绩效管理：一切从基础做起.doc

招专业人才，到一览英才网。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理，这是一个非常有意思的现象。一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。那么，该如何进行绩效管理?人才是企业最重要的资源，做好“招、用、育、留”的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种“以人为本、绩效导向”的企业文化。同时，希望通过绩效管理将个人绩效、部门绩效组织绩效与公司战略目标有机结合起来。 绩效管理是战略落地的工具，通过一年一度的公司策略地图制定、部门BSC制定的大讨论，不但将事业部的战略有效地分解下去，而且也让每一个员工在讨论中更清晰地理解公司的战略和目标。基于以上原因，推行绩效管理就很有必要了。全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标;第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。如果没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。同时，若公司缺乏对基层员工的业绩评价手段和工具，对员工评价主观性较强，影响了员工的积极性，不利于激发工作热情。在实际工作中，如果许多员工不知道自己在组织中的位置，也不清楚自己未来的发展方向，更没法了解通过努力完成哪些目标后可以获得晋升，处于一片“混沌”中。因此，为了能客观公正地评价员工，并实现经营目标与个人目标合理结合，绩效管理是一种有效的策略执行工具绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，并不是制定了绩效考核目标，填写好考核表格就算完成了绩效管理。在绩效管理中，沟通始终贯穿整个过程，尤其重视绩效考核后的沟通。每位管理者都应为部门中的员工做面谈，并为接受面谈者制定相应的改进计划或发展计划。同时，每位管理者需对绩效面谈的进度做出通报。这样，持之以恒，就会在公司内形成良好的绩效文化氛围。绩效管理现在有很多概念，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。但是绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。另外，绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。因而，也能推动员工的工作改善，增强上进心和干劲。由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的传统的模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中也会遭遇诸多阻力。例如：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现;员工不接受强制分布并产生了抵触情绪;中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。通过一连七场的辩论赛，对“是否应强制分布”、“绩效管理的核心在于主管还是员工”、“绩效管理的关键应用是不是在分配环节”等问题做了激烈