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第四章项目范围管理 信息产业部培训中心 项目整体管理 范围管理 质量管理 成本管理 时间管理 人力资源 管理 风险管理 采购管理 沟通管理 核心功能 辅助功能 干系人需求 和期望 工具 技术 内容 一 简介二 启动三 范围计划四 范围定义五 范围验证六 范围变更控制 一 简介 项目范围管理目的使项目组与项目干系人就项目工作目标 工作内容和工作过程达成共识 项目工作目标VS用户需求 项目需求项目工作内容VSWBS项目工作过程VS项目生命周期模型 项目范围管理的主要工作内容启动项目制订范围计划定义项目范围核实项目范围范围变更管理 项目范围管理的重要性提供项目正确开展与实施的基础和依据需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因需求不清晰导致估计不准确 估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确性项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识 也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识 二 启动 输入项目合同企业战略计划项目选择标准历史信息 工具与技术项目选择方法专家判断 输出项目可行性研究报告 项目章程项目经理任命 启动 市场需求与项目选择 项目合同项目合同一般会说明项目要完成的产品或任务的特征通常 产品描述的详细程度根据项目的进展而趋于完备项目合同应该可以为制订项目章程 计划提供足够的依据对于软件项目 需求可能在早期非常不明确用户不知道要什么细化软件需求从而界定项目的范围 启动 战略计划与项目选择 战略计划启动并执行一个项目的目的应该服从于组织的整体战略目标盈利的需要 现金流的需要 市场开拓的需要等根据企业发展战略启动IT项目的过程制定IT战略计划进行关键业务分析制定IT项目计划为IT项目实施配置资源 项目选择 如何在众多可能的IT项目中选择出可以启动的项目 项目可行性分析必要性与重要性 市场 用户 的需要技术方案论证风险分析经济效益分析 NPV ROI社会效益分析结论项目决策 加权评分模型 项目经济效益分析 净现值分析 NPV 把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值 以计算一个项目预期的净货币收益与损失货币的时间价值概念今天的1元钱比明天的1元钱更值钱 至少你可以将1元钱存入银行 NPV t 1 nA 1 r tA 每年有现金流量r 折现率t 年份 项目经济效益分析 投资收益率 ROI ROI 总的折现收益 总的折现成本 总的折现成本投资收益率越高越好项目经济效益分析 投资回收期净现金流入补偿净投资所用的时间确定经过多长时间可以收回项目的成本 项目经济效益分析 投资回收期净现金流入补偿净投资所用的时间确定经过多长时间可以收回项目的成本 加权评分模型识别项目选择标准对各个标准赋于权重对每个标准进行评分计算加权得分 启动 请列举你所在的组织如何进行项目的前期论证 项目章程用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件 主要项目干系人要在项目章程上签字 以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致 项目章程的主要内容项目名称与授权日期项目经理及联络方式简要的项目范围说明书计划的项目管理方法概述项目组角色与职责描述审批栏 实例演示 项目章程 三 范围计划 输入产品描述项目章程约束假设 工具与技术产品分析效费比分析识别可选方案专家判断 输出范围说明书支持细节范围管理计划 范围说明书范围计划的主要交付物项目背景 说明执行项目的理由 项目的产品描述项目的可交付物通常是产品的细分项目的目标进度 费用 质量避免非量化的目标 非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔 四 范围定义 WBS的作用WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理的活动作为项目计划和跟踪的基础 WBS的结构类型两种类型交付物 工作产品 活动 任务 项目计划的WBS通常是两种类型的混合 WBS示例一 活动 WBS示例二 准备WBS计划不断细化WBS结构通过滚动计划方式不断细化WBS WBS分解的详细程度请根据以下准则检查WBS的详细程度任务可由单个人来完成吗 任务的完成状态可以验证吗 任务开始之后还会依赖于其他任务吗 任务所分配的时间是否过长而不利于管理 为了保证管理的有效性 对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日 WBS的层次WBS具有不同的层次 不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理 项目规模较小时 项目组长 项目规模较大时 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段 设计阶段 集成测试阶段和系统测试阶段 请讨论如何细分项目中的任务开发一个OA系统邮件系统文件发布公共信息查询个人信息发布 五 范围验证 输入范围说明书WBS项目计划 工具与技术正式评审 输出正式验收 可能出现的问题 目标不明确范围特别大 特别广缺少用户参与范围核实 项目