《如何批量生产“创意”,创意公司生产管理的华与华方法》.doc

如何批量生产“创意”，创意公司生产管理的华与华方法时常有新客户问我：“你们那么少的人，又那么多客户，如何保障对我们的服务？”或者非常仔细的要求我们提供项目组的人员名单和简历，要求我们配备“最好的人才”，基于此，汇报一下我们的生产方式，备查。华与华的知识体系和工作方法，都是我们自己磨练出来的。直到有一天，我接触到TPS丰田生产方式我才发现我们的生产管理方法和丰田汽车公司完全一模一样！这也正应了我一贯的理念：太阳底下无新事，我们要干的事都有别人干过，所谓“原创”，就是我们不知道别人干过，孤陋寡闻而已。下面，我就结合丰田生产方式，谈谈华与华作为一间创意公司的生产管理：1， 少人化2， 按订单生产3， 只提供一种标准化产品 我把“少人化”放在了第一条，因为这是对创意公司，或者任何公司最重要的一条。丰田强调少人化，也是说不要危机来了就裁员，而是从一开始就人少，生产方式按少人化来设计，始终坚持人少。人少带来什么呢？带来主动和效率。人一多，业务上就被动，要养活那么多人呀！人多了，生产上就人浮于事低效率。多大公司，都是20%的人干活，80%的人等靠要。那干活儿的20%的人，又是20%的时间挣钱，80%时间无效劳动。如何一开始就不要那80%没效益的人，再裁掉那80%无效劳动，这公司效益就增长25倍了。接了订单再生产，这是资源保障的核心。但确实相当多的业务是必须比稿投标来获取的，因为这一条，华与华放弃了很多非常好的业务机会，但我认为是值得的。没有人能比稿每次都赢，大概比5次赢1次吧，也就是说干5次才有1次是有人买单的，效益已经减了5倍。更可怕的是，一旦要比稿，公司最优秀的人力和精力永远投入在新的比稿上，客户只要付了钱，马上变得不重要。君不见经常有公司宣布汇集全球精英投入某个“世纪大比稿”，从来没人说汇集全球精英服务某个“世纪大客户”，因为精英们要投入下一个猎物呀。少人化，按订单生产，就是就是坚持公司团队的小规模，坚持不比稿，不投标，不为争取业务做方案。只为愿意先付款的客户工作。保证已付款客户得到最好的资源配置和服务，也保障我们工作的每一分钟都有人付钱。以少人化实现精益生产，才能在低成本下实现最高的资源配置。不贪心，不图大，相对低价格，绝对高质量。第3条只提供一种标准化产品，这又不是丰田的思想，是老福特的思想了。丰田是小批量多品种生产的方式，老福特是大规模单品种的生产方式。老福特说过那句著名的话：“顾客想要什么颜色的车都可以，只要是黑色的！”华与华只提供年度全案策划一种产品，只做年度服务的客户，我们拒绝了所有单项合作的合同。为您这一单我们得准备全部的资源，3个月后您走了，我们还得找别人，多费劲呀！ 4，U形生产线5，多技能工人6，全攻全守，高层团队直接负责所有项目的所有出品7，现场中心，一切创意都在现场。 这几条是创意生产的根本。提出U形生产线的还是丰田。福特发明了流水线，丰田发现，流水线的效率，是由效率最低的那个工位决定的，而且一个工位出问题整条线就停了，还找不出是那个工位的问题。丰田将生产线改为U形，U的中间站一个多技能工人，所有工作他一个人完成，这就创造了最高的工作效率，最好的生产质量，和问题的可追溯性。 创意工作更是这样，如果将创意工作彻底流水线化了，客户经理负责提案和客户沟通，发工作要求给策略部门，策略部门定策略，发要求给创意部门做创意世间最荒唐莫过于此！所有的事都是一件事，超过一半的创意是在和客户沟通的过程中产生的，负责客户的人不负责创意，做创意的人不下现场，是完全不能让人理解的事情。 华与华的客户人员，必须完成从客户服务、调研、策略、创意、文案、设计、制作的全部工作，所有的事都是你的，只是在每一个环节公司都有相应的专业资源支持。因为所有这些事，本来就是一件事，割裂开了必败无疑。所以公司的每个人都必须“多技能工化”，成为“多技能工人”。 一个客户人员如何完成这全部的工作呢，就需要全攻全守的生产机制，他（她）不是一个人在战斗，而是所有人一起在战斗。很多公司都分成不同的业务组，往往造成不同的组业务水平差距巨大，A组水平是80分，D组可能只有50分。华与华没有分组，高层团队直接负责所有项目的所有出品，这也是靠生产方式的设计实现的。 8，判断、分解。9，JUST IN TIME 信不信由你，做到上面这两条，可以直接消灭95的工作量。消灭了95的工作量，就还可以多做19件事！判断是第一生产力！如果你能对每件事都能一下子抓住本质，根本就没有那么多要干的活。很多工作都是被制造出来，帮倒忙的。如果把工作量分为100，通常50的工作任务是根本不应该干的，直接取消任务就好。45是该干但在不停的返工反复，只有5是正事，这是十分普遍的现象，我们的目标就是一下子抓住那5，用100的时间干那5。 要达到最高的工作效率，需要做到两条：一是只做该做的，二是不要返工。所以公司的高层，首先要负责对每一个项目做出“判断”，判断这个项目是怎么回事，该往那个方向走，需要补充掌握哪些资讯。没有判断，就不要开始，没有判断，就不要布置工作任务。华与华不分业务组，高层团队直接负责所有项目，就是负责“判断”，一是开始之前判断方向在哪儿，二是最后判断结果有没有解决问题。这两个判断，是公司的最高水平所在，不能把这个责任下移。判断之后是分解，迅速的分解工作，让每一个人动起来。用做一桌菜来形容，就是先决定要做一桌什么样的菜，然后派出人买菜、洗菜、切菜，之后大厨来炒菜，炒完再有人安排上菜。丰田提出JITJUST IN TIME，就是要让团队每一个人的时间，都得到充分利用，每一个工作之间相互的时间衔接都刚刚好。而各公司各种工作，到最后关头老板来了全盘推翻返工重做的案例比比皆是。老板还骂大家没用，实际是整个生产线的设计有问题。 10，A4计划。11，后工程引受，以终为始。12，全方位的改善，持续的改善。 任何事情只有简单才能成功，丰田强调，无论多大的战略、计划、创意都必须能够用一张A4纸清晰、明了、完整地表达。在华与华的大会议室里，我们有一整面墙的大玻璃板，用白板笔从这头写到那头，多大案子也必须得写完。后工程引受就是后工序决定前工序。哪里是后工序？渠道和终端是产品结构规划的后工序，所以要根据不同渠道终端来开发产品，设计产品结构和规格。货架陈列是包装设计的后工序，所以要根据货架陈列来设计包装。电视广告也是包装设计的后工序，要有包装才能拍广告么，所以也要根据广告创意来做包装设计，让广告创意和包装设计一体化，是陈列和广告，共同决定了包装。广告也是产品开发的后工序，所以要先创意广告，再发明产品。“华与华广告公司产品开发公司战略咨询公司”，就是一个“后工程引受”的道理。 最后，是全方位改善的意识，和持续改善的精神，每一点细节的改善，实际上都可以换得销售的回报。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神，抓住事物的本质，就会发现，改善的机会，无时无刻