业综合管理体制与市场之间差距所造成的结果。因此，企业千万不要把离职责任全部归到员工身上，必须正确地对待员工的离职，才